趙熙春

隨著全球制造業(yè)智能化浪潮的到來，傳統(tǒng)航天制造企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型形勢(shì)愈加嚴(yán)峻。首都航天機(jī)械有限公司作為百年航天制造企業(yè)，以數(shù)字化轉(zhuǎn)型為契機(jī)，直面存在的問題與自身發(fā)展差距，通過制定轉(zhuǎn)型實(shí)施策略與思路，自主開發(fā)ERP系統(tǒng)平臺(tái)，找準(zhǔn)企業(yè)改革的關(guān)鍵點(diǎn)與切入點(diǎn)，打通生產(chǎn)管理與成本管控主線，最終取得了良好的落地應(yīng)用效果，推動(dòng)企業(yè)進(jìn)入數(shù)字化管理新時(shí)代。

一、百年企業(yè)的管理“困境”

成立于1910年的首都航天機(jī)械有限公司，隸屬中國航天科技集團(tuán)運(yùn)載火箭技術(shù)研究院，是我國建立時(shí)間最長(zhǎng)、規(guī)模最大的運(yùn)載火箭總裝廠，也是目前唯一的火箭氫氧發(fā)動(dòng)機(jī)制造廠。公司總裝的長(zhǎng)征一號(hào)運(yùn)載火箭，成功將我國第一顆人造地球衛(wèi)星東方紅一號(hào)送入預(yù)定軌道，自此揭開了中國航天活動(dòng)的序幕。衛(wèi)星發(fā)射、載人航天、深空探測(cè)，公司為建樹中國航天發(fā)展的三座豐碑、推動(dòng)中國航天事業(yè)跨越發(fā)展做出了突出貢獻(xiàn)。

隨著航天發(fā)展新形勢(shì)下高強(qiáng)密度發(fā)射節(jié)奏的到來，百年老企也面臨新的管理“困境”。

航天型號(hào)產(chǎn)品的生產(chǎn)制造是一個(gè)非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程，公司當(dāng)前在線生產(chǎn)的型號(hào)產(chǎn)品累計(jì)達(dá)到百余種，各型號(hào)產(chǎn)品均由數(shù)萬個(gè)零件組成，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和功能復(fù)雜、可靠性要求高。型號(hào)產(chǎn)品研制和生產(chǎn)周期長(zhǎng)、設(shè)計(jì)變更大、工藝改動(dòng)頻繁，導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)常性調(diào)整成為常態(tài)。由于缺少實(shí)時(shí)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)支撐，傳統(tǒng)的人工生產(chǎn)流程管控方式難以在事前進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整，生產(chǎn)管控的滯后性又常常帶來零件庫存的積壓，導(dǎo)致車間庫房的零件庫存數(shù)量一直居高不下。與此同時(shí)，財(cái)務(wù)成本核算也長(zhǎng)期采取人工方式，成本歸集與實(shí)物流轉(zhuǎn)不完全同步，無法做到事前策劃、事中管控和事后分析。在這種因果循環(huán)作用下，公司面臨著巨大的型號(hào)產(chǎn)品交付壓力和企業(yè)經(jīng)營(yíng)壓力，通過信息化、數(shù)字化等技術(shù)手段，形成高效協(xié)同、低成本、精細(xì)化管理的經(jīng)營(yíng)與生產(chǎn)模式，已迫在眉睫。

然而，企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型并不是唯“數(shù)字”、唯“IT”，信息化并不意味著能夠代替管理。自2008年以來，公司也在不斷進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型嘗試。從外部購買了ERP信息化平臺(tái)，按照實(shí)施急迫要求與難易程度先后開展了制造資源、車間生產(chǎn)計(jì)劃、外協(xié)、在制品、型號(hào)物資庫存、市采物資、非生產(chǎn)型計(jì)劃等領(lǐng)域的管理實(shí)踐。但是這套ERP系統(tǒng)最終僅用在了部分領(lǐng)域，原因是難以有效貼合航天企業(yè)實(shí)際的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式，無法滿足公司的數(shù)字化管理需求。要想成功實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，必須要突破傳統(tǒng)ERP的建設(shè)理念，走出航天企業(yè)的ERP發(fā)展道路。在此背景下，公司搶抓機(jī)遇，以全面建成“中國航天智能制造的領(lǐng)軍企業(yè)”作為自身中長(zhǎng)期的發(fā)展目標(biāo)，推動(dòng)公司向“高質(zhì)量、高效率、高效益”智能制造企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型，全面推進(jìn)航天新一代ERP系統(tǒng)建設(shè)。

二、數(shù)字化轉(zhuǎn)型思路

圍繞轉(zhuǎn)型思路，公司搭建了信息化體系建設(shè)框架，從頂層設(shè)計(jì)開始，自頂向下合理規(guī)劃實(shí)施。信息化框架核心是圍繞基于ERP的數(shù)字化管理、基于PLM的數(shù)字化制造兩條主線來開展，底層以基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境、協(xié)同中心等為支撐，基于當(dāng)前主流開發(fā)技術(shù)，形成統(tǒng)一的身份認(rèn)證、數(shù)據(jù)總線、流程引擎等服務(wù)。通過搭建計(jì)劃、生產(chǎn)、人力、質(zhì)量、財(cái)務(wù)等ERP業(yè)務(wù)管理子系統(tǒng)，形成以產(chǎn)品BOM為核心的數(shù)據(jù)集成與傳遞，結(jié)合大數(shù)據(jù)、智能終端、BI等技術(shù)應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)面向型號(hào)的生產(chǎn)指揮調(diào)度、面前企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力分析，為決策層提供更加科學(xué)、直觀、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支撐。其中，ERP是實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理的核心工具手段?；诖耍居?019年1月召開了ERP系統(tǒng)建設(shè)啟動(dòng)會(huì)，ERP建設(shè)工作迅速全面開展。

經(jīng)過努力，公司已經(jīng)完成ERP系統(tǒng)框架的搭建，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化要點(diǎn)基本完成。與傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)建設(shè)要點(diǎn)不同的是，航天企業(yè)的ERP更關(guān)注生產(chǎn)及成本，一方面通過生產(chǎn)計(jì)劃來正向驅(qū)動(dòng)，另一方面通過財(cái)務(wù)成本分析進(jìn)行逆向跟蹤。在打通整個(gè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)管理鏈條的同時(shí)，牽引工藝、質(zhì)量、工時(shí)、資源等相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理模式進(jìn)行補(bǔ)充建設(shè)及優(yōu)化完善，從而帶動(dòng)公司整體數(shù)字化管理水平的提升。

ERP系統(tǒng)的實(shí)施是一項(xiàng)長(zhǎng)期、復(fù)雜的系統(tǒng)工程，因此ERP系統(tǒng)建設(shè)也被稱為“一把手”工程，領(lǐng)導(dǎo)的重視程度直接關(guān)系到系統(tǒng)建設(shè)成功與否。在此次ERP系統(tǒng)建設(shè)啟動(dòng)之初即成立了由公司領(lǐng)導(dǎo)組成的ERP系統(tǒng)建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組和專項(xiàng)工作組，確立了自頂向下的總體設(shè)計(jì)模式：由本人擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)審定ERP建設(shè)方案和實(shí)施計(jì)劃，再由具有的業(yè)務(wù)工作組進(jìn)行詳細(xì)的功能設(shè)計(jì)及開發(fā)工作。正是通過采用這種自頂向下的總體設(shè)計(jì)模式，確保了宏觀經(jīng)營(yíng)層面與具體操作層面的高度一致性，各部門能夠在統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)下開展系統(tǒng)建設(shè)與實(shí)施工作，大大提高了系統(tǒng)平臺(tái)的建設(shè)效率與質(zhì)量。

ERP系統(tǒng)建設(shè)從來不是一勞永逸的，需要長(zhǎng)期投入，伴隨企業(yè)的發(fā)展不斷地完善、迭代、更新。若沒有自主開發(fā)與維護(hù)的團(tuán)隊(duì)，后續(xù)將面臨高昂的維護(hù)費(fèi)用。此外，若一味引進(jìn)外部公司ERP產(chǎn)品，則設(shè)計(jì)人員可能是開發(fā)人員，思路提供者是管理人員，最終使用者是一線員工，三者很難做到需求匹配，整個(gè)系統(tǒng)使用體驗(yàn)差的問題在所難免，因此堅(jiān)持自主開發(fā)優(yōu)點(diǎn)突出。多年來，公司培養(yǎng)了一批熟悉業(yè)務(wù)流程、掌握整體信息化構(gòu)架和各應(yīng)用系統(tǒng)數(shù)據(jù)應(yīng)用的信息化骨干開發(fā)人員，這些人員了解業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，能給業(yè)務(wù)部門提供合理、準(zhǔn)確、有效的信息化方案，可以快速地確定系統(tǒng)邏輯，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)開發(fā)應(yīng)用，同時(shí)與業(yè)務(wù)部門之間的溝通也極為順暢，能確保業(yè)務(wù)需求變更的及時(shí)落地。

三、ERP建設(shè)成效初顯

1.打通計(jì)劃生產(chǎn)管理流程，落實(shí)全面生產(chǎn)管控。通過業(yè)務(wù)流程優(yōu)化調(diào)整，在生產(chǎn)管理方面，以型號(hào)研制計(jì)劃的制定、下達(dá)、追蹤為主線，依托ERP系統(tǒng)進(jìn)行生產(chǎn)各流程環(huán)節(jié)的管控。航天制造企業(yè)的生產(chǎn)流程主要是從接收上游設(shè)計(jì)單位的生產(chǎn)任務(wù)開始，由生產(chǎn)管理部門給生產(chǎn)主制車間下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃，因此，生產(chǎn)計(jì)劃的合理性尤為重要。ERP系統(tǒng)通過建立“需求-庫存-投產(chǎn)”配套模型，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)計(jì)算產(chǎn)品缺項(xiàng)，生產(chǎn)部門依據(jù)產(chǎn)品缺項(xiàng)下達(dá)對(duì)應(yīng)的配套投產(chǎn)計(jì)劃，確保生產(chǎn)計(jì)劃的合理性。

通過ERP系統(tǒng)，主制車間可在系統(tǒng)中接收生產(chǎn)部門下達(dá)的生產(chǎn)計(jì)劃，并通過ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)車間全流程的生產(chǎn)信息化管理，主制車間與協(xié)作車間之間亦可通過ERP系統(tǒng)的電子交接單、訂制單進(jìn)行生產(chǎn)協(xié)作，使生產(chǎn)環(huán)節(jié)更加透明高效。

完整的計(jì)劃生產(chǎn)管理網(wǎng)絡(luò)需要電子化的車間單據(jù)管理作為驅(qū)動(dòng)，ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)所有單據(jù)的電子化。結(jié)合產(chǎn)品工序完工匯報(bào)，詳細(xì)記錄工序級(jí)產(chǎn)品工時(shí)發(fā)生信息，為型號(hào)生產(chǎn)管理人員實(shí)時(shí)掌握產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度，財(cái)務(wù)人員進(jìn)行成本核算和內(nèi)利考核提供數(shù)據(jù)支撐。

在庫存管理方面，通過構(gòu)建庫存管理方案，建立全廠資源一本賬，以庫存臺(tái)賬為基礎(chǔ)，以電子入庫單、出庫單等處理單據(jù)為載體，詳細(xì)記錄庫房、庫位、物料、價(jià)格、費(fèi)用等信息，實(shí)現(xiàn)原材料、市采物資、工具、工裝、設(shè)備、儀器儀表、固定資產(chǎn)等各類資源出入庫的管理及財(cái)務(wù)賬務(wù)自動(dòng)統(tǒng)計(jì)。

ERP系統(tǒng)實(shí)施后，顯著降低了實(shí)物庫存。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2020年庫存實(shí)物9.16萬項(xiàng)，相較2019年下降35.3%。依托ERP系統(tǒng)中的項(xiàng)目計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)圖管理，季度計(jì)劃統(tǒng)計(jì)周期由原來的1個(gè)月縮短到2-3天，6千多項(xiàng)零部組件任務(wù)的大型項(xiàng)目縮減至200項(xiàng)，項(xiàng)目關(guān)鍵路線和關(guān)鍵工作的定位更加準(zhǔn)確和清晰。

2.重構(gòu)財(cái)務(wù)成本核算方式，提升財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理水平。成本是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，成本核算是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基礎(chǔ)。公司之前成本核算方式為人工二級(jí)核算，核算時(shí)間長(zhǎng)且具有滯后性。通過ERP系統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理子系統(tǒng)，針對(duì)性的建立了一套航天成本核算體系，以生產(chǎn)過程中的“質(zhì)量控制卡”（簡(jiǎn)稱“質(zhì)控卡”）為橋梁，將生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理與財(cái)務(wù)管理有機(jī)結(jié)合，通過制造費(fèi)、管理費(fèi)等十四項(xiàng)基礎(chǔ)成本庫的搭建和自動(dòng)采集，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)核算與產(chǎn)品加工過程同步。

在單發(fā)型號(hào)成本的核算思路上面，通過完整的產(chǎn)品實(shí)物裝配BOM，向下分解所有的裝入件項(xiàng)目清單，根據(jù)裝入件清單中的合格證號(hào)及質(zhì)控卡號(hào)，關(guān)聯(lián)到相應(yīng)的加工、裝配完工成本數(shù)據(jù)，然后通過數(shù)據(jù)的匯總計(jì)算，形成部組件以及產(chǎn)品的總體成本數(shù)據(jù)。在此基礎(chǔ)上，通過產(chǎn)品分價(jià)管理，細(xì)化產(chǎn)品實(shí)物價(jià)格至生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)車間依據(jù)電子訂制單和交接單等單據(jù)進(jìn)行收入核算，自動(dòng)生成內(nèi)部利潤(rùn)報(bào)表，便捷支撐內(nèi)外部績(jī)效考核及經(jīng)費(fèi)審價(jià)。

以成本和內(nèi)利考核牽引，助力公司各部門找準(zhǔn)成本挖潛的切入點(diǎn)，促進(jìn)降本增效工作落到實(shí)處，實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)管理的良性循環(huán)與迭代。財(cái)務(wù)管理也擺脫了手工賬務(wù)核算歷史，成本核算工作日由2天縮短至2小時(shí)，核算人員由63人減少至6人，有效促進(jìn)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型。結(jié)合財(cái)務(wù)大數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)關(guān)鍵指標(biāo)（KPI、金融負(fù)債、成本費(fèi)用、部門利潤(rùn)等）的可視化瀏覽，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策提供及時(shí)、準(zhǔn)確的智能分析。

3.變革與優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。ERP系統(tǒng)實(shí)施后，公司各部門的工作流程、組織結(jié)構(gòu)均發(fā)生了不同程度的變化與調(diào)整，如新成立了綜合財(cái)務(wù)部統(tǒng)籌財(cái)務(wù)管理工作。業(yè)務(wù)流程的變革又催生出新的制度與標(biāo)準(zhǔn)，“電子交接單管理要求”、“內(nèi)利管理辦法”、“成本核算管理要求”、“質(zhì)量數(shù)據(jù)記錄要求”等一系列制度隨之發(fā)布，數(shù)字化管理的思想深入人心。

數(shù)字化管理轉(zhuǎn)型的實(shí)質(zhì)是用信息化的手段，實(shí)現(xiàn)管理的制度化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化。數(shù)字化管理改變的不僅是粗放的經(jīng)營(yíng)管理模式，更重要的是讓大家做到謀事重經(jīng)營(yíng)、做事講經(jīng)營(yíng)。管理更加科學(xué)、高效，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量會(huì)越來越好，員工的幸福指數(shù)也會(huì)越來越高。事實(shí)證明，航天制造企業(yè)也可以實(shí)施科學(xué)管理，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化管理轉(zhuǎn)型。通過信息技術(shù)與航天科研生產(chǎn)任務(wù)緊密融合，全面實(shí)施智能制造，是實(shí)現(xiàn)航天制造企業(yè)科研生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，推動(dòng)我國從航天大國向航天強(qiáng)國邁進(jìn)的必由之路。

（作者單位：首都航天機(jī)械有限公司）