北京大成企業(yè)研究院

推進(jìn)混合所有制改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，是我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革的重大創(chuàng)新，更是鞏固我國(guó)基本經(jīng)濟(jì)制度的重要途徑。十九大以來，黨中央、國(guó)務(wù)院多次提出“積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)”的要求，中央及地方混改的力度不斷增大，國(guó)有資本與民營(yíng)資本互相融入的雙向混改實(shí)踐不斷深入。既有成功的案例，也面臨不少問題和困惑。因此，有必要對(duì)混改的典型案例，特別是那些通過混改有效轉(zhuǎn)變機(jī)制、企業(yè)發(fā)展實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量飛躍的混改案例進(jìn)行研究、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，推進(jìn)混合所有制改革更好發(fā)展。

2019年1月，民營(yíng)鋼鐵企業(yè)德龍集團(tuán)出資200億元，重整面臨破產(chǎn)的天津國(guó)企“渤鋼系”，3月22日，德龍正式接收天鐵、天鋼等17家鋼鐵企業(yè)，由德龍控股的新混合所有制企業(yè)——新天鋼集團(tuán)成立。作為改革開放以來的最大規(guī)?；旄陌咐?，新天鋼集團(tuán)從誕生之初就受到廣泛關(guān)注。兩年多來，在天津市委市政府的支持下，經(jīng)過德龍集團(tuán)和新天鋼集團(tuán)干部職工上下同心、共同努力，新天鋼走出危機(jī)、扭虧為盈，煥發(fā)了新的活力，產(chǎn)量增加、效益提升、環(huán)境變美、人心變亮、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和影響力與日俱增。2020年進(jìn)入中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)，位列第101名，在中國(guó)制造業(yè)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)中排名第53名，銷售收入在天津市民營(yíng)企業(yè)中排名第三。

梳理新天鋼混改歷程，總結(jié)混改經(jīng)驗(yàn)和做法，對(duì)更好、更深入的推進(jìn)混合所有制改革，促進(jìn)國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)共同發(fā)展，都具有典型意義。

一、渤海鋼鐵債務(wù)積重難返，重整困難重重

渤海鋼鐵集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱渤鋼集團(tuán)）組建于2010年，由天津鋼鐵集團(tuán)有限公司、天津冶金集團(tuán)有限公司和天津天鐵冶金集團(tuán)有限公司等4家天津國(guó)有鋼鐵集團(tuán)整合而成。上述幾家企業(yè)合并報(bào)表后，渤鋼集團(tuán)在2014年一度位居《財(cái)富》世界500強(qiáng)第327位，2015年躍升至304位。然而，依靠行政力量推動(dòng)合并的渤鋼集團(tuán)大而不強(qiáng)，下屬四家集團(tuán)各自為政，實(shí)質(zhì)性重整一直未能完成。

2015年年底以來，受經(jīng)濟(jì)下行、鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能過剩、企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)問題等因素影響，渤鋼集團(tuán)陷入了嚴(yán)重的債務(wù)危機(jī)，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)陷入困境，正常生產(chǎn)不能維持，職工收入大幅下降。根據(jù)《財(cái)新周刊》2019年2月的報(bào)道，截至2018年4月末，剝離天津鋼管之后的“渤鋼系”總資產(chǎn)1150億元，總負(fù)債2430億元，凈資產(chǎn)為負(fù)1280億元。如果加上天津鋼管，整個(gè)原渤鋼集團(tuán)負(fù)債近3000億元，凈資產(chǎn)為負(fù)1420億元，已經(jīng)嚴(yán)重資不抵債（詳見表1）。

渤鋼集團(tuán)的困境，是其多年的體制沉疴累積造成的。作為天津市的重點(diǎn)國(guó)企，各級(jí)政府對(duì)其可謂扶持有加，然而，2010年合并后，渤海鋼鐵及其所屬4家國(guó)有企業(yè)始終沒有形成良好的治理結(jié)構(gòu)，缺乏市場(chǎng)意識(shí)、不注重效益，機(jī)制落后、管理粗放。主要表現(xiàn)為：一是所有者缺位，責(zé)任鏈條缺失，導(dǎo)致較為嚴(yán)重的“內(nèi)部人控制”問題，造成國(guó)有資產(chǎn)流失;二是企業(yè)管理行政化，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)“官本位”思想嚴(yán)重，領(lǐng)導(dǎo)多、中層多、機(jī)關(guān)人多，而干活的人少，人浮于事，效率低下;三是機(jī)制僵化，干部能上不能下，職工分配“大鍋飯”，干多干少一個(gè)樣，甚至多干不如少干，導(dǎo)致員工積極性不高，技術(shù)骨干流失;四是不注重經(jīng)濟(jì)效益，盲目投資擴(kuò)大規(guī)模，導(dǎo)致債務(wù)膨脹，資金鏈斷裂;五是管理混亂，企業(yè)內(nèi)控機(jī)制形同虛設(shè)，部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)甚至職工“靠鋼吃鋼”“靠廠吃廠”，腐敗問題高發(fā)多發(fā)。由于多年嚴(yán)重虧損和債務(wù)危機(jī)，渤海鋼鐵成為當(dāng)?shù)卣某林匕?，幾萬員工的生計(jì)都成為問題，政府每年拿出幾十億元進(jìn)行補(bǔ)貼。

渤鋼集團(tuán)債務(wù)危機(jī)爆發(fā)后，先后提出過多輪債務(wù)重整方案，由于債權(quán)人損失過大，方案均未獲債權(quán)人認(rèn)可，自行協(xié)議重整未獲得成功。

2018年6月，天津市政府成立“渤鋼系”企業(yè)清算組。8月法院正式裁定受理債權(quán)人申請(qǐng)的“渤鋼系”破產(chǎn)重整，納入重整的有48家企業(yè)，破產(chǎn)管理人為天津市高院指定的“渤鋼系”企業(yè)清算組。9月14日“渤鋼系”破產(chǎn)管理人發(fā)布《關(guān)于渤鋼集團(tuán)重整招募戰(zhàn)略投資者的公告》，向全社會(huì)公開招募戰(zhàn)略投資者。

二、德龍入主渤鋼，打造民營(yíng)鋼鐵巨頭

盡管“渤鋼系”近1800萬噸的產(chǎn)能吸引了不少企業(yè)目光，但渤鋼管理落后、人員和財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)重、設(shè)備環(huán)保欠賬多等弊病也讓很多企業(yè)望而卻步。沙鋼、建龍、方大等多家民營(yíng)鋼鐵巨頭都曾有意參與渤鋼混改，卻在戰(zhàn)略投資人投標(biāo)前退出了競(jìng)爭(zhēng)。最終，經(jīng)過三輪篩選，德龍?jiān)趹?zhàn)投遴選中勝出，2019年1月16日，德龍與管理人簽署《渤鋼系企業(yè)重整投資協(xié)議》，1月30日“渤鋼系”企業(yè)重整案第二次債權(quán)人會(huì)議表決通過了《渤鋼系企業(yè)重整計(jì)劃（草案）》，1月31日，天津市高級(jí)人民法院、天津市第二中級(jí)人民法院裁定批準(zhǔn)該重整計(jì)劃。

（一）堅(jiān)守初心，逐夢(mèng)鋼鐵，企業(yè)家精神支撐丁立國(guó)“賭上身家性命”參與渤鋼混改

德龍集團(tuán)由丁立國(guó)于1992年創(chuàng)辦。當(dāng)年丁立國(guó)從深圳市福田區(qū)物資局辭職下海，創(chuàng)辦唐山長(zhǎng)城軋鋼廠，賺到人生第一桶金3000萬元。1995年，租賃唐山豐豐軋鋼公司。2000年，收購(gòu)負(fù)債率122%的邢臺(tái)新牟鋼鐵，開啟長(zhǎng)流程煉鋼。2006年，唐山市德龍鋼鐵有限公司在樂亭縣建成投產(chǎn)。2020年，位于印尼蘇拉威西省青山工業(yè)園區(qū)的印尼德信鋼鐵有限公司建成投產(chǎn)。

1.德龍集團(tuán)“十年磨一劍”，做好自己，厚積薄發(fā)

自成立以來，德龍集團(tuán)就堅(jiān)持把鋼鐵作為核心業(yè)務(wù)，憑借二十多年的專注、民營(yíng)企業(yè)靈活高效的體制機(jī)制何科學(xué)管用的治理方式，企業(yè)堅(jiān)持穩(wěn)健發(fā)展，保持健康的資產(chǎn)負(fù)債率和充足的現(xiàn)金流。在參與渤鋼混改之前，德龍集團(tuán)已經(jīng)成為旗下?lián)碛腥忆撹F廠、產(chǎn)能1500萬噸鋼的民營(yíng)鋼鐵企業(yè)，各項(xiàng)效益效率指標(biāo)均處于行業(yè)前列。

德龍一直堅(jiān)持環(huán)保綠色發(fā)展路線。2013年至今，德龍鋼鐵累計(jì)投資30.25億元，按照國(guó)家最嚴(yán)標(biāo)準(zhǔn)，采用國(guó)際最先進(jìn)環(huán)保技術(shù)，年人均環(huán)保投入13.63萬元，噸鋼環(huán)保運(yùn)行成本達(dá)到300元左右，是全國(guó)最高的。在環(huán)保治理上，德龍已達(dá)到世界鋼鐵企業(yè)一流水平，成為了全國(guó)公認(rèn)的標(biāo)桿。德龍鋼鐵是國(guó)家第一批“綠色工廠”;全國(guó)第一家鋼鐵企業(yè)國(guó)家AAAA級(jí)旅游景區(qū);全國(guó)唯一通過環(huán)保A類企業(yè)評(píng)價(jià)公示的民營(yíng)鋼鐵企業(yè)。

多年來德龍集團(tuán)專注鋼鐵業(yè)，研究分析鋼鐵市場(chǎng)規(guī)律，抵住多次擴(kuò)張機(jī)會(huì)的誘惑，強(qiáng)調(diào)做專、做精、做強(qiáng)、做長(zhǎng)，積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)和人才，伺機(jī)厚積薄發(fā)。正是由于在鋼鐵行業(yè)里深耕多年積累下的口碑和經(jīng)驗(yàn)，德龍集團(tuán)才能夠從參與競(jìng)爭(zhēng)渤海鋼鐵集團(tuán)混改的眾多企業(yè)中脫穎而出。德龍集團(tuán)充足的現(xiàn)金流、較為成熟健全的市場(chǎng)化管理體系和一流的環(huán)保水平，都是當(dāng)時(shí)渤鋼集團(tuán)混改所急需注入的重要外部力量。

2.丁立國(guó)“賭上身家性命”參與渤鋼混改

德龍集團(tuán)董事長(zhǎng)丁立國(guó)一直胸懷實(shí)業(yè)報(bào)國(guó)的夢(mèng)想，浸潤(rùn)鋼鐵行業(yè)多年，丁立國(guó)對(duì)行業(yè)規(guī)律有自己的認(rèn)識(shí)，他認(rèn)為，我國(guó)鋼鐵行業(yè)集中度僅36.8%，而日、韓和歐盟分別是85%、75%和73%，中國(guó)要從鋼鐵大國(guó)成為鋼鐵強(qiáng)國(guó)，就必須提高行業(yè)集中度，加快淘汰落后產(chǎn)能，才能增強(qiáng)我國(guó)鋼鐵行業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力和話語權(quán)。因此，中國(guó)的鋼鐵企業(yè)要高質(zhì)量上規(guī)模，確立在全球行業(yè)的地位，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中占得先機(jī)，成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力世界一流的企業(yè)。

2017年12月亞布力中國(guó)企業(yè)家論壇在天津召開，論壇期間天津市委書記李鴻忠出面邀約丁立國(guó)參與渤鋼混改。丁立國(guó)敏銳意識(shí)到，參與渤鋼集團(tuán)混改，是德龍實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能規(guī)模躍升、確立行業(yè)地位、實(shí)現(xiàn)他“鋼鐵夢(mèng)”的一次難得機(jī)會(huì)。

首先是獲得產(chǎn)能和規(guī)模。2017年，盡管德龍?jiān)诋a(chǎn)鋼廠產(chǎn)能合計(jì)超千萬噸，但依然無法躋身國(guó)內(nèi)前十。由于我國(guó)鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能過剩、環(huán)保壓力大，主管部門連續(xù)幾年通過嚴(yán)格的產(chǎn)能置換、落后產(chǎn)能淘汰、環(huán)保限產(chǎn)等方式化解產(chǎn)能過剩。在這樣的宏觀環(huán)境下，新建擴(kuò)大鋼鐵產(chǎn)能幾乎是不可能的，只能在存量上做文章。而渤鋼旗下多家企業(yè)已被工信部納入符合《鋼鐵行業(yè)規(guī)范條件》企業(yè)名單，對(duì)于無法擴(kuò)大規(guī)模的民營(yíng)鋼鐵企業(yè)來說，渤鋼的產(chǎn)能是非常寶貴的資源。并購(gòu)渤鋼后，將使德龍規(guī)模大幅提升，產(chǎn)量從原來的1500萬噸提高到3500萬噸，一躍躋身國(guó)內(nèi)前五，位列第一梯隊(duì)。

其次，渤海鋼鐵區(qū)位優(yōu)勢(shì)明顯。天津地理位置優(yōu)越，具備很好的港口物流條件，在鐵礦石原料及鋼材產(chǎn)品的運(yùn)輸方面具有成本優(yōu)勢(shì)。天津又是我國(guó)主要的鋼材市場(chǎng)，金屬制品業(yè)發(fā)達(dá)，每年對(duì)鋼材的需求在4000萬噸左右，本地鋼材產(chǎn)能僅能滿足其三分之二，這意味著大部分產(chǎn)品可以在本地消化，大大節(jié)省銷售和物流成本。

三是獲得優(yōu)秀人才和產(chǎn)業(yè)工人隊(duì)伍。作為國(guó)有企業(yè)，渤鋼集團(tuán)及其下屬企業(yè)擁有一批較高素質(zhì)的管理和技術(shù)人員，其中不乏優(yōu)秀人才，盡管前幾年由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難有部分人才流失，但員工的整體素質(zhì)還是不錯(cuò)的。渤鋼還有幾萬熟練的產(chǎn)業(yè)工人，這也是難得的資源。如果能更好的調(diào)動(dòng)員工積極性，做到合理使用、人才適崗、資源適配、人盡其才，這些員工才能夠釋放出更大的活力。

四是獲得渤鋼的裝備和基礎(chǔ)設(shè)施。如天鋼集團(tuán)是新世紀(jì)投產(chǎn)的企業(yè)，許多設(shè)備自美國(guó)、意大利、德國(guó)等國(guó)進(jìn)口，具有較好的技術(shù)水平，可是由于天鋼經(jīng)營(yíng)情況一直不好，先進(jìn)的設(shè)備沒有充分發(fā)揮作用。又如天鐵、天鋼有自用鐵路一百多公里和相應(yīng)運(yùn)輸設(shè)備，生產(chǎn)需要大量的鐵礦石、焦炭等物料，以及鋼坯、鋼材等制成品的運(yùn)輸，可以充分發(fā)揮自有鐵路的低運(yùn)輸成本優(yōu)勢(shì)。

同時(shí)，丁立國(guó)也清醒的認(rèn)識(shí)到，重整渤海鋼鐵，對(duì)德龍既是機(jī)會(huì)，更是挑戰(zhàn)，渤海鋼鐵體量巨大，負(fù)擔(dān)沉重，關(guān)系復(fù)雜，困難重重，混改面臨諸多不確定性的問題，存在著巨大風(fēng)險(xiǎn)。曾有多位領(lǐng)導(dǎo)、多位企業(yè)家朋友、家人都對(duì)德龍參與渤鋼混改不看好，勸阻他不要參與。但是經(jīng)過深思熟慮和反復(fù)論證，以及激烈和痛苦的思想斗爭(zhēng)，內(nèi)化于心的敢闖敢拼、勇于冒險(xiǎn)的企業(yè)家精神終于在丁立國(guó)的思想中占了上風(fēng)，他下定決心，放手一搏，賭上身家性命也要抓住這次難得的做強(qiáng)做大鋼鐵產(chǎn)業(yè)的機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)心中的夢(mèng)想。

（二）剝離“非鋼”，專注主業(yè)，新天鋼重整再出發(fā)

根據(jù)重整方案，“渤鋼系”企業(yè)分為兩部分，資產(chǎn)負(fù)債均分離：一部分是以鋼鐵為主業(yè)，包括渤鋼下屬17家公司，叫“新渤鋼”的鋼鐵平臺(tái)，涉及資產(chǎn)584.30億元（評(píng)估值）、承債1651.27億元，引入德龍鋼鐵做戰(zhàn)投;一部分以非鋼鐵為主業(yè)，包括剩余31家公司，叫“老渤鋼”的非鋼平臺(tái)，涉及資產(chǎn)716.63億元（評(píng)估值），承債1216.63億元，由信達(dá)資管、建信信托等盤活處置。新老渤鋼鋼鐵及非鋼平臺(tái)資產(chǎn)合計(jì)1300.93億元（評(píng)估值），負(fù)債合計(jì)2867.90億元。

抱著堅(jiān)守鋼鐵主業(yè)的初心，德龍堅(jiān)持只重整“渤鋼系”鋼鐵平臺(tái)的資產(chǎn)，而不接收“非鋼平臺(tái)”，盡管“非鋼平臺(tái)”有天津市內(nèi)多處樓宇物業(yè)，又即便是天津市政府將靜海區(qū)團(tuán)泊湖附近的1萬畝土地注入“非鋼平臺(tái)”，德龍也絲毫不為所動(dòng)。丁立國(guó)說，“我是來煉鋼的，很專注，不是搞非鋼多元化發(fā)展的”，表現(xiàn)出一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)家的強(qiáng)大定力和堅(jiān)定的實(shí)業(yè)情懷。

新渤鋼平臺(tái)的重整方案是“現(xiàn)金清償+留債+債轉(zhuǎn)股”，其中，現(xiàn)金清償160億元，包括職工債權(quán)43億元，以及每一家普通債權(quán)中50萬元以下（含50萬元）債權(quán)部分等;留債179億元;債轉(zhuǎn)股方面，設(shè)立了兩層平臺(tái)：控股平臺(tái)和運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，鋼鐵資產(chǎn)在兩個(gè)平臺(tái)劃分。除去清償和保留債務(wù)的，剩余1312.3億債務(wù)轉(zhuǎn)為控股平臺(tái)股權(quán)，對(duì)應(yīng)出資424億元，相當(dāng)于每3.11元債權(quán)對(duì)應(yīng)1元注冊(cè)資本。

德龍出資200億，3億參股控股平臺(tái)，197億用在運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，其中160億用來清償債務(wù)，剩余40億充當(dāng)新天鋼的流動(dòng)資金。重整后運(yùn)營(yíng)平臺(tái)（新天鋼集團(tuán)）由德龍持股59.16%，債權(quán)人持股40.84%。控股平臺(tái)由債權(quán)人持股99.7%，德龍持股0.3%。

為保證重組順利實(shí)施，天津市政府給予了大力支持，積極為德龍解決原渤鋼的歷史遺留問題，為新天鋼混改保駕護(hù)航。盡管沒有為新天鋼重整直接資金補(bǔ)貼，但政府的支持給德龍免去后顧之憂。如：稅務(wù)方面，不會(huì)因重組本身帶來稅務(wù)負(fù)擔(dān);土地保障，重組獲得的國(guó)有劃撥土地，暫不需要轉(zhuǎn)成出讓土地，暫不面臨繳納土地出讓金的問題;因環(huán)保和淘汰落后產(chǎn)能而退出的企業(yè)，政府將給予補(bǔ)償，位于天津靜海區(qū)的天冶軋三鋼鐵產(chǎn)能退出，職工安置費(fèi)用由政府負(fù)擔(dān)。

三、轉(zhuǎn)換機(jī)制、涅槃重生，八大舉措讓新天鋼煥然一新

2019年3月15日，德龍重整班子進(jìn)入新天鋼，首先接管財(cái)務(wù)，整頓安全保衛(wèi)，嚴(yán)控原材料采購(gòu)入口和產(chǎn)品銷售出口，堵住漏洞，立竿見影，第二個(gè)月就轉(zhuǎn)虧為盈。經(jīng)過在新天鋼兩年多“摸爬滾打”式的重整，丁立國(guó)與高管們共同的感觸是“混”不易、“改”太難，因?yàn)檫@是兩種體制機(jī)制、兩種文化理念、兩種價(jià)值觀念、兩種管理模式的交鋒和碰撞，所有權(quán)改變并不能一蹴而就，要使新天鋼重?zé)ㄐ律仨殘?jiān)決地轉(zhuǎn)變觀念、引入民營(yíng)機(jī)制，實(shí)行改革。

混改以來，德龍集團(tuán)和新天鋼集團(tuán)勠力同心，轉(zhuǎn)變干部職工觀念，轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制，強(qiáng)化企業(yè)管理，堵塞各種漏洞，不斷加大投資，補(bǔ)上歷史欠賬，補(bǔ)齊各項(xiàng)短板?；旄呐e措讓新天鋼煥然一新，干部職工的收入穩(wěn)步提高、發(fā)展信心不斷增強(qiáng)、產(chǎn)量屢創(chuàng)歷史新高、生產(chǎn)效益大幅提升、環(huán)保水平不斷優(yōu)化、創(chuàng)新成果不斷涌現(xiàn)。

2020年，新天鋼實(shí)現(xiàn)銷售收入802億元，利潤(rùn)總額40.4億元，稅金15億元，股東分紅40億元，整體盈利能力顯著提高，超額完成利潤(rùn)指標(biāo)，職工收入增長(zhǎng)30%;進(jìn)入中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)，位列第101名，中國(guó)制造業(yè)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)第53名，天津市民營(yíng)企業(yè)銷售收入第三名。2021年，在部分產(chǎn)能退出的情況下，新天鋼集團(tuán)預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售收入941億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)63.2億元（詳見表2）。

（一）轉(zhuǎn)變觀念，凝心聚力，混改獲得感提振干部職工信心

企業(yè)追求經(jīng)濟(jì)效益的最終落腳點(diǎn)應(yīng)該是員工幸福，這是德龍，也是新天鋼一直秉持的理念。此次混改，德龍陸續(xù)接收重整的17家企業(yè)，共有渤鋼集團(tuán)在冊(cè)員工44019名。如何團(tuán)結(jié)好、安排好、使用好老員工，是新天鋼混改能否成功的關(guān)鍵，也是德龍面臨的最大挑戰(zhàn)。

混改前，職工人心渙散、情緒低落，缺乏活力和凝聚力。德龍接收渤鋼后，堅(jiān)持穩(wěn)定發(fā)展，堅(jiān)持以職工為本，關(guān)心關(guān)愛員工，采取了一系列措施穩(wěn)定員工情緒、激發(fā)員工工作熱情，確保了數(shù)萬名職工就業(yè)穩(wěn)定、收入穩(wěn)定增長(zhǎng)、生活條件改善。兩年多來，新天鋼集團(tuán)充分發(fā)揮民營(yíng)控股混合所有制的市場(chǎng)機(jī)制優(yōu)勢(shì)，鋼越煉越多，越煉越好，經(jīng)濟(jì)效益顯著提升，于此同時(shí)，通過建立新的考核和激勵(lì)機(jī)制，打破大鍋飯，多勞多得，員工收入平均提高30%，實(shí)際成效讓大家嘗到改革的甜頭。員工的心氣足了，工作更有干勁，混改的獲得感讓員工對(duì)混改的前景和企業(yè)的未來充滿了信心。

信任和依靠原有干部職工，接收平穩(wěn)有序

正式接管渤鋼系鋼鐵板塊以后，面對(duì)17家實(shí)體企業(yè)和44019名職工，德龍將新天鋼發(fā)展的立足點(diǎn)牢牢的放在依靠原有干部職工的基礎(chǔ)之上，只派駐了不到200名管理和骨干技術(shù)人員。

新天鋼管理層對(duì)原渤海鋼鐵干部職工坦誠(chéng)相待，采取有針對(duì)性的思想工作解開員工的思想包袱。針對(duì)干部職工中普遍存在的對(duì)未來迷茫、不安，人心浮動(dòng)，甚至對(duì)混改有抵觸情緒的情況，新天鋼管理層不隱藏問題，不回避矛盾，與廣大干部職工誠(chéng)懇交流。各級(jí)黨組織及混改初期進(jìn)駐企業(yè)的國(guó)資委專班人員將企業(yè)的真實(shí)情況、面臨的困境向職工交底。集團(tuán)黨委還開展“萬人談心談話”活動(dòng)，談話3.5萬余人次，向廣大干部職工講清混改的意義和企業(yè)未來的發(fā)展前景。通過真誠(chéng)溝通，廣大干部職工意識(shí)到，企業(yè)與員工是命運(yùn)共同體，這次司法重整、進(jìn)行混改是企業(yè)起死回生的唯一機(jī)會(huì)，只有通過混改甩掉債務(wù)和體制機(jī)制包袱，新天鋼才能輕裝上陣，并邁向嶄新的未來。天鋼集團(tuán)下屬煉鐵廠，德龍沒有派一個(gè)人入廠，機(jī)器設(shè)備沒有變，從管理到生產(chǎn)還是原來的干部和職工，當(dāng)他們消除了疑慮、樹立了信心、振奮了精神、激發(fā)了內(nèi)在動(dòng)力，生產(chǎn)力大大提高，質(zhì)量得到保證，效益不斷增加，整個(gè)工廠舊貌換新顏。

混改后，為貫徹《勞動(dòng)法》，新天鋼天鐵公司提議把車間“四班兩運(yùn)轉(zhuǎn)”改成“四班三運(yùn)轉(zhuǎn)”，引發(fā)了一些長(zhǎng)期對(duì)企業(yè)不滿的天鐵員工強(qiáng)烈反應(yīng)，2019年3月23日發(fā)生了大量員工聚集的職工訴訪事件，部分聚集人員沖擊生產(chǎn)場(chǎng)地，威脅高管人身安全，情況一度十分危急。最終在天津、河北兩地政府的全力支持和疏導(dǎo)下，這一事件得到平穩(wěn)處置，避免了另一起“建龍通鋼事件”的發(fā)生。為了解員工訴求，丁立國(guó)專程趕到公司，除了跟職工座談外，他還臨時(shí)提出去職工家里吃飯，面對(duì)面了解職工的生活情況和利益訴求。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的真誠(chéng)態(tài)度和對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)任的精神，使員工們消除了怨氣和疑慮，在新天鐵公司管理層以及黨委、工會(huì)的共同努力下，混改思路和改革舉措得到越來越多員工的理解和支持。

妥善安置冗員，優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)

原渤鋼集團(tuán)職工存在員工年齡結(jié)構(gòu)老化（天鋼和天鐵平均年齡在48-49歲），冗員多且安置難等問題。為減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)，提高經(jīng)營(yíng)效率，新天鋼采取多種方式安置冗余人員，優(yōu)化企業(yè)人員結(jié)構(gòu)。

針對(duì)臨近退休年齡的職工推出了內(nèi)退政策，達(dá)齡員工可以自愿申請(qǐng)，許多員工辦理了內(nèi)退。對(duì)產(chǎn)能退出的兩家企業(yè)，天津冶金集團(tuán)軋三鋼鐵有限公司和遷安軋一鋼鐵集團(tuán)有限公司的約5000名員工，采取按高于法定標(biāo)準(zhǔn)全額支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的方式進(jìn)行了安置。由于處理得當(dāng)，沒有發(fā)生員工上訪和訴訟問題。

截至2021年3月底，通過上述企業(yè)退出、與德龍間的人員流轉(zhuǎn)以及自然減員等方式，新天鋼員工數(shù)從接收時(shí)的44000余人減少至32000人左右，員工平均年齡進(jìn)一步降低，結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化。

關(guān)心關(guān)愛員工，用真心真情換人心

新天鋼高度關(guān)注員工穩(wěn)定工作，制定一系列提高員工福利的措施，提供慰問金、發(fā)放蛋糕卡、組織職工體檢、組織多樣化的文體活動(dòng)，改善員工食宿條件，建立職工洗衣房、提高食堂菜品質(zhì)量等，員工幸福感明顯加強(qiáng)。

同時(shí)，在天津市政府的支持下，新天鋼采取多種措施盡力解決歷史遺留問題，不讓職工帶著老問題進(jìn)入新企業(yè)。以天鐵公司為例，該公司2019年底完成職工工資池兌付，涉及職工個(gè)人資金24.7億元;徹底解決農(nóng)民工公積金問題，償付在津繳納公積金欠額6.18億元，涉及5574人;協(xié)調(diào)天津市相關(guān)部門，全面啟動(dòng)退休職工與在職職工在津住房產(chǎn)權(quán)證辦理工作;一次性解決職工互助金問題，確保職工的基本權(quán)益等。

積極穩(wěn)妥推進(jìn)人力資源制度改革，有效激勵(lì)員工干勁

原渤海鋼鐵在人員管理制度僵化，干部職工普遍缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和危機(jī)感，安于現(xiàn)狀，創(chuàng)新不足，不適應(yīng)鋼鐵行業(yè)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。為有效調(diào)動(dòng)人員積極性，混改后新天鋼集團(tuán)開始穩(wěn)妥推進(jìn)勞動(dòng)、人事、分配三項(xiàng)制度改革。使企業(yè)人員管理逐漸從混改前的“人員一個(gè)不能少、工資只能多不能少、干部能上不能下”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮芾砣藛T能上能下、職工能進(jìn)能出、收入能增能減”。

一是改革完善干部選拔、引進(jìn)、任用、考核和淘汰機(jī)制，形成閉環(huán)和良性循環(huán)。

在用人方面，新天鋼人才使用方針是“想干事，給機(jī)會(huì);干成事，給平臺(tái);干優(yōu)秀，給地位”。打破原有的選拔任用機(jī)制，根據(jù)業(yè)績(jī)大膽提拔、使用新干部，不搞論資排輩，不唯學(xué)歷，更重能力，競(jìng)聘上崗，建立起“能者上、平者讓、庸者下”的選任機(jī)制。

二是打破大鍋飯，建立起了按勞分配、多勞多得，有獎(jiǎng)有罰的薪酬分配制度。

混改前，渤海鋼鐵在分配與激勵(lì)方面存在著國(guó)企的通病，干多干少一個(gè)樣、干與不干一個(gè)樣，甚至干活不如不干活。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)那些愛鬧事的員工不敢管、不愿管，放任自流，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)陷入困境時(shí)，甚至出現(xiàn)了無正當(dāng)理由不上班的人能夠正常發(fā)工資、正常上班的卻經(jīng)常無法按時(shí)領(lǐng)到工資的怪現(xiàn)象，嚴(yán)重挫傷了廣大員工的工作積極性，打擊了想努力、想干事、不想混日子的員工的工作熱情。

混改后，在保持原有的待遇和福利基礎(chǔ)上，新天鋼打破國(guó)企大鍋飯的分配方式，設(shè)立新的考核制度和薪酬分配方式，以產(chǎn)量、成本、利潤(rùn)三個(gè)核心指標(biāo)考核部門和個(gè)人。在生產(chǎn)方面，通過增加考核工資比例，將薪酬與能力、業(yè)績(jī)、貢獻(xiàn)等直接掛鉤等措施，激發(fā)組織效能，提升全員勞動(dòng)生產(chǎn)率。同時(shí)，還建立了產(chǎn)量、指標(biāo)即時(shí)激勵(lì)的制度，只要達(dá)到指標(biāo)或超額完成指標(biāo)，當(dāng)天獎(jiǎng)勵(lì)、立即兌現(xiàn)。公司建立了合理化建議的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，號(hào)召員工多提建設(shè)性意見，只要產(chǎn)生效益、降低成本，不管大小，都有獎(jiǎng)勵(lì)。規(guī)則簡(jiǎn)單清晰，獎(jiǎng)罰分明，多勞多得、少勞少得，干得多就掙得多，有效激發(fā)了干部職工的工作積極性。

以冷軋薄板公司鍍鋅分廠為例，該廠機(jī)組設(shè)備是連續(xù)生產(chǎn)線，上下游崗位加起來有十多個(gè)。哪個(gè)崗位出現(xiàn)消極怠工，馬上就能反映在產(chǎn)品上，到了月底，這些瑕疵就體現(xiàn)在工資上。由于職工工資是根據(jù)每個(gè)月考核情況、產(chǎn)品質(zhì)量等綜合計(jì)算，因此即使是同一崗位的兩個(gè)人，工資也會(huì)有多有少。產(chǎn)品質(zhì)量好，工資就多，工人的積極性得到了有效調(diào)動(dòng)。

加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，增強(qiáng)員工主人翁意識(shí)

新天鋼集團(tuán)，由德龍、天鋼、天鐵、天冶發(fā)展歷史、企業(yè)文化各異的4家企業(yè)整合而來，為了增強(qiáng)員工對(duì)新天鋼的認(rèn)同感和歸屬感，進(jìn)而提升責(zé)任感，使原來分屬4家企業(yè)的干部職工心往一處想、勁往一處使，新天鋼集團(tuán)把企業(yè)文化建設(shè)擺在了至關(guān)重要的位置上。新天鋼以鋼鐵實(shí)業(yè)報(bào)國(guó)為使命，致力于打造鋼鐵工業(yè)典范，用“鍥而不舍、勇往無前、無所畏懼”的新天鋼精神激勵(lì)和凝聚全體干部職工。公司還凝練“聽黨話、跟黨走，實(shí)業(yè)報(bào)國(guó)、復(fù)興中華”的企業(yè)核心價(jià)值觀，將“為自己成長(zhǎng)而奮斗、為家庭幸福而奮斗、為贏得尊嚴(yán)而奮斗、為美好未來而奮斗”作為新天鋼人的誓言，讓“會(huì)操心、敢著急、能解決”成為新天鋼人的做事風(fēng)格。同時(shí)，還制定了《員工行為準(zhǔn)則》《企業(yè)文化手冊(cè)》等，并發(fā)放到每一個(gè)員工手中，通過廣泛宣傳教育，使新天鋼的使命、目標(biāo)、企業(yè)精神、價(jià)值理念在每一名員工的思想中扎根，并正在轉(zhuǎn)化為行動(dòng)準(zhǔn)則。

現(xiàn)在，在新天鋼集團(tuán)的各廠區(qū)內(nèi)，“會(huì)操心、敢著急、能解決”這“九字管理真經(jīng)”張貼在最顯眼處，激勵(lì)著每位職工更新思想觀念，轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)。新天鋼鼓勵(lì)每一名員工都培育一盆綠植，在火紅的煉鋼爐前養(yǎng)花，花盆寫上責(zé)任人，寫上該員工的座右銘和心愿，通過這種形式表達(dá)員工的心聲，在潛移默化中凝聚著員工的心氣。再如，天鋼公司廠區(qū)中有一道被命名為“月季大道”的圍墻，墻體布滿了有繪畫專長(zhǎng)的職工們彩繪的月季，成為廠區(qū)一道亮麗的風(fēng)景線，既美化了環(huán)境，更表達(dá)了新天鋼員工對(duì)企業(yè)美好未來的真誠(chéng)向往。通過重塑企業(yè)文化，搭建干事創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，激發(fā)了3萬多名干部職工的潛能，精神面貌煥然一新。

人心穩(wěn)定，為新天鋼轉(zhuǎn)變機(jī)制、優(yōu)化管理、降本增效等提供了堅(jiān)強(qiáng)保障。兩年來，隨著新天鋼生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)走上正軌并蒸蒸日上、生產(chǎn)環(huán)境變優(yōu)變美、職工收入水平不斷提高，混改后企業(yè)實(shí)實(shí)在在的變化，用事實(shí)打消了職工心中的疑慮，新天鋼廣大職工對(duì)企業(yè)改制和身份轉(zhuǎn)變，也從最初的質(zhì)疑、觀望和心存僥幸，轉(zhuǎn)變?yōu)榻邮堋⑿湃魏统錆M期許，思想觀念煥然一新，人心士氣得到提振。“收入更高、干勁更足”，已經(jīng)成為新天鋼員工的普遍感受。

（二）轉(zhuǎn)換機(jī)制，優(yōu)化結(jié)構(gòu)，市場(chǎng)化改革激發(fā)企業(yè)活力

混改前，渤海鋼鐵企業(yè)管理行政化，干部作風(fēng)官僚化，企業(yè)體制機(jī)制不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新形勢(shì)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力嚴(yán)重不足。由于體制機(jī)制僵化，渤海鋼鐵很多寶貴資源沒有得到充分、合理的利用，應(yīng)有的價(jià)值沒有發(fā)揮出來?；旄暮?，新天鋼集團(tuán)充分發(fā)揮民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)清晰、機(jī)制靈活、市場(chǎng)反映敏銳、創(chuàng)新能力強(qiáng)、注重經(jīng)營(yíng)效益的優(yōu)勢(shì)，在轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制上不斷突破，使企業(yè)發(fā)展面貌得到了快速改善。

優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)，減少層級(jí)，精簡(jiǎn)管理人員，實(shí)現(xiàn)快速?zèng)Q策

原渤海鋼鐵組織機(jī)構(gòu)臃腫、部門職能重疊、企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策層級(jí)多、鏈條長(zhǎng)反應(yīng)慢，很多領(lǐng)導(dǎo)和部門不敢擔(dān)責(zé)、不愿作為?；旄暮?，新天鋼提出企業(yè)作風(fēng)是“快速反應(yīng)，立即就辦”，對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整優(yōu)化，對(duì)管理部門進(jìn)行了整合優(yōu)化，企業(yè)管理實(shí)現(xiàn)了扁平化，決策、管理效率大幅提高。

如天鋼棒材廠廠長(zhǎng)王炳霞曾多次向上級(jí)部門提出軋鋼前熱送鋼坯的工序工藝改造的想法，但相關(guān)建議報(bào)送后卻石沉大海，一直得不到反饋。新天鋼集團(tuán)成立后，她看到改變的希望，再次提出工藝改造的想法，沒想到很快得到領(lǐng)導(dǎo)的響應(yīng)，僅一個(gè)月的時(shí)間這個(gè)想法就落地了。僅此一項(xiàng)改造，使天鋼公司在軋鋼生產(chǎn)中指標(biāo)創(chuàng)紀(jì)錄300多項(xiàng)次。

再如冷軋薄板公司的酸軋機(jī)組使用的一種軋制油，早已實(shí)現(xiàn)了國(guó)產(chǎn)替代，但混改前從2008年到2018年，公司一直沿用進(jìn)口產(chǎn)品，技術(shù)質(zhì)量部幾次向上級(jí)申請(qǐng)使用國(guó)產(chǎn)產(chǎn)品，都沒有獲得批準(zhǔn)。混改后該部工程師再次申請(qǐng)軋制油國(guó)產(chǎn)化替代，管理層很快批復(fù)同意并撥付資金。使用國(guó)產(chǎn)產(chǎn)品后，每年采購(gòu)費(fèi)用就為公司節(jié)省120多萬元，實(shí)現(xiàn)間接效益400多萬元。

在優(yōu)化改革組織機(jī)構(gòu)的同時(shí)，新天鋼還對(duì)管理人員、特別是中層人員進(jìn)行了大幅精簡(jiǎn)，改變了原來管理層人浮于事、能上不能下的狀況。集團(tuán)的中層管理人數(shù)大幅減少，截至2021年3月底，天鋼集團(tuán)的中層人數(shù)從200人下降到80人，天鐵公司的處級(jí)干部由混改前的123名下降到74名，科級(jí)干部也優(yōu)化減少了174名。

加強(qiáng)資源統(tǒng)籌整合，打破企業(yè)內(nèi)部條塊分割

混改前，渤海鋼鐵各公司各自為政，沒有真正實(shí)現(xiàn)整合。各分公司內(nèi)部同樣條塊分割，下屬各企業(yè)、各業(yè)務(wù)單元各自為政、經(jīng)營(yíng)分散，總部統(tǒng)一管控力度不足，企業(yè)之間在經(jīng)營(yíng)上缺乏銜接和協(xié)調(diào)機(jī)制，內(nèi)部矛盾與損耗突出，企業(yè)資源無法統(tǒng)籌利用，集約化程度低，企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率低下。這些矛盾和問題集中體現(xiàn)在財(cái)務(wù)管理、采購(gòu)管理、產(chǎn)能協(xié)調(diào)、資產(chǎn)管理、物流管理等方面。

混改后，新天鋼打破原有條塊分割的管理模式，統(tǒng)籌企業(yè)資源調(diào)配利用，在組織上和管理上集團(tuán)一盤棋，統(tǒng)一調(diào)配資源，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部協(xié)作，實(shí)現(xiàn)資源共享，通過集約化管理降低運(yùn)營(yíng)成本、提高運(yùn)營(yíng)能力。如天津天鐵煉焦化工有限公司（天焦公司）原隸屬于天鐵集團(tuán)，與天鋼集團(tuán)只有一墻之隔，由于分屬于不同的上級(jí)公司管理，焦化廠生產(chǎn)的焦炭銷售到外地，而天鋼煉鐵廠所需焦炭要到外地采購(gòu)，舍近求遠(yuǎn)，增加了采購(gòu)、運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)成本。焦化廠煉焦過程中生產(chǎn)的焦?fàn)t煤氣本可送至鐵廠循環(huán)利用，但20年來由于四大鋼廠各自為政，這些焦?fàn)t煤氣都白白燒掉，每年價(jià)值約4000萬元。德龍入駐后，首先拆除兩家企業(yè)之間的圍墻，通過新建的傳送皮帶和管道將天焦公司生產(chǎn)的焦炭和生產(chǎn)過程產(chǎn)生的焦?fàn)t煤氣直接送至天鋼集團(tuán)高爐，實(shí)現(xiàn)了資源共享、循環(huán)利用，既提高了效率，降低噸鋼成本，又有利于環(huán)保。

變二級(jí)核算為一級(jí)核算，實(shí)行全過程成本控制

混改前，渤海鋼鐵財(cái)務(wù)管理、成本分析脫離市場(chǎng)，對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)不敏感，采用較為原始的二級(jí)核算制度，管理小團(tuán)隊(duì)化，缺乏整體意識(shí)，如從采購(gòu)到軋制，各個(gè)環(huán)節(jié)各自算賬。有些下屬公司的采購(gòu)部門為了降低成本，購(gòu)買品位僅在54、55的低品位礦，反而導(dǎo)致能耗、焦炭成本升高，抬高了全流程成本?；旄暮?，新天鋼全面推行財(cái)務(wù)一級(jí)核算制度，逐步實(shí)現(xiàn)“日成本、周分析、月考核”的成本管控模式。同時(shí)，集團(tuán)每天對(duì)生產(chǎn)成本進(jìn)行跟蹤、分析、管控;集團(tuán)給分廠下指標(biāo)，分廠再給各作業(yè)區(qū)下指標(biāo)，層層壓指標(biāo);每一個(gè)分廠派駐財(cái)務(wù)駐場(chǎng)專職人員，以財(cái)務(wù)指導(dǎo)行政工作。

在改革成本核算制度的基礎(chǔ)上，新天鋼還對(duì)采購(gòu)等環(huán)節(jié)進(jìn)行審計(jì)和流程管控，用成本指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策，以產(chǎn)量提升帶動(dòng)成本降低。在原料方面把住進(jìn)口關(guān)，一方面要求原料檢驗(yàn)報(bào)告必須與原料真實(shí)情況相符，禁止以次充好;另一方面要求所有購(gòu)進(jìn)的物料都由生產(chǎn)部門提出，生產(chǎn)給出物料的指標(biāo)要求，采購(gòu)按照指標(biāo)進(jìn)貨，從以前的“進(jìn)啥吃啥”改成“吃啥進(jìn)啥”，最終實(shí)現(xiàn)全流程控制成本，改變了以前各個(gè)環(huán)節(jié)分散控制成本的弊端。

如冷軋薄板公司（原鞍鋼天鐵），由于冷軋市場(chǎng)產(chǎn)品與原材料價(jià)差較小，行業(yè)整體常常處于微利或虧損的狀態(tài)，對(duì)價(jià)格就顯得異常敏感。想要盈利，就必須隨時(shí)把握市場(chǎng)行情并快速反應(yīng)，盡可能低買高賣?；旄那?，鞍鋼天鐵采取月底結(jié)算模式，公司先生產(chǎn)，月底根據(jù)行情再結(jié)算，由于缺乏及時(shí)研判，甚至?xí)?jīng)常出現(xiàn)價(jià)格倒掛的現(xiàn)象，生產(chǎn)的越多，虧損的越多?；旄暮螅静扇×恕版i單鎖價(jià)”的營(yíng)銷模式，一筆訂單生產(chǎn)前，根據(jù)產(chǎn)品種類、規(guī)格，把相關(guān)的價(jià)格浮動(dòng)空間都算出來，按照市場(chǎng)情況提前做研判，先確定原材料價(jià)格、生產(chǎn)成本、產(chǎn)品價(jià)格，一單一議、一單一算，確保合理的利潤(rùn)率。

再如天鐵公司，混改前實(shí)行二級(jí)核算制度，分成了二十多個(gè)段位，采購(gòu)工作各自為政?；旄闹笕考泄芾?，同時(shí)優(yōu)化供應(yīng)商結(jié)構(gòu)。在新的采購(gòu)模式下，新天鐵的外礦采購(gòu)成本一直維持在較低水平，原料、燃料質(zhì)量也得到了更好的保障。

（三）精細(xì)管理，降本挖潛，優(yōu)化管理提升盈利水平

混改后，新天鋼全面推行德龍積累的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，不斷優(yōu)化內(nèi)部管理挖潛增效，通過提高生產(chǎn)節(jié)奏、改進(jìn)技術(shù)、調(diào)整工藝，以及開發(fā)適銷對(duì)路產(chǎn)品等措施，在較短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)量大幅提升，成本大幅下降，效益不斷向好。

以天鐵公司為例，2020年，圍繞降本增效、精細(xì)管理，天鐵公司成立了5個(gè)項(xiàng)目攻關(guān)組、5個(gè)降本增效組、5個(gè)項(xiàng)目推進(jìn)組，整合組織架構(gòu)，優(yōu)化人員配置，全年精簡(jiǎn)14個(gè)機(jī)構(gòu)，調(diào)配崗位人員2482人次;公司內(nèi)部成立生產(chǎn)服務(wù)中心，外雇車輛減少，全年節(jié)約成本300余萬元;增強(qiáng)成本管控意識(shí)，每月現(xiàn)場(chǎng)召開成本分析會(huì)，累計(jì)梳理問題156項(xiàng)，整改完成137項(xiàng)，推進(jìn)19項(xiàng)。同時(shí)，天鐵以特殊貢獻(xiàn)、噸鋼創(chuàng)效、亮點(diǎn)管理這“三大抓手”激發(fā)職工的創(chuàng)造創(chuàng)新能力，獲得顯著成效。2020年上半年，天鐵全公司特殊貢獻(xiàn)創(chuàng)效達(dá)32405萬元、噸鋼創(chuàng)效共計(jì)實(shí)現(xiàn)8620萬元、亮點(diǎn)管理創(chuàng)效1477萬元。以噸鋼創(chuàng)效項(xiàng)目為例，熱軋廠通過提高操作水平、優(yōu)化合金結(jié)構(gòu)，降低板坯合金成本，2020年上半年創(chuàng)效2450萬元;煉鐵廠加強(qiáng)設(shè)備點(diǎn)巡檢，提高設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)周期，有效降低生產(chǎn)事故，同時(shí)加強(qiáng)修舊利廢，2020年上半年備件材料費(fèi)用節(jié)約1717萬元;燒結(jié)廠合理安排生產(chǎn)，優(yōu)化主抽風(fēng)機(jī)變頻調(diào)整，優(yōu)化控制5臺(tái)風(fēng)機(jī)的啟用數(shù)量和開度，噸礦電耗降低5度，2020年上半年創(chuàng)效1266萬元。

再如天鋼公司，該公司3200立方米2號(hào)高爐，作為天津地區(qū)最大的高爐，混改前由于利用系數(shù)低，日產(chǎn)量長(zhǎng)期徘徊在六七千噸的水平，混改后通過挖潛增效，優(yōu)化流程和工藝，日產(chǎn)量提高到9200噸左右并保持穩(wěn)定，從生產(chǎn)率來看，居國(guó)內(nèi)行業(yè)最好水平。另外，天鋼公司還下大力氣對(duì)混改前上下游工序間銜接不合理的問題進(jìn)行解決，優(yōu)化工序配套，改善工序銜接，噸鋼勞效不斷提高。

在新天鋼，大到煉鋼煉鐵，小到廠區(qū)衛(wèi)生，都做到了精細(xì)化管理。如天鐵公司，由于管理松懈，職工責(zé)任心不強(qiáng)，混改前該公司生產(chǎn)設(shè)備故障率一度居高不下，導(dǎo)致產(chǎn)能利用不高，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量也造成了影響?；旄暮螅瘓F(tuán)對(duì)設(shè)備管理提出了“包機(jī)到人”的工作要求，同時(shí)強(qiáng)化了設(shè)備點(diǎn)檢制度，注重設(shè)備日常維護(hù)和清潔，天鐵公司的安全、質(zhì)量隱患大大降低，事故減少了50%。

再如，混改前天鋼公司鋼渣加工廠綜合作業(yè)區(qū)，由于廠區(qū)衛(wèi)生環(huán)境臟亂，地面、道路遍布鋼渣等遺撒物，導(dǎo)致車輛輪胎經(jīng)常被扎，因此該工廠專門配置了四名輪胎修理工負(fù)責(zé)維修車輛?；旄暮?，鋼渣加工廠下大力氣整治廠區(qū)環(huán)境，車間地面干凈了，扎輪胎的情況少了，綜合作業(yè)區(qū)車輛輪胎使用壽命延長(zhǎng)了，僅需配備一名輪胎修理工。

在新天鋼運(yùn)營(yíng)中心的大屏幕上，清晰的顯示著新天鋼和德龍各個(gè)工廠時(shí)時(shí)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，進(jìn)行對(duì)比。每天公布產(chǎn)量和指標(biāo)亮點(diǎn)，每天核定各工序成本，還要進(jìn)行簡(jiǎn)要分析，反饋給生產(chǎn)管理部門，以便有針對(duì)性地加以管控和改善提升，互相對(duì)標(biāo)，找出差距，不斷改進(jìn)。

優(yōu)化管理，降本增效的效果，在統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)上得到了充分體現(xiàn)，2020年，新天鋼集團(tuán)主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)較混改前明顯提升：

營(yíng)業(yè)收入由2018年的369億元增加到2020年的802億元，增長(zhǎng)了117.08%。凈利潤(rùn)由-48億元增加到33億元。

產(chǎn)量方面，集團(tuán)鐵、鋼、材產(chǎn)量全線飄紅，鐵產(chǎn)量由2018年的1264萬噸增加2020年的1713萬噸，增長(zhǎng)了35.59%;鋼產(chǎn)量由1397萬噸增加到1994萬噸，增長(zhǎng)了42.73%;鋼材產(chǎn)量由843萬噸增加到1852萬噸，增長(zhǎng)了119.64%。人均鋼產(chǎn)量由545噸/人·年提高到818噸/人·年，提高了50.09%。

成本方面，燒結(jié)固耗降低7.1公斤/噸、高爐燃料比降低12.2公斤/噸、煉鋼全鐵料降低19.2公斤/噸，燒結(jié)、煉鐵、煉鋼工序成本較混改前分別降低19.18%、21.96%、26.28%。2020年天鋼、天鐵、聯(lián)合特鋼噸鋼綜合電耗較2019年分別降低了15.27%、4.98%、3.04%。

（四）正風(fēng)肅紀(jì)，強(qiáng)化管控，重拳出擊治理“跑冒滴漏”

混改前，渤海鋼鐵集團(tuán)管理混亂，集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)管存在諸多漏洞，各種“跑冒滴漏”現(xiàn)象嚴(yán)重，且無人擔(dān)責(zé)。以天鐵為例，混改前天鐵公司一家企業(yè)就有400多個(gè)銀行賬戶，會(huì)計(jì)都不知道企業(yè)有多少錢。如工廠周邊村鎮(zhèn)、企業(yè)、住戶多年免費(fèi)使用天鐵公司的水電氣。其中免費(fèi)使用水的有85家企業(yè);免費(fèi)使用公司電的政府部門25個(gè)、企業(yè)60家、周圍村10個(gè);免費(fèi)使用公司煤氣有47家企業(yè);工廠的水渣、鋼渣尾渣本可以回收再利用，卻無償送給周邊鄉(xiāng)鎮(zhèn)（公司還要承擔(dān)卸車費(fèi)用）。以上每年造成天鐵潛虧約4.5億元。混改后，德龍入駐天鐵后發(fā)現(xiàn)天鐵的噸鋼耗電量一直超標(biāo)，最后通過偵查破獲了有人竊電偷挖比特幣案件，僅此項(xiàng)一年節(jié)省電費(fèi)達(dá)8000多萬元。

由于管理漏洞和機(jī)制不健全、制度不落實(shí)，導(dǎo)致集團(tuán)上下從領(lǐng)導(dǎo)層到中基層干部，甚至一些普通員工都存在著較為嚴(yán)重的“靠鋼吃鋼”“靠廠吃廠”問題。集團(tuán)和子公司領(lǐng)導(dǎo)層中的部分領(lǐng)導(dǎo)人利用權(quán)力和資源尋租、大搞權(quán)錢交易，損公肥私、中飽私囊。如嚴(yán)某在擔(dān)任天津鋼管集團(tuán)股份有限公司和渤海鋼鐵集團(tuán)有限公司總經(jīng)理期間，與下屬公司員工相互勾結(jié)，壟斷供貨業(yè)務(wù)從中獲取非法利益。此外，渤海鋼鐵集團(tuán)的“四風(fēng)”問題也是屢禁不止。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)無視中央要求，違規(guī)發(fā)放薪酬、巧立名目濫發(fā)獎(jiǎng)金補(bǔ)貼、超標(biāo)準(zhǔn)公務(wù)接待、公款送禮及變換手法公款消費(fèi)等問題突出。

一些中層和基層干部中則存在在具體經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)上損公肥私，權(quán)錢交易的現(xiàn)象，如干私活謀利、和供應(yīng)商、經(jīng)銷商等內(nèi)外勾結(jié)、串標(biāo)等。如冀某在任天津鋼管新產(chǎn)業(yè)開發(fā)有限公司下屬天津市津田新材料有限公司（國(guó)有控股）副經(jīng)理期間，以他人名義，于2012年至2019年先后通過其他公司把化工原料聚乙烯醇PVA供給其所在公司約900噸，每噸從中賺取約人民幣2000元的差價(jià)。再如混改前天鋼建造原料大棚，造價(jià)7.5億，相當(dāng)于每平米3000元，高出市場(chǎng)價(jià)格三分之一。

各級(jí)管理人員腐敗高發(fā)，敗壞了企業(yè)風(fēng)氣，導(dǎo)致上行下效，在基層員工中也存在較為普遍的貪圖小利、損公肥私的現(xiàn)象?；旄那?，有些員工將企業(yè)資產(chǎn)、財(cái)物當(dāng)成“唐僧肉”，不用白不用，不拿白不拿，對(duì)各種侵占企業(yè)利益的行為見怪不怪。如有的后勤采購(gòu)人員在食材采購(gòu)過程中收取回扣，甚至連保潔人員每天都帶著開水瓶到廠內(nèi)打開水回家使用等。這些侵占企業(yè)利益，蠶食國(guó)有資產(chǎn)的現(xiàn)象觸目驚心。

混改后，針對(duì)“跑冒滴漏”嚴(yán)重的現(xiàn)狀，新天鋼集團(tuán)全力正風(fēng)肅紀(jì)，紀(jì)委、審計(jì)、信訪、法務(wù)、保衛(wèi)等部門形成合力，堅(jiān)決遏制一切腐敗現(xiàn)象。一是加強(qiáng)制度建設(shè)，建章立制，規(guī)范流程，用制度建設(shè)堵死漏洞;二是不斷提升廉潔教育的效率，通過廉潔教育倡導(dǎo)正確的世界觀、人生觀、價(jià)值觀，營(yíng)造風(fēng)清氣正的環(huán)境，讓一切貪腐無處容身;三是拓寬投訴舉報(bào)渠道，號(hào)召全員參與反腐倡廉，加大舉報(bào)獎(jiǎng)勵(lì)力度，形成“全員監(jiān)督”的良好局面;四是加強(qiáng)審計(jì)監(jiān)察力度，加強(qiáng)對(duì)干部的監(jiān)督;五是加大案件處罰力度，對(duì)于已查實(shí)的案件，按照公司制度對(duì)相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行嚴(yán)肅處理。

自混改以來，集團(tuán)相繼查獲多起重大違紀(jì)違法案件，并對(duì)相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行了嚴(yán)肅處理，使企業(yè)風(fēng)氣大為改觀。但滋生“靠鋼吃鋼”“靠廠吃廠”問題的土壤尚未徹底鏟除，腐敗和侵占企業(yè)利益的行為還沒有從根本上杜絕。一些下屬公司還存在管理漏洞，上至企業(yè)高管下至基層員工，紀(jì)律意識(shí)依然淡薄，還存在“吃、拿、卡、要”的舊有觀念。兩年來，新天鋼質(zhì)量監(jiān)察部發(fā)現(xiàn)了諸多問題，例如熱軋合金的里外勾連摻雜使假、煉鋼假?zèng)_子料，也發(fā)現(xiàn)化驗(yàn)備件招投標(biāo)過程中報(bào)價(jià)虛高等等。2021年4月查處的天鐵熱軋廠廢鋼摻雜使假事件，涉及十幾個(gè)人，其中有社會(huì)人員、有崗位職工、有基層班組長(zhǎng)、有車間主任，甚至還涉及到高管。

混改后發(fā)生的各種腐敗和損公肥私行為說明，企業(yè)體制機(jī)制和干部員工思想觀念轉(zhuǎn)變的發(fā)生不是一蹴而就的，徹底扭轉(zhuǎn)廠風(fēng)廠貌是一項(xiàng)持久戰(zhàn)，必須要對(duì)企業(yè)內(nèi)部種種腐敗和不良現(xiàn)象始終保持高壓態(tài)勢(shì)，大力營(yíng)造風(fēng)清氣正、廉潔自律、公平公正的工作氛圍，持續(xù)強(qiáng)化“不敢腐”的氛圍，不斷完善“不能腐”的制度，有效提升“不想腐”的自覺。

（五）升級(jí)裝備，加強(qiáng)研發(fā)，補(bǔ)齊短板提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

由于渤海鋼鐵連年虧損，設(shè)備設(shè)施、技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)等方面欠賬嚴(yán)重。混改后，新天鋼瞄準(zhǔn)重點(diǎn)短板，不斷加大投入力度，加快補(bǔ)上歷史欠賬。

加緊投資，對(duì)生產(chǎn)設(shè)備進(jìn)行升級(jí)改造

如2019年到2020年，新天鋼集團(tuán)投資105億元進(jìn)行技術(shù)改造，300萬元以上的工程項(xiàng)目共計(jì)201項(xiàng)，其中大部分是裝備升級(jí)改造項(xiàng)目。如天鋼公司，兩座高爐自建成后沒有進(jìn)行過大修，混改后新天鋼投資6億元對(duì)2號(hào)高爐投資進(jìn)行大修。

為有效提高資源利用效率，提升環(huán)保水平。新天鋼對(duì)原材料和生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的副產(chǎn)品要吃干榨盡，回收再利用工業(yè)廢水、余熱、廢氣等，發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)。在用水方面，加強(qiáng)污水處理，加大中水回用力度，既節(jié)省了自來水，也提高了資源利用效率，用水成本相較原來降低了一半。在余熱、廢氣利用方面，天鋼公司先后建設(shè)了燒結(jié)余熱發(fā)電項(xiàng)目和1×100MV亞臨界煤氣發(fā)電站，自發(fā)電率達(dá)到了60%以上。

加大研發(fā)投入，提高企業(yè)科技競(jìng)爭(zhēng)力

混改前，新天鋼集團(tuán)內(nèi)企業(yè)普遍長(zhǎng)期虧損，科技投入不足，混改后，新天鋼積極加強(qiáng)研發(fā)體系建設(shè)，通過升級(jí)企業(yè)研發(fā)能力帶動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)力的提升。目前新天鋼擁有技術(shù)研究院、博士后科研工作站1個(gè)、國(guó)家級(jí)技術(shù)中心2個(gè)、省級(jí)（天津市）技術(shù)中心11個(gè)，與多所國(guó)內(nèi)知名大學(xué)建立起長(zhǎng)期人才戰(zhàn)略合作關(guān)系。

同時(shí)，新天鋼還建立健全激勵(lì)機(jī)制，鼓足了廣大科技工作者的干勁，專利、標(biāo)準(zhǔn)、科技獎(jiǎng)項(xiàng)等方面紛紛取得突破，在研發(fā)與創(chuàng)新方面取得了豐碩的成果。很多成員企業(yè)混改后在技術(shù)創(chuàng)新方面實(shí)現(xiàn)了零的突破，如聯(lián)合特鋼混改前沒有一項(xiàng)專利，而2020年就申請(qǐng)專利30多項(xiàng)。2020年，新天鋼集團(tuán)各單位共獲得70項(xiàng)專利授權(quán);參與16項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)起草，包括國(guó)標(biāo)在內(nèi)的11項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)頒布;4項(xiàng)科研成果獲天津科學(xué)技術(shù)進(jìn)步獎(jiǎng)一等獎(jiǎng)，國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平及以上科研成果6項(xiàng)，27項(xiàng)科研成果完成天津市成果登記;全年產(chǎn)品質(zhì)量平穩(wěn)，未發(fā)生重大質(zhì)量事故，17類產(chǎn)品通過產(chǎn)品認(rèn)證，5個(gè)產(chǎn)品獲冶金實(shí)物質(zhì)量“金杯獎(jiǎng)”;聯(lián)合特鋼被認(rèn)定為國(guó)家高新技術(shù)企業(yè)。一批新產(chǎn)品、新型材、新工藝在新天鋼落地，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力得到顯著提高。

（六）加大投資環(huán)保，綠色發(fā)展補(bǔ)上歷史欠賬。

德龍是鋼鐵行業(yè)的環(huán)保標(biāo)桿。德龍鋼鐵廠區(qū)綠化率達(dá)到近40%，廠區(qū)周圍種植可吸收重金屬、改善土質(zhì)的德龍柳20余萬株，形成200米寬的環(huán)廠綠化帶，真正成為園林化鋼廠。同時(shí)，德龍結(jié)合自身產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)大力發(fā)展工業(yè)旅游，將企業(yè)打造成了美麗的景區(qū)，成為以工業(yè)旅游促產(chǎn)業(yè)融合的典范。

渤鋼多年來對(duì)環(huán)保投資很少，廠區(qū)環(huán)境差，排放污染嚴(yán)重。接收渤鋼鋼鐵板塊之后，德龍將完善環(huán)保建設(shè)列為首要任務(wù)之一，并致力于把天鐵、天鋼兩個(gè)企業(yè)打造成環(huán)保A類企業(yè)。混改以來，新天鋼在環(huán)保方面累計(jì)投資超30億元，實(shí)施了40多個(gè)大中修及環(huán)保類項(xiàng)目，主要包括天鐵公司精煤料場(chǎng)封閉改造項(xiàng)目、350m2燒結(jié)機(jī)煙氣治理改造工程、二料場(chǎng)4、5料條棚化、一料場(chǎng)區(qū)域棚化及系統(tǒng)改造;天鋼公司360m2燒結(jié)脫硫脫硝、265m2燒結(jié)脫硫脫硝;天鋼聯(lián)合高爐熱風(fēng)爐脫硫工程等。通過各類環(huán)保項(xiàng)目的投入，新天鋼污染物排放減少了，如料場(chǎng)封閉將過往露天的料場(chǎng)封閉起來，避免原料直接暴露在大氣中，杜絕粉塵灰塵污染，有效防止區(qū)域無組織排放;脫硫、脫銷、煙氣等治理改造項(xiàng)目，將生產(chǎn)過程中的煙氣收集起來，進(jìn)行脫硫脫銷治理，將煙氣的硫、硝、灰塵等元素降低，減少了空氣污染。截至2021年年初，新天鋼氮氧化物排放量相較混改之初減少74%，二氧化硫排放量同比下降50%以上，噸鋼顆粒物排放同比降低了50.45%。

例如，2019年新天鋼投資7.5億元，興建兩座大型原料場(chǎng)封閉項(xiàng)目，總封閉面積28萬平方米。其中，二原料一次堆場(chǎng)跨度165米，規(guī)模為目前華北地區(qū)之最。封閉料場(chǎng)為容易飄散的顆粒物蓋上“環(huán)保帽”，精致的“大棚”在改善職工作業(yè)環(huán)境的同時(shí)，也減少了原料粉塵對(duì)周邊環(huán)境的污染。投入使用以來，混改前由于鐵礦石堆取所產(chǎn)生的粉塵撲面和大風(fēng)天氣引起的揚(yáng)塵不見蹤影，每年可減少115噸顆粒物的無組織排放。

此外，新天鋼集團(tuán)還在多個(gè)單位推動(dòng)建設(shè)光伏發(fā)電項(xiàng)目，既能為企業(yè)降低用電成本，也能為社會(huì)降低碳排放，為實(shí)現(xiàn)國(guó)家提出的“碳中和”目標(biāo)做貢獻(xiàn)。

在加大環(huán)保投入和環(huán)保設(shè)施設(shè)備建設(shè)的同時(shí)，新天鋼還對(duì)廠區(qū)環(huán)境進(jìn)行了大力整頓，清理了堆積多年的垃圾數(shù)百車。通過環(huán)境綠化、道路修復(fù)，管線、設(shè)備翻新等一系列整治工程，栽種德龍柳4000多棵，舊工廠煥發(fā)了新容顏，環(huán)境越來越整潔、美觀、漂亮，廠區(qū)面貌發(fā)生了很大變化。下一步，新天鋼將進(jìn)一步內(nèi)外兼修，打造綠色工廠、花園式工廠。

（七）搶占先機(jī)，積極推進(jìn)，數(shù)字化推動(dòng)傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型

鋼鐵企業(yè)要在未來的競(jìng)爭(zhēng)中占得先機(jī)，就必須要加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型，進(jìn)行工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)?；旄那?，渤海鋼鐵在數(shù)字化建設(shè)上投入不大，更談不上數(shù)字化轉(zhuǎn)型?；旄暮?，董事長(zhǎng)丁立國(guó)提出“數(shù)字新天鋼”理念，全力推進(jìn)新天鋼集團(tuán)的數(shù)字化建設(shè)工作，打造新天鋼集團(tuán)數(shù)字化運(yùn)營(yíng)體系。

新天鋼這兩年在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)和數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面投入超過1.6億元，設(shè)計(jì)了以工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)為指導(dǎo)的頂層戰(zhàn)略，通過物聯(lián)網(wǎng)、新一代信息技術(shù)的實(shí)施及關(guān)鍵設(shè)備設(shè)施的升級(jí)改造，建成集環(huán)保、生產(chǎn)、能源、安防、物流“五位一體”的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)中心，形成以新天鋼總部為運(yùn)營(yíng)中心、旗下各實(shí)體為智能制造基地，覆蓋鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同制造發(fā)展模式。目前已建成以企業(yè)管理層面為代表的云蒼穹ERP、能源在線監(jiān)控、環(huán)保管控平臺(tái)、工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)以及生產(chǎn)管理層面為代表的MES制造執(zhí)行、智能檢斤項(xiàng)目、生產(chǎn)智能一體化系統(tǒng)等，覆蓋了生產(chǎn)與運(yùn)營(yíng)管理各環(huán)節(jié)。

其中環(huán)保管控平臺(tái)主要圍繞無組織管控全面覆蓋、有組織管控實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)的目標(biāo)，綜合利用5G、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)、通信及新型傳感等技術(shù)，對(duì)水、大氣（顆粒物、二氧化硫、氮氧化物、煙塵）、污染源等環(huán)境指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)測(cè)和控制，實(shí)現(xiàn)集數(shù)據(jù)采集分析監(jiān)測(cè)、環(huán)保設(shè)施運(yùn)行監(jiān)控、突發(fā)環(huán)境應(yīng)急處理、調(diào)度指揮、現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境管理等功能為一體的綜合環(huán)保智能管控。

同時(shí)打通環(huán)保、生產(chǎn)、采銷、服務(wù)供應(yīng)鏈，建立工業(yè)大數(shù)據(jù)平臺(tái)，有效整合企業(yè)級(jí)的生產(chǎn)、采購(gòu)、物流、財(cái)務(wù)、裝備和安環(huán)等業(yè)務(wù)域數(shù)據(jù)，通過多元的數(shù)據(jù)應(yīng)用推動(dòng)產(chǎn)品質(zhì)量提升、生產(chǎn)效率提高、節(jié)能降耗、降低成本，實(shí)現(xiàn)基于云平臺(tái)的智能化生產(chǎn)和服務(wù)協(xié)同管理，保障生產(chǎn)順行。

工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的落地建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了跨區(qū)域、跨企業(yè)資源交互共享和服務(wù)的動(dòng)態(tài)分析與高效配置，在效率提升、風(fēng)險(xiǎn)管控、資源優(yōu)化配置、產(chǎn)品銷售利潤(rùn)等方面有著突破性成效。平臺(tái)匯聚企業(yè)上下游眾多生態(tài)資源，在企業(yè)價(jià)值重塑和產(chǎn)業(yè)鏈賦能上具有不可磨滅的作用。

下一步，新天鋼將持續(xù)以“黨建、精益、綠色、創(chuàng)新、智慧、幸福”六大管理理念為引領(lǐng)，以“成本最優(yōu)、效率最佳、數(shù)據(jù)真實(shí)、風(fēng)險(xiǎn)可控、貼近客戶需求、貼近現(xiàn)場(chǎng)員工”六大發(fā)展愿景為導(dǎo)向，重點(diǎn)圍繞“1+N+N”的集團(tuán)戰(zhàn)略模式部署，投資30億元打造鋼鐵產(chǎn)業(yè)智慧制造樣板工程，聚焦智慧采購(gòu)、智慧生產(chǎn)、智慧財(cái)務(wù)、智慧物流等18個(gè)細(xì)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域，深度挖掘各類場(chǎng)景應(yīng)用，持續(xù)推動(dòng)智慧制造探索與實(shí)踐，全方位的促進(jìn)管理優(yōu)化與提升，引領(lǐng)鋼鐵產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

（八）黨委服務(wù)中心，主動(dòng)作為，黨建成為混改企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

混改以來新天鋼集團(tuán)取得的可喜變化，黨建工作功不可沒。天津市委為新天鋼派來一位經(jīng)驗(yàn)豐富注重實(shí)效的黨委書記景悅，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，努力探索混合所有制企業(yè)中的黨建工作。他們認(rèn)為混改前，國(guó)有企業(yè)董事會(huì)對(duì)重大問題的決策，須經(jīng)過黨委會(huì)研究的前置程序，國(guó)有企業(yè)黨委的作用是“把方向、管大局、保落實(shí)”。新天鋼混改后，黨委工作不能沿用傳統(tǒng)的思維方式和工作方式，其定位是“把方向、謀大局、促落實(shí)”，公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)重大問題由董事會(huì)來決定，黨組織不居“決定”位置。要建立與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相一致、與企業(yè)發(fā)展模式相匹配、與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方式相協(xié)調(diào)的黨建工作機(jī)制。

黨委書記景悅說：“發(fā)揮黨組織的群眾基礎(chǔ)優(yōu)勢(shì)、思想政治工作優(yōu)勢(shì)，以及黨員先鋒模范的帶頭作用，助推新天鋼實(shí)現(xiàn)‘經(jīng)營(yíng)效益最大化、員工幸福最大化、社會(huì)責(zé)任最大化，是新天鋼黨建工作的使命所在”。

混改之初，新天鋼黨委深入分析企業(yè)混改形勢(shì)，針對(duì)由德龍、天鋼、天鐵、天冶四家企業(yè)發(fā)展歷史、企業(yè)文化各異而形成的“四水匯流”態(tài)勢(shì)，明確了黨組織“化風(fēng)險(xiǎn)、促融合、賦能力”的工作目標(biāo)。通過樹立“聽黨話，跟黨走，實(shí)業(yè)立國(guó)，復(fù)興中華”的核心價(jià)值觀，幫助員工正確認(rèn)識(shí)混合所有制在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的地位，積極開展員工的思想工作，穩(wěn)定員工隊(duì)伍，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。為此黨委圍繞做實(shí)企業(yè)黨建生態(tài)體系提出要打造六大紅色工程，包括“萬人談心談話”“培養(yǎng)工匠精神”“持續(xù)開展送溫暖”“壯大黨員隊(duì)伍”“職工民主管理”“黨風(fēng)廉政教育”等系列活動(dòng)。黨建工作發(fā)揮了凝心聚力的核心作用，為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)注入了強(qiáng)大動(dòng)力，為混改提供了堅(jiān)強(qiáng)的保障。

為更好的發(fā)揮黨委作用，新天鋼集團(tuán)創(chuàng)造性的成立了黨建協(xié)調(diào)促進(jìn)委員會(huì)。該委員會(huì)是立足于混合所有制企業(yè)實(shí)際而搭建的重大事項(xiàng)民主協(xié)商、齊抓共管重要平臺(tái)，旨在統(tǒng)一思想、凝聚共識(shí)、主動(dòng)作為、形成合力，促進(jìn)集團(tuán)黨建工作和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)互融互嵌，經(jīng)營(yíng)班子與黨委工作相協(xié)調(diào)，努力創(chuàng)建混合所有制企業(yè)黨建標(biāo)桿，開創(chuàng)民營(yíng)控股混合所有制企業(yè)黨建之先河。黨建協(xié)調(diào)促進(jìn)委員會(huì)由董事長(zhǎng)丁立國(guó)擔(dān)任主任，由集團(tuán)黨委書記、執(zhí)行總裁擔(dān)任副主任。

四、結(jié)束語

從渤海鋼鐵到新天鋼集團(tuán)，從重整到重生，兩年來，新天鋼集團(tuán)經(jīng)歷了觀念的沖擊和轉(zhuǎn)變，機(jī)制的調(diào)整和轉(zhuǎn)換，文化的碰撞和融合，實(shí)現(xiàn)了一次又一次跨越，經(jīng)營(yíng)管理取得了顯著進(jìn)步，員工收入得到大幅提高，效率效益得到明顯提升，企業(yè)面貌日新月異。

新天鋼集團(tuán)混改前后的巨變，最根本的原因在于觀念和機(jī)制的轉(zhuǎn)變;在于民企、國(guó)企優(yōu)勢(shì)互補(bǔ);還在于企業(yè)家精神的有效發(fā)揮。

回顧新天鋼集團(tuán)混改的歷程，其中經(jīng)歷的轉(zhuǎn)變之難、改革之艱，也充分說明，混合所有制改革“混不易、改更難”，如何確?；旄捻樌七M(jìn)，是對(duì)企業(yè)家、黨委、企業(yè)員工乃至相關(guān)政府部門的重大考驗(yàn)。在混改過程中如何最大程度調(diào)動(dòng)員工積極性，如何有效發(fā)揮好黨委作用，如何妥善處理歷史遺留問題等，新天鋼的實(shí)踐和創(chuàng)新做法都很具有示范作用和啟示意義。

新天鋼混改成績(jī)喜人，但我們也要看到，新天鋼集團(tuán)混改的道路還面臨諸多挑戰(zhàn)，企業(yè)現(xiàn)代化建設(shè)仍在路上。我們期待新天鋼集團(tuán)不斷銳意進(jìn)取、改革創(chuàng)新，在混和所有制改革和企業(yè)發(fā)展上取得更大的進(jìn)步。

（責(zé)任編輯 李秀江）

（陳宗勝、李維安、劉紅路等專家參加調(diào)研并提供了重要意見）