馮葛雄

摘要：作為一種國(guó)際通用的項(xiàng)目管理模式，EPC管理模式最大程度上考慮了業(yè)主的利益，工程總承包企業(yè)必須承擔(dān)工程各階段的多數(shù)風(fēng)險(xiǎn)?；诖?，本文以EPC模式為背景，從工程總承包企業(yè)視角入手，闡述了EPC管理模式下工程總承包企業(yè)的造價(jià)及成本管控必要性，并對(duì)EPC管理模式下工程總承包企業(yè)的造價(jià)及成本管控措施進(jìn)行了進(jìn)一步探究。

關(guān)鍵詞：EPC模式;工程總承包企業(yè);施工造價(jià)

相較于傳統(tǒng)工程承包模式而言，EPC模式注重設(shè)計(jì)在整個(gè)工程建設(shè)階段的主導(dǎo)作用，不僅可以擺脫設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等環(huán)節(jié)成本的相互制約，而且可以保證工程進(jìn)度、質(zhì)量、成本控制與工程承包合同約定相符。而EPC管理模式下工程造價(jià)管控責(zé)任主體的明確，也賦予了工程總承包企業(yè)更重的造價(jià)、成本管控任務(wù)。基于此，對(duì)EPC管理模式下工程總承包企業(yè)的造價(jià)及成本管控措施進(jìn)行恰當(dāng)分析就變得至關(guān)重要。

一、EPC模式

EPC（Engineering Procurement Construction）又可稱之為設(shè)計(jì)采購(gòu)施工，是國(guó)際通用工程總承包產(chǎn)業(yè)的總稱。在EPC管理模式運(yùn)行過程中，受業(yè)主委托的工程總承包公司需要嚴(yán)格根據(jù)承包合同約定，對(duì)工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、竣工試運(yùn)行等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行全過程管控。其中工程設(shè)計(jì)主要指工程內(nèi)容總體策劃到具體設(shè)計(jì)活動(dòng);采購(gòu)主要指專業(yè)設(shè)備、建筑材料等物質(zhì)資源采購(gòu);施工主要指基礎(chǔ)工程實(shí)施、設(shè)備安裝及人員技術(shù)培訓(xùn);試運(yùn)行主要指工程大體施工完畢后，在總承包企業(yè)的指揮下，分階段或者整體運(yùn)行。

二、EPC模式下工程總承包企業(yè)的造價(jià)及成本管控必要性

1.提升工程社會(huì)效益

EPC管理模式下的工程總承包企業(yè)造價(jià)及成本管控工作的強(qiáng)化開展，不僅可以提升工程周邊區(qū)域社會(huì)效益，而且可以提升工程總承包公司社會(huì)形象。如通過EPC管理模式下的工程總承包企業(yè)造價(jià)及成本管控工作開展，可以向社會(huì)展現(xiàn)企業(yè)高標(biāo)準(zhǔn)、高效率的軟實(shí)力，提升各個(gè)行業(yè)對(duì)企業(yè)認(rèn)同感，創(chuàng)建正面企業(yè)形象。進(jìn)而以點(diǎn)帶面帶動(dòng)周邊經(jīng)濟(jì)發(fā)展、促使工程總承包企業(yè)社會(huì)效益最大化等。

2.提升工程經(jīng)濟(jì)效益

EPC管理模式是將設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)有機(jī)整合的工程管理模式，其成本及造價(jià)管控貫穿了工程各個(gè)環(huán)節(jié)。通過EPC管理模式下的工程總承包企業(yè)造價(jià)及成本管控，可以在滿足基本需求的基礎(chǔ)上，從采購(gòu)、直接成本、工程變更、間接成本、索賠、簽證等方面，降低各項(xiàng)成本費(fèi)用，提高整個(gè)工程經(jīng)濟(jì)效益。

三、EPC模式下工程總承包企業(yè)的造價(jià)及成本管控措施

1.引入系統(tǒng)性管理工具及方法

系統(tǒng)性管理工具及方法的引入，可以為EPC管理模式下工程總承包企業(yè)造價(jià)及成本管控工作開展提供充足技術(shù)支撐?，F(xiàn)階段可用于EPC管理模式下工程總承包企業(yè)造價(jià)及成本管控措施的系統(tǒng)性管理工具及方法主要有BIM技術(shù)、價(jià)值工程方法。

一方面，BIM 技術(shù)是工程建設(shè)領(lǐng)域的設(shè)計(jì)各專業(yè)的協(xié)同技術(shù)，涵蓋了設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)、運(yùn)維等多環(huán)節(jié)，且其具有設(shè)計(jì)調(diào)整及優(yōu)化功能，可以避免因各專業(yè)設(shè)計(jì)模型間碰撞導(dǎo)致的設(shè)計(jì)變更費(fèi)用增加。除此之外，工程總承包企業(yè)也可以利用基于BIM技術(shù)的限額設(shè)計(jì)方法，預(yù)先統(tǒng)計(jì)工程量，并根據(jù)工程量統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)對(duì)材料設(shè)備采購(gòu)、貨物運(yùn)輸過程及施工組織方法進(jìn)行管控。通過將BIM模型與造價(jià)的結(jié)合，不僅可以在短時(shí)間內(nèi)完成工程量核算、造價(jià)成本對(duì)比，而且可以動(dòng)態(tài)監(jiān)控工程變更費(fèi)用、工程簽證費(fèi)用等各項(xiàng)成本費(fèi)用變化幅度。

另一方面，在工程設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)等項(xiàng)目實(shí)施的全過程中應(yīng)用價(jià)值工程方法，可以依據(jù)技術(shù)合理性、經(jīng)濟(jì)可行性原則。在保證工程各模塊功能的前提下，尋找現(xiàn)有設(shè)計(jì)方案中價(jià)值較低或者科學(xué)性較低的內(nèi)容，為功能、造價(jià)及成本的完美結(jié)合奠定基礎(chǔ)。在尋找最佳方案的基礎(chǔ)上，工程總承包企業(yè)還可以結(jié)合工程質(zhì)量及設(shè)計(jì)功能要求，運(yùn)用恰當(dāng)技術(shù)措施，對(duì)施工機(jī)械設(shè)備組合、建筑材料組合進(jìn)行逐一優(yōu)化，最大限度避免資源消耗導(dǎo)致的成本增加。如在配電柜關(guān)鍵器件采購(gòu)時(shí)，可以優(yōu)先選擇西門子、ABB、施耐德等品牌產(chǎn)品;而在配電柜柜體等非關(guān)鍵零部件采購(gòu)時(shí)，而可以依據(jù)技術(shù)要求，允許供應(yīng)商自主選擇，以便更加有效地控制成本。

2.明確各階段造價(jià)及成本管控要點(diǎn)

EPC管理模式下工程總承包公司造價(jià)及成本管控涉及了投標(biāo)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、結(jié)算等多個(gè)環(huán)節(jié)。為保證各階段造價(jià)及成本管控工作開展，工程總承包公司應(yīng)對(duì)各階段造價(jià)及成本管控要點(diǎn)進(jìn)行進(jìn)一步明確。

首先，在投標(biāo)階段，工程總承包公司應(yīng)選配充足的工程設(shè)計(jì)、造價(jià)管理、工程管理及合同管理人員應(yīng)積極參與投標(biāo)前期會(huì)議，了解業(yè)主需求。全方位搜集工程信息特別是材料市場(chǎng)供應(yīng)情況，保證報(bào)價(jià)合理性，為后期造價(jià)及成本管控奠定基礎(chǔ)。

其次，在設(shè)計(jì)階段，工程總承包公司應(yīng)在嚴(yán)格控制設(shè)計(jì)質(zhì)量的同時(shí)，推行限額設(shè)計(jì)方法，同步開展造價(jià)分析及多方案對(duì)比，避免以往設(shè)計(jì)方案過于保守或者工程設(shè)計(jì)過度注重功能導(dǎo)致的造價(jià)虛高問題。在限額設(shè)計(jì)控制目標(biāo)確定的基礎(chǔ)上，工程總承包公司應(yīng)依據(jù)科學(xué)合理、技術(shù)可行原則，對(duì)限額設(shè)計(jì)控制目標(biāo)、工程建設(shè)規(guī)模、施工技術(shù)及技術(shù)協(xié)議要求、材料市場(chǎng)狀況等因素進(jìn)行協(xié)調(diào)處理。如某工程油漆防腐限額為150萬元，A設(shè)計(jì)方案為全工程原有鋼結(jié)構(gòu)防腐處理，測(cè)算造價(jià)為300萬元，而B設(shè)計(jì)方案為防腐工程施工分設(shè)備、建筑構(gòu)件二類組織施工，未脫漆部分參照原面層做法不做防腐處理，測(cè)算造價(jià)為100萬元。據(jù)此，結(jié)合限額設(shè)計(jì)目標(biāo)，可以在確定質(zhì)量的前提下，選擇B設(shè)計(jì)方案，達(dá)到降低造價(jià)的目的。

再次，在采購(gòu)（分包招標(biāo)）階段，工程總承包公司可以從優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商選擇、招標(biāo)合同合理設(shè)置、采購(gòu)計(jì)劃科學(xué)制定及采購(gòu)成本控制制度完善等多個(gè)方面入手，降低采購(gòu)成本。如在優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商選擇過程中，工程總承包公司可以構(gòu)建恰當(dāng)?shù)墓?yīng)商進(jìn)入、退出、考核制度。同時(shí)綜合利用跟蹤合同履行、資格審查、現(xiàn)場(chǎng)考察等手段，對(duì)供應(yīng)商履約能力、供應(yīng)周期及價(jià)格、供貨質(zhì)量進(jìn)行全面審核。逐步形成動(dòng)態(tài)企業(yè)供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)，保證供應(yīng)商選擇合理性。

最后，在工程施工階段，工程總承包企業(yè)可以合同管理、索賠與反索賠管理為要點(diǎn)，依據(jù)全面、適當(dāng)、協(xié)作的原則，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行履約考核，全面貫徹落實(shí)合同獎(jiǎng)勵(lì)、懲處約定。而在竣工階段，工程總承包企業(yè)應(yīng)在保證結(jié)算內(nèi)容完整性的前提下，對(duì)工程量、措施費(fèi)用、費(fèi)率式計(jì)取項(xiàng)目的取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、工程結(jié)算單價(jià)等分包人上報(bào)結(jié)算內(nèi)容進(jìn)行全面審核。同時(shí)加強(qiáng)竣工結(jié)算審計(jì)，對(duì)竣工結(jié)算審核結(jié)果及相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行全面審核，避免分包人虛報(bào)工程結(jié)算導(dǎo)致的工程成本上升。

3.拓展標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)及動(dòng)態(tài)成本標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算范圍

標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)及動(dòng)態(tài)成本標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算是EPC管理模式下工程總承包企業(yè)造價(jià)及成本管控效率提升的關(guān)鍵。因此，一方面，在工程工藝技術(shù)相對(duì)成熟的環(huán)境中，工程總承包企業(yè)可以縮短設(shè)計(jì)周期、減少重復(fù)勞動(dòng)導(dǎo)致的額外成本為目標(biāo)，優(yōu)先采用通用設(shè)備及標(biāo)準(zhǔn)件，以便最大程度控制材料設(shè)計(jì)采購(gòu)成本。如在工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段需要采用兩套噴槍時(shí)，工程總承包公司可以要求采購(gòu)部門加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)調(diào)查，明確設(shè)計(jì)要求覆蓋率。隨后選擇質(zhì)量較為穩(wěn)定、供貨周期較短，且總價(jià)格較低的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)方案。另一方面，雖然EPC總承包模式可以實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)和施工的提早結(jié)合，但是對(duì)工程總承包商技術(shù)支持能力、項(xiàng)目整體系統(tǒng)了解程度具有較高的要求。因此，基于EPC管理模式下公司需要承擔(dān)的設(shè)計(jì)、施工和采購(gòu)工作任務(wù)，工程總承包公司可以全面分析與業(yè)務(wù)相關(guān)的市場(chǎng)信息，如市場(chǎng)供應(yīng)商狀況、價(jià)格變化趨勢(shì)、材料設(shè)備供應(yīng)價(jià)格等。隨后構(gòu)建供應(yīng)商動(dòng)態(tài)成本庫(kù)。并結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)，進(jìn)行動(dòng)態(tài)成本標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算制定，為工程實(shí)施中分包成本控制、采購(gòu)成本控制提供依據(jù)。

總結(jié)

綜上所述，在當(dāng)前工程承包領(lǐng)域，EPC管理模式應(yīng)用范圍較廣，對(duì)工程造價(jià)及成本管控方法也造成了較大的影響。因此，工程總承包企業(yè)應(yīng)明確自身在造價(jià)及成本管控中需要承擔(dān)的責(zé)任。從設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)、結(jié)算、竣工試運(yùn)行等多個(gè)方面入手，細(xì)化造價(jià)及成本管控標(biāo)準(zhǔn)，引入系統(tǒng)化造價(jià)及成本管控技術(shù)、方法。結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)及動(dòng)態(tài)成本標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算工作的開展，可以有效降低工程造價(jià)成本，保障EPC模式下工程總承包企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益及社會(huì)效益。

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