張超

摘要：本文將家族企業(yè)如何引入經(jīng)理人治理作為研究重點，以完善家族企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人治理機制作為研究內(nèi)容。首先總結(jié)家族企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的治理困境，其次理論與案例相結(jié)合，對美的和匯源的經(jīng)理人治理成果進行了分析，對比分析二者引入經(jīng)理人治理的成敗原因，總結(jié)經(jīng)驗為完善經(jīng)理人機制提出建議。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè);職業(yè)經(jīng)理人;治理困境;經(jīng)理人機制

1.家族企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人治理困境

根據(jù)國內(nèi)外文獻的總結(jié)分析，目前我國引入職業(yè)經(jīng)理人面臨的問題是：職業(yè)經(jīng)理人市場不成熟、企業(yè)自身引進人才機制不健全，導(dǎo)致家族企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人選拔和管理問題;家族企業(yè)激勵與約束機制不完善，不能有效地協(xié)調(diào)委托代理關(guān)系帶來的利益沖突，由于沒有明確的權(quán)力劃分，讓職業(yè)經(jīng)理人在發(fā)揮所長的同時未能受到有效地制約;受企業(yè)傳統(tǒng)經(jīng)營模式和“家文化”觀念的影響，家族原管理層對“外人”掌管企業(yè)心存疑慮，陷入信任危機。這些治理困境若不能有效地解決，最終會給企業(yè)帶來巨大的風(fēng)險。

2.美的匯源果汁的經(jīng)理人治理機制對比

美的和匯源都是我國典型的家族企業(yè)出身，且為各自業(yè)內(nèi)的知名企業(yè)，作為家族企業(yè)的代表它們都引入了職業(yè)經(jīng)理人，兩大企業(yè)的經(jīng)理人制度改革在同一時期引起大家的討論，但二者治理結(jié)果卻相反，美的電器建立了完善的職業(yè)經(jīng)理人制度，實現(xiàn)了由傳統(tǒng)的家族企業(yè)管理模式向現(xiàn)代經(jīng)理人參與管理的成功轉(zhuǎn)型。但是匯源果汁職業(yè)經(jīng)理人治理之路折戟沉沙，經(jīng)理人最終退出管理層，目前企業(yè)也面臨退市。接下來對二者經(jīng)理人機制進行對比，為家族企業(yè)經(jīng)理人機制提供建議。

美的 匯源

引入原因 空調(diào)業(yè)務(wù)有了開始有一定幅度下滑，管理層意識到集權(quán)問題，主動引入職業(yè)經(jīng)理人 業(yè)績持續(xù)下滑時期（被動引入）

選拔方式 內(nèi)部培養(yǎng)為主+外部招聘為輔 學(xué)習(xí)李錦記模式，聘任蘇盈福（國內(nèi)國企高管）、略顯蒼盲

激勵機制 管理崗位薪資不低于百萬級;通過“業(yè)績股票”的持股計劃，將職業(yè)經(jīng)理人個人得失與企業(yè)利益緊密結(jié)合，職業(yè)經(jīng)理人會在最大限度內(nèi)獲得激勵。 只是通過高薪酬吸引蘇盈福進入?yún)R源經(jīng)理人，起初授予較大的經(jīng)營管理權(quán)限，后期還是會干預(yù)決策。

約束機制 保持控制權(quán)的前提下引入機構(gòu)投資者，形成多元化股權(quán)結(jié)構(gòu);“三權(quán)分立”管理模式、制定分權(quán)手冊，每個決策權(quán)都落實到人規(guī)范整個管理流程。 起初對于蘇盈福改革沒有明確約束使得改革過于激進、后期開始干預(yù)經(jīng)理人決策。

信任機制 并且美的集團事業(yè)部總經(jīng)理不僅擁有所負(fù)責(zé)產(chǎn)品各個環(huán)節(jié)的全部權(quán)力，而且擁有一部分財權(quán)。 信任程度有限、新職業(yè)經(jīng)理人改革觸動原管理層利益、改革沒有取得良好業(yè)績失去信任。

何享健引入職業(yè)經(jīng)理人是一個循序漸進的過程，在2012年空調(diào)業(yè)務(wù)銷售業(yè)績跌入谷底之前他就已經(jīng)意識到引入職業(yè)經(jīng)理人的必要性，采取內(nèi)部培養(yǎng)和外部應(yīng)聘相結(jié)合的方式引入職業(yè)經(jīng)理人。而匯源果汁引進經(jīng)理人是在公司業(yè)績持續(xù)下滑之后，所有者朱新禮無暇顧及迫不得已被動引入的。由于兩者出發(fā)點不一致，一個主動一個被動導(dǎo)致公司治理結(jié)果也出現(xiàn)很大差異。

經(jīng)理人的選拔途徑不同。美的集團經(jīng)理人的引進實現(xiàn)了內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進相結(jié)合的方式，從公司內(nèi)部發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)有能力的人才并予以重任，這類管理者是經(jīng)過考驗得到企業(yè)主的信任和公司員工的認(rèn)可，并且他們對美的集團公司內(nèi)部情況更為了解，可以制定貼合企業(yè)實際情況的政策;其次公司從外部聘用專業(yè)的優(yōu)秀人才。對比匯源果汁是從外部引入，單純效仿李錦記管理模式，但是并沒有考慮蘇盈福管理模式是否符合自身發(fā)展。

激勵機制環(huán)節(jié)，美的通過豐厚的薪酬結(jié)合相應(yīng)的股權(quán)激勵措施，其中采取的經(jīng)理人入股方式，將經(jīng)理人與美的集團納入同一陣營，實現(xiàn)收益共享、風(fēng)險共擔(dān)，激發(fā)了經(jīng)理人的工作積極性。其次其股權(quán)激勵方式呈現(xiàn)可持續(xù)中長期激勵機制的特點，避免經(jīng)理人盲目追求短期效益。匯源果汁對于經(jīng)理人激勵只局限于薪酬角度沒有相應(yīng)的股權(quán)激勵措施，家族享有絕對的控制權(quán)，股權(quán)結(jié)構(gòu)過于單一，沒有給與經(jīng)理人足夠的身份認(rèn)同感，使得他們逐漸被孤立，引發(fā)企業(yè)內(nèi)混。

約束機制方面，美的何享健實行了公司的分權(quán)手冊，明確規(guī)定了整個美的經(jīng)營管理流程中所有重要決策權(quán)的歸屬，其次美的引入外部投資人幫助陷于弱勢地位的中小股東限制大股東行為，形成了不同類型股東之間的資源整合和有效制衡的公司治理結(jié)構(gòu)。而匯源果汁引入經(jīng)理人之初并沒有相應(yīng)約束機制，使得蘇盈福在初入?yún)R源果汁時改革略顯激進，新舊管理層之間矛盾重重，改革沒有取得預(yù)期效果，蘇盈福逐漸失去企業(yè)主朱新禮的信任與支持，最終自動辭退經(jīng)理人職位，匯源果汁經(jīng)理人改革最終以失敗收尾。

信任機制角度二者形成鮮明差異，這也是二者經(jīng)理人改革結(jié)果形成差異的最大原因，而信任問題產(chǎn)生的根本原因是因為家族文化觀念造成的，美的集團創(chuàng)始人何享建從根源上意識到引入經(jīng)理人的必要性，而且由于有一部分經(jīng)理人是從內(nèi)部培養(yǎng)起來的，所以何享健對其有一定的信任基礎(chǔ)。反觀匯源果汁經(jīng)理人治理走向失敗主要是因為出現(xiàn)信任危機，其家族企業(yè)觀念根深蒂固，一開始就對經(jīng)理人缺乏充分足夠的信任，蘇盈福的改革措施過于激進觸發(fā)了原管理層的既得利益，使得內(nèi)部矛盾重重，后續(xù)改革也沒有取得良好效果，使得朱新禮等人對其完全喪失信任，蘇盈福被迫辭職。

3.總結(jié)

綜上分析，美的職業(yè)經(jīng)理人引入成功的原因在于多個方面機制的配合使用，

完善經(jīng)理人機制從以下幾方面入手：制定有效的選聘機制，結(jié)合企業(yè)實際引入經(jīng)理人、建立完善的激勵機制，物質(zhì)激勵與精神激勵并重、建立完善的約束制衡機制、完善信任機制，建立以制度信任為基礎(chǔ)的企業(yè)文化。