劉慧玲

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，倒逼企業(yè)不斷完善管理方式，提高管理水平。因此，全面預(yù)算管理逐漸被越來越多的企業(yè)認(rèn)可，并作為改善企業(yè)管理水平的重要手段。全面預(yù)算是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃，形成反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的預(yù)期規(guī)劃，和即將實(shí)施的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。它需要企業(yè)明確經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、協(xié)調(diào)各方面關(guān)系，控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，開展業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。全面預(yù)算內(nèi)容包括：業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等。在實(shí)施全面預(yù)算管理過程中，盡管經(jīng)過不斷摸索與實(shí)踐，但仍存在諸多問題。本文針對(duì)全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)的重要性，就實(shí)施過程中存在問題，提出針對(duì)性的對(duì)策建議，以期為相關(guān)企業(yè)提供參考借鑒。

關(guān)鍵詞：企業(yè);全面預(yù)算管理;問題;完善建議

全面預(yù)算管理是制定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和工作計(jì)劃的基礎(chǔ)，也是一項(xiàng)“全業(yè)務(wù)、全過程、全員參與”的系統(tǒng)工作。根據(jù)企業(yè)所面臨的內(nèi)、外部環(huán)境，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行科學(xué)、合理的預(yù)測(cè)及判斷，對(duì)關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃重點(diǎn)工作進(jìn)行有效規(guī)劃。通過全面、系統(tǒng)的組織開展企業(yè)全面預(yù)算工作，切實(shí)做到全員參與、全過程控制、系統(tǒng)組織和有效推進(jìn)全面預(yù)算工作，能夠?yàn)槠髽I(yè)編制經(jīng)營(yíng)規(guī)劃和建立績(jī)效考核體系提供有力支撐，使預(yù)算在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)揮重要作用。

一、企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的重要性

全面預(yù)算是在企業(yè)決策層經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)、管理決策得到切實(shí)保證的大前提下，以企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為核心，具體安排有關(guān)預(yù)測(cè)期內(nèi)企業(yè)資金的流轉(zhuǎn)、各項(xiàng)業(yè)務(wù)的收支活動(dòng)，經(jīng)營(yíng)成果和分配活動(dòng)等資金的運(yùn)轉(zhuǎn)情況。企業(yè)全面預(yù)算主要由業(yè)務(wù)預(yù)算、籌資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等共同構(gòu)建而成，其中：預(yù)算期內(nèi)的業(yè)務(wù)預(yù)算專指預(yù)算期內(nèi)影響企業(yè)現(xiàn)金收支業(yè)務(wù)活動(dòng)所構(gòu)成的預(yù)算;預(yù)算期內(nèi)的籌資預(yù)算，指企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)新增的長(zhǎng)短期借款等;預(yù)測(cè)期內(nèi)的財(cái)務(wù)預(yù)算，主要由預(yù)算期內(nèi)的資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表、現(xiàn)金流量表所構(gòu)成。

實(shí)施全面管理可以有效提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率，企業(yè)的發(fā)展與經(jīng)營(yíng)效率水平密不可分，企業(yè)的發(fā)展步伐邁得越大，伴隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率就要越高。全面預(yù)算是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的統(tǒng)籌規(guī)劃，是站在全局的角度進(jìn)行科學(xué)合理的安排，將企業(yè)各部門有效的聯(lián)結(jié)起來，形成合力，通過經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的落地，不斷推進(jìn)企業(yè)發(fā)展。同時(shí)，全面預(yù)算管理為業(yè)財(cái)融合搭建平臺(tái)，實(shí)施過程需要財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門緊密結(jié)合，財(cái)務(wù)部門需要業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)做支撐，業(yè)務(wù)部門需要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)做指導(dǎo)。因此，業(yè)財(cái)融合是全面預(yù)算的基礎(chǔ)，全面預(yù)算管理促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展，三者之間呈現(xiàn)相互促進(jìn)的良性循環(huán)態(tài)勢(shì)。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

（一）預(yù)算編制脫離企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況

企業(yè)在制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃時(shí)，往往是以上年實(shí)際經(jīng)營(yíng)成果為基礎(chǔ)進(jìn)行調(diào)整，并沒有結(jié)合企業(yè)的中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃不是在深入分析行業(yè)市場(chǎng)情況，以及行業(yè)內(nèi)企業(yè)實(shí)際情況后編制的。由此令年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃既不符合企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，又脫離行業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r。

（二）預(yù)算執(zhí)行與控制不到位

首先，企業(yè)缺乏有效的預(yù)算執(zhí)行分析制度，分析導(dǎo)致預(yù)算差異影響因素;政策、法律、銷售、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等方面基礎(chǔ)資料的收集不足，當(dāng)遇到外部市場(chǎng)條件發(fā)生變化時(shí)，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的把控、新技術(shù)的推廣與應(yīng)用等不確定因素存在管理缺失，不能有效的對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行把控，致使全面預(yù)算的效用難以發(fā)揮，同時(shí)加劇了預(yù)算執(zhí)行難度。

其次，全面預(yù)算編制需要由全體員工共同參與完成，但是絕大多數(shù)企業(yè)將這項(xiàng)工作交由財(cái)務(wù)部門獨(dú)自承擔(dān)。由于全面預(yù)算應(yīng)根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，再結(jié)合各部門業(yè)務(wù)活動(dòng)作出相應(yīng)的業(yè)務(wù)預(yù)算，最終由財(cái)務(wù)部門匯總并最終形成。所以很多企業(yè)就認(rèn)為，全面預(yù)算管理應(yīng)由財(cái)務(wù)部門獨(dú)自負(fù)責(zé)，導(dǎo)致相關(guān)部門配合意識(shí)差，出現(xiàn)各相關(guān)部門提供的數(shù)據(jù)緩慢，加之?dāng)?shù)據(jù)質(zhì)量水平參差不齊，可能會(huì)出現(xiàn)采購量與生產(chǎn)水平不匹配，生產(chǎn)水平與銷量脫節(jié)，甚至財(cái)務(wù)人員為按時(shí)完成全面預(yù)算編制工作，不得不“閉門造車”。

最后，預(yù)算下達(dá)后多數(shù)企業(yè)沒有根據(jù)預(yù)算數(shù)或未依據(jù)預(yù)算進(jìn)行事前規(guī)劃、事中控制、事后總結(jié)的過程管理，實(shí)際執(zhí)行與預(yù)算相脫節(jié)，使企業(yè)預(yù)算管理不能有效發(fā)揮作用。

（三）預(yù)算調(diào)整管理存在欠缺

預(yù)算方案經(jīng)由預(yù)算管理委員會(huì)審核通過后，為體現(xiàn)預(yù)算的嚴(yán)肅性，以及強(qiáng)調(diào)實(shí)際與預(yù)算執(zhí)行的可對(duì)比性，防止各相關(guān)部門在編制預(yù)算時(shí)走形式，因此不允許對(duì)預(yù)算進(jìn)行隨意調(diào)整。預(yù)算是預(yù)測(cè)未來一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和財(cái)務(wù)狀況，也就是說預(yù)算是規(guī)劃未來、管控未來、落實(shí)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)功能的管理行為。當(dāng)企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境發(fā)生變化，或者預(yù)算執(zhí)行過程中運(yùn)營(yíng)情況與預(yù)算要求出現(xiàn)偏差，此時(shí)偏執(zhí)于執(zhí)行原有預(yù)算的行為，只能導(dǎo)致加大企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本。例如：行業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展出現(xiàn)異常變化時(shí)，企業(yè)收入沒有完成，預(yù)算調(diào)整也沒有及時(shí)跟上，預(yù)算資源還是按照年初進(jìn)行;或者該花的錢花不掉，該做的事情沒做好，不該發(fā)生的還在繼續(xù)，并與企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的最終目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)。這種情況下，企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況與預(yù)算差異及原因分析也變得毫無意義。

（四）預(yù)算考核未落到實(shí)處

企業(yè)大多會(huì)按照月、季、年將預(yù)算與實(shí)際完成情況進(jìn)行對(duì)比和分析，但是缺少將預(yù)算考核指標(biāo)納入企業(yè)預(yù)算考核范圍，或只作為部門考核范疇，沒有將預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行層層分解落實(shí)到每個(gè)員工的考核，預(yù)算指標(biāo)僅僅下達(dá)到管理層，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能達(dá)到“人人肩上有指標(biāo)，項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)連收入”的效果，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)考核存在極端，好似“空中樓閣”自始至終高高在上，不能落到實(shí)處，不能發(fā)揮規(guī)范預(yù)算執(zhí)行的作用，使預(yù)算考核與執(zhí)行出現(xiàn)“兩層皮”現(xiàn)象，最終使預(yù)算管理如同走過場(chǎng)，形同虛設(shè)。想要建立健全的預(yù)算考核機(jī)制，不能僅停留在企業(yè)管理層績(jī)效考核范圍內(nèi)，缺少與全體員工績(jī)效考核掛鉤。另外，企業(yè)對(duì)于全面預(yù)算管理考核獎(jiǎng)懲存在缺陷，不能激發(fā)員工的參與意識(shí)，甚至對(duì)此項(xiàng)工作帶有抵觸情緒。由于預(yù)算考核不到位，就不能通過考核發(fā)現(xiàn)問題、尋根究源，進(jìn)而降低了全面預(yù)算管理的效率和效果，使企業(yè)管理陷入死循環(huán)的局面。

三、加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策建議

（一）規(guī)范全面預(yù)算組織分工及編制

企業(yè)設(shè)置預(yù)算管理委員會(huì)，由企業(yè)的管理層共同組成，負(fù)責(zé)預(yù)算管理相關(guān)事項(xiàng)。預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)擬定全面預(yù)算目標(biāo)、政策、編制具體實(shí)施細(xì)則、審核通過全面預(yù)算草案、下達(dá)全面預(yù)算、對(duì)預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題進(jìn)行協(xié)調(diào)解決，督促企業(yè)各部門按期完成預(yù)算目標(biāo)。企業(yè)所屬生產(chǎn)、銷售、采購等相關(guān)部門負(fù)責(zé)各自職責(zé)范圍內(nèi)的預(yù)算編制、執(zhí)行、差異分析等工作，并根據(jù)預(yù)算管理委員會(huì)的指導(dǎo)，做好企業(yè)全面預(yù)算的綜合平衡等工作。各相關(guān)部門負(fù)責(zé)人參與公司預(yù)算編制工作并對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。預(yù)算執(zhí)行需經(jīng)企業(yè)各部門共同完成，在預(yù)算管理委員會(huì)的指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)本部門的預(yù)算編寫、執(zhí)行及分析工作，并隨時(shí)接受來自企業(yè)內(nèi)審部門的監(jiān)督考核。預(yù)算執(zhí)行效果由各相關(guān)部門負(fù)責(zé)人承擔(dān)責(zé)任。全面預(yù)算管理始于預(yù)算編制，編制水平高低對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果起著決定性作用。全面預(yù)算編制要以預(yù)算管理委員會(huì)下達(dá)的指導(dǎo)方針為基準(zhǔn)。全面預(yù)算應(yīng)當(dāng)緊緊圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃，以業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算為出發(fā)點(diǎn)，將經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)作為實(shí)際目標(biāo)，將現(xiàn)金流作為核心進(jìn)行編制。企業(yè)編制全面預(yù)算應(yīng)根據(jù)內(nèi)部責(zé)、權(quán)、利分工權(quán)限進(jìn)行，還應(yīng)“堅(jiān)持三個(gè)基本原則”，即：堅(jiān)持效益為先原則，確保以收定支;堅(jiān)持積極穩(wěn)妥原則，實(shí)行總量平衡;堅(jiān)持權(quán)責(zé)對(duì)等原則，確保措施的切實(shí)可行，緊緊圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃推進(jìn)預(yù)算

實(shí)施。

此外，企業(yè)編制全面預(yù)算應(yīng)根據(jù)各預(yù)算執(zhí)行單位所承擔(dān)的職責(zé)和權(quán)限，編制不同形式的預(yù)算，并按照先業(yè)務(wù)預(yù)算，后財(cái)務(wù)預(yù)算的流程進(jìn)行。編制全面預(yù)算，應(yīng)遵循“板塊牽頭、業(yè)務(wù)為先、條線支持、財(cái)務(wù)匯總”的步驟。按照既定目標(biāo)、編制上報(bào)、審查平衡、審議批準(zhǔn)、最后下達(dá)執(zhí)行的實(shí)施流程，并制定詳實(shí)的全面預(yù)算編制政策。

（二）建立健全預(yù)算控制與執(zhí)行

全面預(yù)算經(jīng)由預(yù)算管理委員會(huì)審核后，應(yīng)及時(shí)組織實(shí)施，對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分解并逐級(jí)落實(shí)，從橫、縱兩個(gè)維度，輻射至各相關(guān)部門，甚至各個(gè)具體崗位，構(gòu)成全方位的預(yù)算執(zhí)行管理體系。以金額控制為目標(biāo)是預(yù)算控制的方法原則，同時(shí)根據(jù)企業(yè)自身的具體情況結(jié)合使用項(xiàng)目管理、數(shù)量管理等方法。企業(yè)應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化對(duì)現(xiàn)金流量著重管理的財(cái)務(wù)預(yù)算，按時(shí)組織預(yù)算資金的流入，嚴(yán)格控制預(yù)算資金的流出，以保障資金收支平衡，控制資金風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于預(yù)算內(nèi)的資金撥付，需要執(zhí)行授權(quán)審批程序。對(duì)于預(yù)算外支出，必須履行預(yù)算外額度申請(qǐng)及資金申請(qǐng)審批流程。企業(yè)應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格規(guī)范財(cái)務(wù)核算管理，努力完成利潤(rùn)指標(biāo)。一般情況下，未制定預(yù)算支出的項(xiàng)目，應(yīng)嚴(yán)格控制其發(fā)生，且預(yù)算項(xiàng)目之間原則上不得相互挪用。企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行的過程中，應(yīng)當(dāng)建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度，并持續(xù)不斷完善憑證記錄，認(rèn)真執(zhí)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的同時(shí)還應(yīng)遵照成本定額要求，適當(dāng)加強(qiáng)監(jiān)控措施。在預(yù)算管理方面，對(duì)納入預(yù)算范圍的項(xiàng)目由執(zhí)行部門負(fù)責(zé)人自行管控，由預(yù)算管理職能部門定期或不定期進(jìn)行監(jiān)督，并通過借助電子信息系統(tǒng)進(jìn)行輔助管理。預(yù)算外支出按照企業(yè)預(yù)算外審批流程，經(jīng)審批后實(shí)施。各預(yù)算執(zhí)行部門需定期向預(yù)算管理委員會(huì)匯報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況并分析差異原因。針對(duì)預(yù)算執(zhí)行中的突發(fā)情況、出現(xiàn)較大預(yù)算執(zhí)行差異的項(xiàng)目，預(yù)算管理委員會(huì)有權(quán)要求相關(guān)部門尋根究源，提出預(yù)算差異分析報(bào)告以及改進(jìn)建議和措施，其中具體包括：預(yù)算額、實(shí)際發(fā)生額、預(yù)算完成率，具體分析預(yù)算差異額、產(chǎn)生不利預(yù)算差異的誘因、責(zé)任界定、改進(jìn)措施、形成有利差異的原因、今后進(jìn)行鞏固和推廣的建議等。財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)根據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表節(jié)點(diǎn)監(jiān)控財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況，及時(shí)反饋各相關(guān)部門的預(yù)算執(zhí)行情況，定期向預(yù)算管理委員會(huì)直至董事會(huì)報(bào)告財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)度、差異分析及其對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)的影響程度等，確保預(yù)算目標(biāo)如期完成。

（三）完善全面預(yù)算調(diào)整

全面預(yù)算一經(jīng)下達(dá)，一般情況下不得隨意調(diào)整。全面預(yù)算修正的前提條件是，預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算執(zhí)行中，因外部條件出現(xiàn)重大變化，導(dǎo)致全面預(yù)算的編制前提條件不具有實(shí)施的可行性，或者嚴(yán)重偏離全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的情況下，可以調(diào)整全面預(yù)算。當(dāng)某個(gè)預(yù)算項(xiàng)目或預(yù)算指標(biāo)朝著劣勢(shì)方向持續(xù)惡化，直接影響全面預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)時(shí)，應(yīng)首先分析影響預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)其他相關(guān)因素的潛力，或采取其他措施“亡羊補(bǔ)牢”。如情況惡劣無法彌補(bǔ)，確需進(jìn)行調(diào)整預(yù)算。確需調(diào)整的預(yù)算，應(yīng)當(dāng)由預(yù)算執(zhí)行部門結(jié)合執(zhí)行現(xiàn)狀、客觀干擾因素變化原因，以及對(duì)全面預(yù)算執(zhí)行產(chǎn)生的影響程度，提出預(yù)算的調(diào)整幅度的建議。根據(jù)預(yù)算調(diào)整幅度，結(jié)合預(yù)算管轄分工，逐級(jí)上報(bào)調(diào)整預(yù)算申請(qǐng)，預(yù)算管理委員會(huì)常設(shè)部門應(yīng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行單位的調(diào)整預(yù)算報(bào)告進(jìn)行逐級(jí)審核后集中匯總編制企業(yè)年度預(yù)算調(diào)整方案，向預(yù)算管理委員會(huì)提交預(yù)算修正申請(qǐng)，最終需經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)審核批準(zhǔn)后方可下達(dá)執(zhí)行。預(yù)算項(xiàng)目之間調(diào)整，原則上只能在費(fèi)用支出項(xiàng)目之間，或者資本支出項(xiàng)目之間調(diào)整。預(yù)算執(zhí)行部門內(nèi)部的預(yù)算項(xiàng)目之間調(diào)整，應(yīng)當(dāng)由預(yù)算執(zhí)行部門提報(bào)調(diào)整預(yù)算申請(qǐng)單，闡述調(diào)整原因、項(xiàng)目及金額，由預(yù)算管理委員會(huì)常設(shè)部門進(jìn)行審批。企業(yè)所屬部門之間預(yù)算調(diào)整，應(yīng)當(dāng)先由企業(yè)各職能部門以書面形式提出預(yù)算調(diào)整需求，闡述調(diào)整原因、調(diào)整項(xiàng)目及金額并根據(jù)預(yù)算調(diào)整需求，向企業(yè)預(yù)算管理委員會(huì)提交預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)單，經(jīng)審核批準(zhǔn)后方可進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。

（四）強(qiáng)化預(yù)算考核與激勵(lì)

預(yù)算年度結(jié)束之際，預(yù)算管理委員會(huì)總結(jié)匯總?cè)骖A(yù)算執(zhí)行情況，向董事會(huì)匯報(bào)全面預(yù)算執(zhí)行情況，結(jié)合全面預(yù)算審計(jì)結(jié)果對(duì)預(yù)算執(zhí)行部門進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。全面預(yù)算考核具有兩層含義：一方面是對(duì)企業(yè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，也就是綜合評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī);另一方面是對(duì)全面預(yù)算執(zhí)行者進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)。全面預(yù)算考核有助于發(fā)揮預(yù)算控制與激勵(lì)的雙重作用，通過預(yù)算目標(biāo)的層層分解與可量化的激勵(lì)措施，達(dá)到“人人肩上抗指標(biāo)，項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)連業(yè)績(jī)”。全面預(yù)算考核是對(duì)預(yù)算執(zhí)行效果全方位綜合評(píng)價(jià)的一個(gè)過程。需要在綜合考慮企業(yè)預(yù)算負(fù)責(zé)制要求的前提下，明確規(guī)定考核的實(shí)施細(xì)則?？己藨?yīng)遵循如下原則：一是目標(biāo)效應(yīng)原則，以確保實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算目標(biāo)的大前提下，按照預(yù)算目標(biāo)完成情況對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估;二是激勵(lì)效應(yīng)原則，對(duì)預(yù)算執(zhí)行者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是根據(jù)全面預(yù)算執(zhí)行情況為主要依據(jù)，做到考核與激勵(lì)相結(jié)合;三是實(shí)時(shí)效應(yīng)原則，預(yù)算考核應(yīng)該是處于動(dòng)態(tài)運(yùn)行中，每階段預(yù)算執(zhí)行完畢應(yīng)同步實(shí)施預(yù)算考核;四是例外性原則，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行過程中的重大影響因素，如：產(chǎn)業(yè)政策、市場(chǎng)環(huán)境、重大突發(fā)事件等情況的發(fā)生，考核時(shí)應(yīng)特事特辦;五是分級(jí)考核原則，預(yù)算考核要結(jié)合企業(yè)組織架構(gòu)以及全面預(yù)算目標(biāo)分解情況進(jìn)行考核。此外，企業(yè)組織實(shí)施定期或不定期預(yù)算專項(xiàng)審計(jì)，主要目的是糾正預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，充分發(fā)揮審計(jì)的監(jiān)督作用，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)規(guī)范全面預(yù)算管理。

四、結(jié)束語

綜上所述，本文分析了企業(yè)在實(shí)行全面預(yù)算管理中面臨的諸多問題，通過剖析問題并有針對(duì)性的提出對(duì)策建議，希望能有助于提高企業(yè)在全面預(yù)算管理方面的執(zhí)行效力，只有高質(zhì)量的全面預(yù)算管理，才能更好的服務(wù)于企業(yè)。因此，企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理迫切需要，規(guī)范全面預(yù)算分工及編制，建立健全預(yù)算控制與執(zhí)行，完善全面預(yù)算調(diào)整，強(qiáng)化預(yù)算考核與激勵(lì)，這才是全方位提高企業(yè)管理水平的軟實(shí)力，也是增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效途徑。

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