在風(fēng)起云涌的新消費(fèi)賽道，有一家成立于2020年4月的 BUFFX，表現(xiàn)可謂相當(dāng)亮眼。在一年的時(shí)間內(nèi)，它連續(xù)獲得了三輪融資，最新的A輪融資在2021年1月完成，由黑蟻資本領(lǐng)投。

BUFFX的目標(biāo)客戶群體定位在90后，基于年輕人不同的生活場(chǎng)景，BUFFX開發(fā)了涵蓋健康飲食、舒壓助眠、潤(rùn)眼護(hù)眼、提神醒腦等范疇的功能性軟糖，致力于為年輕人的健康加個(gè)“BUFF”。

在整個(gè)采訪過程中，“小ego（自我）”是BUFFX創(chuàng)始人亢樂最常提及的詞。“我從來不認(rèn)為我是所謂的天選之子，”亢樂表示，“互聯(lián)網(wǎng)才幾十年，但中國(guó)傳統(tǒng)的快消和食品行業(yè)已存在千年了，我們要保持充分的敬畏?！?/p>

當(dāng)“小我”遇見“大廠經(jīng)驗(yàn)”，這位80后的新銳創(chuàng)業(yè)者給傳統(tǒng)食品行業(yè)帶來了截然不同的化學(xué)反應(yīng)，塑造了屬于“朋克養(yǎng)生”后浪們的功能性食品品牌。

伴隨互聯(lián)網(wǎng)紅利的消退，創(chuàng)業(yè)難度愈發(fā)提升，新一代創(chuàng)業(yè)者更為謙卑，講究“小我”。通過對(duì)大數(shù)據(jù)的分析，亢樂發(fā)現(xiàn)了在社交媒介盛行的當(dāng)下，屬于信息平權(quán)的科學(xué)創(chuàng)業(yè)路。

在新消費(fèi)全面崛起、新品牌層出不窮的當(dāng)下，留給新企業(yè)的機(jī)會(huì)已經(jīng)越來越少了，如何用理性的確定性去破解創(chuàng)業(yè)路上的不確定性，成為對(duì)創(chuàng)始人的考驗(yàn)。

“和上一代相比，我們這一代創(chuàng)業(yè)者不能靠運(yùn)氣創(chuàng)業(yè)。丁磊和張朝陽共同享受到了互聯(lián)網(wǎng)崛起時(shí)的高增長(zhǎng)率，企業(yè)順勢(shì)成長(zhǎng)，但對(duì)張一鳴而言，他的企業(yè)每增加5%，就意味著其他企業(yè)會(huì)減少5%，這是完全不一樣的狀態(tài)?！笨簶氛f道。

時(shí)代的更迭讓成功變得愈發(fā)艱難，新一代創(chuàng)業(yè)者們?cè)诓粩嗫s小自我的同時(shí)，也被環(huán)境所倒逼，張開雙手擁抱大數(shù)據(jù)，在選擇賽道時(shí)就踐行了不同于上一代創(chuàng)業(yè)者的差異化策略，走上了一條更為理性的科學(xué)創(chuàng)業(yè)路。

作為前抖音Brand Studio部門負(fù)責(zé)人，亢樂得以接觸后臺(tái)海量的數(shù)據(jù)，開啟了他所謂的“上帝之眼”。他發(fā)現(xiàn)：得益于科技的高速發(fā)展，傳統(tǒng)的地域局限正被小紅書、抖音、快手等媒介迅速打破，在信息平權(quán)方面，90后的消費(fèi)群體達(dá)到了峰值，在消費(fèi)行為、信息獲取、決策審美上都呈現(xiàn)了高度的一致性。

消費(fèi)品專家魯秀瓊表示，這份屬于年輕人們的信息平權(quán)，成為亢樂在新消費(fèi)領(lǐng)域的破局點(diǎn)——只有堅(jiān)定地與年輕人們站在一起，抓住信息平權(quán)背后屬于90后的藍(lán)海，而不是利用直覺尋找風(fēng)口，才能分到屬于時(shí)代紅利的最大蛋糕，獲得成為國(guó)民性品牌的可能性。

對(duì)當(dāng)今的90后而言，不斷發(fā)展的物質(zhì)生活帶給了他們信息平權(quán)的同時(shí)，也帶來了更大的社會(huì)焦慮和壓力，健康成了越來越多年輕人的訴求。

亢樂將目光聚焦在了功能性食品這條賽道上。作為全球第二大功能性食品市場(chǎng)，中國(guó)的產(chǎn)品滲透率僅有10%，“只要再增加10%，就意味著多了一個(gè)全球第二大功能性食品市場(chǎng)”，亢樂充滿信心地說道。

自公司成立伊始，BUFFX就堅(jiān)定地基于大數(shù)據(jù)進(jìn)行理性決策，在既享受著時(shí)代所帶來的科技紅利，卻也受困于時(shí)代所造成的群體性壓力的年輕人群中，找到了屬于自身的空白機(jī)會(huì)點(diǎn)。

對(duì)于一名“小我”型管理者而言，自己的喜好并不重要，也不會(huì)因此決定產(chǎn)品所需的要素，只有通過AB Test所得出的客戶喜好，才是公司前行的真正方向。

作為一名80后，亢樂身上有新銳創(chuàng)業(yè)者的鮮明特質(zhì)：成長(zhǎng)于國(guó)泰民安年代的他們生活富庶，且受過良好的教育，即使不創(chuàng)業(yè)，也很容易在大企業(yè)謀得棲身之地。創(chuàng)業(yè)并非因?yàn)樯钏?，必須孤注一擲，而是出于內(nèi)心的使命感，促使他們?cè)诳吹綑C(jī)會(huì)時(shí)，想要推動(dòng)某一塊的發(fā)展。

在黑蟻資本看來，產(chǎn)品力的定義是有顏有料有感，通過超級(jí)產(chǎn)品帶來超越預(yù)期的驚喜。這一代年輕人在視野更為開闊的同時(shí)，也提升了對(duì)產(chǎn)品的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，要想實(shí)現(xiàn)超越預(yù)期的驚喜，十分考驗(yàn)企業(yè)的功力。

以發(fā)達(dá)國(guó)家的保健品或功能性產(chǎn)品為例，傳統(tǒng)的吞服片劑和散粉正面臨著有關(guān)味覺的迭代進(jìn)化——?dú)W美市場(chǎng)推出了軟糖，日韓市場(chǎng)則推出了固體飲料和果凍，一切都是為了讓產(chǎn)品更好吃。市場(chǎng)上的“新口味”“新驚喜”層出不窮，究竟怎樣才算得上更好吃的功能性產(chǎn)品？BUFFX直接將這個(gè)問題交給了消費(fèi)者。

“我個(gè)人比較看好口香糖，但其實(shí)口香糖的點(diǎn)擊量倒數(shù)第一?！笨簶诽拐\(chéng)地說道。AB Test的結(jié)果顯示，軟糖才是中國(guó)年輕人們更喜愛的種類，也是BUFFX最終選擇的產(chǎn)品方向。

在這份被亢樂自嘲為“持續(xù)打臉”的過程中，BUFFX確定了產(chǎn)品的調(diào)性與風(fēng)格，在產(chǎn)品上線后，一個(gè)月內(nèi)超過300萬元的銷售額佐證了這份AB Test的成功，也給亢樂和團(tuán)隊(duì)吃了一顆定心丸。

坦率而言，AB Test的做法在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)早有應(yīng)用，也絕非BUFFX首創(chuàng)，但只有當(dāng)企業(yè)家把自我放到最小時(shí)，才能讓AB Test真正得以落地。

“我的喜好并不重要，重要的是年輕人們喜歡，最終究竟要做什么，不該是由我說了算?！笨簶繁硎?。這也是BUFFX在踐行AB Test時(shí)的核心理念：領(lǐng)導(dǎo)的偏好可以被反復(fù)打臉，只有用戶才是真正的上帝。在整個(gè)產(chǎn)品鍛造過程中，公司要做的是不斷把脆弱度降低，并將確定性和成功概率提高。

正是由于這份對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者自我的極度壓縮，BUFFX讓AB Test真正服務(wù)于目標(biāo)用戶，而不是屈從于維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威，并在一次次的反復(fù)測(cè)試中，找到了滿足年輕人內(nèi)心喜好的超級(jí)產(chǎn)品。

當(dāng)“小我”的創(chuàng)業(yè)者遇見“大領(lǐng)導(dǎo)”的職位，亢樂將OKR作為BUFFX的“憲法”，整個(gè)公司只認(rèn)“憲法”不認(rèn)人，員工們以完成大O（目標(biāo)）為導(dǎo)向，而不是以向上管理的水平論高低。

現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得？德魯克認(rèn)為：企業(yè)的資源包括很多，但真正的資源只有一項(xiàng)，就是人力資源。

“我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)來自非常不同的背景，怎樣把這些人聚在一起，發(fā)揮大家的才能？”亢樂反復(fù)思考。

對(duì)這位篤信組織力重要性的創(chuàng)始人而言，公司才是他的第一個(gè)商品，而BUFFX的功能性軟糖屬于第一個(gè)商品（公司）的商品，自BUFFX成立以來，亢樂花了很多時(shí)間思考如何更好地搭建公司文化，實(shí)現(xiàn)人效最大化。

亢樂最反對(duì)的模式是向上管理，即在職場(chǎng)中，通過阿諛奉承或是言語的藝術(shù)，引導(dǎo)上級(jí)作出有利于自己的決定，或是讓上級(jí)給予更多的資源傾斜，借以實(shí)現(xiàn)個(gè)人目的。

當(dāng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)向上管理風(fēng)氣蔓延，下屬們不再著眼于實(shí)際工作，而是專注阿諛逢迎，忽略職位本身應(yīng)有的擔(dān)當(dāng)，最終只會(huì)形成溜須拍馬為王的風(fēng)氣。在此情況下，怎樣才能建立更好的組織文化，讓下屬們不是一味“向上看”？

“后來發(fā)現(xiàn)還是要感謝字節(jié)跳動(dòng)，OKR的方法在任何企業(yè)里都值得推薦?！笨簶繁硎?。

OKR就是BUFFX的“憲法”，整個(gè)公司只認(rèn)“憲法”不認(rèn)人。“我前陣子讓前臺(tái)幫忙買一臺(tái)飲水機(jī)，但他說，你先走下行政流程，”當(dāng)亢樂談起這件事時(shí)，完全沒有任何權(quán)威性被冒犯的憤怒，反而笑著稱贊，“很好、很理性，這就是我們OKR‘憲法治國(guó)’。”

他將OKR比喻為扁平化的分布式計(jì)算體系——給予所有人充足的信息，并在考核目標(biāo)時(shí)，強(qiáng)調(diào)最終的目標(biāo)O（Objective）以及關(guān)鍵過程，至于詳細(xì)的實(shí)施細(xì)節(jié)，則交由員工自主選擇合適的路徑。公司每隔兩個(gè)月都會(huì)重新進(jìn)行OKR設(shè)定，在這項(xiàng)理性的流程下，全公司的員工不再會(huì)以討好領(lǐng)導(dǎo)式的“對(duì)上管理”為核心，而是真正將預(yù)設(shè)的目標(biāo)O，作為每日工作的關(guān)鍵。

魯秀瓊提到，曾有某大企業(yè)CEO與她討論，當(dāng)新一代的企業(yè)長(zhǎng)大以后，是否會(huì)向成熟的大企業(yè)學(xué)習(xí)，繼而成為相似的大企業(yè)？她的回答是：新一代的企業(yè)需要向大企業(yè)學(xué)習(xí)，但不會(huì)變成相同的大企業(yè)，因?yàn)槠鹗嫉慕M織基因不同。

就像在過去，組織力一度被認(rèn)為是從1到N時(shí)才需要討論的事項(xiàng)，但包括亢樂在內(nèi)的新一代的創(chuàng)業(yè)者們將組織力建設(shè)提前到了創(chuàng)業(yè)初期。這份不一樣的起始基因讓新興企業(yè)獲得了不同于傳統(tǒng)大企業(yè)的格局和勢(shì)能，給未來的發(fā)展帶來了新的可能。

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“屬于中國(guó)各個(gè)品類的國(guó)民消費(fèi)品品牌將會(huì)在5年內(nèi)出現(xiàn)，我與現(xiàn)在的同事們都看到了這一點(diǎn)，因此聚在一起做新的國(guó)民消費(fèi)品牌，我們希望能在市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，并與中國(guó)的年輕人們一起成長(zhǎng)、成熟?！笨簶繁硎?。

2020年10月底，BUFFX在天貓店鋪正式運(yùn)營(yíng)，產(chǎn)品上線30天內(nèi)位居天貓睡眠軟糖關(guān)鍵詞第一，2個(gè)月內(nèi)睡眠軟糖銷售超過2萬單，3個(gè)月內(nèi)4款SKU平均月銷超過2萬單。在令人羨慕的數(shù)據(jù)背后，是這家新興企業(yè)不斷打破傳統(tǒng)保健品及功能性食品企業(yè)的固化業(yè)態(tài)，重塑面向新世代的功能性食品品類，謀大勢(shì)，定產(chǎn)品、練內(nèi)功的晉級(jí)之道，同時(shí)，BUFFX能否持續(xù)向前奔跑，也取決于功能性軟糖賽道是否能釋放長(zhǎng)期紅利，給企業(yè)提供乘風(fēng)破浪的機(jī)遇。

“創(chuàng)始人有一套完整的方法論，讓創(chuàng)業(yè)從九死一生的賭博，變成了有明確方向，以及有反饋、可預(yù)期的路徑?！濒斝悱傉f道。這份“創(chuàng)業(yè)有道”，也成為黑蟻資本選中BUFFX的原因：有清晰的初心以及很強(qiáng)的“元認(rèn)知力”，能很快找到現(xiàn)階段最重要的事，并根據(jù)自身的長(zhǎng)板總結(jié)清晰的方法論，以終局思維獲得快速成長(zhǎng)。對(duì)于仍奔跑在新消費(fèi)賽道的創(chuàng)業(yè)者而言，BUFFX的功能性軟糖提供了一個(gè)可行化的“加BUFF”范例。