陳愛偉 張芳麗 李成皓 王震

摘 要：財務共享中心的建設旨在融合企業(yè)信息流、財務流和業(yè)務流，實現(xiàn)集團的業(yè)務、財務一體化。本文以N集團為案例，分析N集團財務管理現(xiàn)狀，財務共享中心建設初期財務共享中心總體實施要求，從而為其他企業(yè)的財務共享服務中心的建設與流程重構與設計提供借鑒和有益參考。

關鍵詞：財務共享中心;流程重構;案例分析

一、N集團公司案例簡介

N集團有限公司（以下簡稱N集團），位居中國本土企業(yè)實力排行榜前列，總部位于山東省濟南市，業(yè)務涵蓋文旅業(yè)、電子商務業(yè)、教育業(yè)、健康業(yè)、房地產(chǎn)、貿(mào)易、金融咨詢等，下屬子公司有300余家，擁有2家上市公司，從業(yè)人員有19萬余人，資產(chǎn)總額達1000億元。目前，N集團總部下董事會、監(jiān)事會和黨委會，董事會下設有辦公室、投資管理部、財務管理部、審計部、安全管理部、法務部六個部門，各分公司、子公司財務管理部下設成本管理部、核算會計部、財務管理部等部門。

二、N集團財務管理現(xiàn)狀

N集團2019年收入較2018年增長了120%，財務核算業(yè)務量顯著增加，以費用報銷為例，2019年業(yè)務憑證數(shù)量是2018年的3倍，2019年財務人員較2018年增加了23%。目前，N集團有75%人員從事核算會計工作，有25%人員從事管理會計工作。重復的基礎核算工作占用了財務人員大量的時間，使得財務人員無法及時有效的開展管理會計工作。

（一）管理成本攀升，管控難度大

生產(chǎn)成本核算困難，N集團的業(yè)務擴張導致管理層級復雜，管理效率低下，管理成本增加，公司利潤空間被擠壓，而且傳統(tǒng)的成本核算方法及核算工具只能粗放地進行成本核算及成本管理，難以滿足管理的需要。而且N集團沒有制定統(tǒng)一各類財務管控制度要求，各子公司的業(yè)務處理規(guī)則按照自己的財務制度執(zhí)行，導致N集團總部無法統(tǒng)一管理，財務整體管控力度不足。

（二）財務人員緊缺，工作效率不高

公司規(guī)模不斷增長，財務人員短缺，且素質(zhì)參差不齊，難以滿足集團財務管理發(fā)展的需求。而當前通過事前申請+事后報賬的手工控制管理模式，導致業(yè)務量較大，財務核算工作量大且財務人員工作效率偏低。市場反饋信息系統(tǒng)嚴重滯后于企業(yè)管理的需要。業(yè)務處理流程繁瑣，效率低下。因此，N集團業(yè)務審批流程繁瑣標準化程度較低，隨意加簽、會簽情況較多，嚴重影響工作效率。

（三）信息孤立影響決策

N集團下屬的各子公司獨立分隔，信息交流渠道不暢通，資源難以共享，傳遞財務信息單一，收集模式只能通過報表層層匯總，數(shù)據(jù)錯誤、報表不準的情況時有發(fā)生，難以滿足集團內(nèi)部統(tǒng)計數(shù)據(jù)準確性和相關性和及時性的要求。企業(yè)領導層難以預測市場方面的信息，進而快速做出正確的決策[1]。

三、N集團財務共享中心總體實施要求

（一）業(yè)務模塊化納入財務共享中心

集團根據(jù)自身管理情況，選擇具有咨詢能力的軟件廠商，與企業(yè)內(nèi)部推薦人選組成財務共享中心籌建團隊成員，保障財務共享中心的咨詢與實施落地準確執(zhí)行，同時決定將財務共享中心的建設分期進行，按業(yè)務板塊逐步推廣[2]。本次財務共享中心項目的實施，只需要考慮將商貿(mào)與電子商務領域?qū)鞣肿庸镜馁M用報銷、采購與付款結算、銷售與收款結算、薪資計提及發(fā)放四類業(yè)務納入財務共享中心，后期根據(jù)財務共享中心運營情況再考慮將其他業(yè)務納入。

（二）“雙職能”融合的財務共享中心

集團要求財務共享中心應匹配管理會計與財務會計分離的職能，將其定位為職能服務部，共享中心現(xiàn)階段僅面向集團內(nèi)部單位提供服務。在共享中心內(nèi)部組織規(guī)劃時，要從加強管理會計政策推行、財務職能內(nèi)部協(xié)調(diào)便利兩個角度去分析落實。

（三）業(yè)財一體化全流程信息化處理

集團要求將納入共享中心的各類業(yè)務實現(xiàn)全流程信息系統(tǒng)自動化處理，推動財務管理向前沿發(fā)展，通過業(yè)財一體化深度融合，將管控起點前移到業(yè)務上來，將管控前移，減少財務風險，支撐企業(yè)精細化管理及內(nèi)控。共享中心建設時，原則上要求統(tǒng)一各子公司系統(tǒng)應用，對異構系統(tǒng)間進行系統(tǒng)集成。另外，需遵循成本節(jié)約原則，對于經(jīng)評估適用于共享中心業(yè)務流轉的原信息系統(tǒng)應繼續(xù)使用，不允許購入新系統(tǒng)。

（四）加強財務共享中心團隊建設

集團要求為全力保障財務共享中心穩(wěn)定運營，組建財務共享中心團隊要通過內(nèi)部抽調(diào)、社會招聘及校園招聘等多種途徑完成。原則上，內(nèi)部抽調(diào)人員比例不得超過本單位財務人員的35%，校園招聘人員比例不得超過財務共享中心所需人數(shù)的15%。內(nèi)部抽調(diào)人員與社招人員實現(xiàn)同工同酬，增強員工歸屬感，要求納入財務共享中心的財務人員的隸屬關系和管理關系均調(diào)整至財務共享中心[3]。

四、N集團財務共享中心發(fā)展未來展望

財務共享中心有助于提高財務工作的工作效率，將簡單重復的會計核算與報告工作交由財務共享中心進行集中處理。借助信息化手段，推動業(yè)務、財務一體化體系建設，逐步實現(xiàn)絕大多數(shù)業(yè)務的會計核算自動化、集中化、信息化;通過利用專業(yè)化分工和信息技術手段，提高財務核算工作效率。提高財務信息質(zhì)量，將下屬單位會計核算工作交給財務共享中心來處理，統(tǒng)一核算標準、職業(yè)判斷，如實反映各單位生產(chǎn)經(jīng)營、經(jīng)營成果以及資金狀況[4]。降低財務管理風險通過共享中心建造影像系統(tǒng)，業(yè)務單證影像化，實現(xiàn)遠程調(diào)閱、查詢，使財務監(jiān)察和審計督察可以實現(xiàn)實時審計，提高了內(nèi)部監(jiān)督的實效性和覆蓋面，及時發(fā)現(xiàn)違反法規(guī)的業(yè)務，減少財務管理風險。提高財務管理水平，打通財務管理系統(tǒng)與人力資源、合同、資產(chǎn)、供應鏈、生產(chǎn)等業(yè)務系統(tǒng)的集成渠道，實現(xiàn)業(yè)務財務一體化，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)信息層面的業(yè)財融合，在企業(yè)內(nèi)部建立統(tǒng)一的管控制度及流程體系，實現(xiàn)企業(yè)管控的業(yè)財融合，對內(nèi)提高內(nèi)部控制水平，對外提升面對市場變化的應變能力，增強集團財務管理能力。推動財務人員轉型，通過財務共享中心的建設能夠促使管理會計職能與財務會計職能分離，使成員單位的財務人員擺脫低加值的“三算”業(yè)務，能夠聚精會神于企業(yè)核心業(yè)務，服務于企業(yè)管理，提高企業(yè)財務管理人員的整體價值。

參考文獻：

[1]郭慧金.集團財務共享服務中心構建的案例研究[J].中國注冊會計師，2021（06）：116-120.

[2]楊毅，孫楠楠.企業(yè)集團財務共享中心的建設研究[J].發(fā)明與創(chuàng)新（職業(yè)教育），2021（07）：185+187.

[3]閆高.國有企業(yè)建設財務共享中心的路徑研究[J].今日財富（中國知識產(chǎn)權），2021（06）：69-70.

[4]劉世燕. 認知數(shù)智 共享財務賦能業(yè)務[N]. 中國會計報，2021-06-04（013）.