摘要：我國經(jīng)濟(jì)社會已經(jīng)邁入高質(zhì)量發(fā)展新階段，電力工業(yè)作為關(guān)乎國計民生的基礎(chǔ)性行業(yè)和公共事業(yè)，不僅要實現(xiàn)自身的高質(zhì)量發(fā)展還要為經(jīng)濟(jì)社會的高質(zhì)量發(fā)展保駕護(hù)航。面對復(fù)雜且瞬息萬變的嚴(yán)峻形勢和諸多不確定因素，處于深化國企改革的供電企業(yè)應(yīng)該進(jìn)一步適應(yīng)變革，推進(jìn)創(chuàng)新發(fā)展，以適應(yīng)國企改革需要。本文以H 供電公司經(jīng)營績效評價體系為例，利用管理會計重要工具—平衡計分卡建立了一個完善的績效評價體系。通過平衡計分卡的四個維度：財務(wù)層面指標(biāo)、客戶層面指標(biāo)、內(nèi)部運營層面指標(biāo)、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新層面指標(biāo)把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)承載并細(xì)化分解為具體的、量化的、可視化的業(yè)績評價指標(biāo)，從而實現(xiàn)對企業(yè)的全面考核及管理，激發(fā)了企業(yè)的原生動力、價值創(chuàng)造力，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)提供堅實有力的保障。

關(guān)鍵詞：平衡計分卡;供電公司;績效評價體系

隨著我國電力體制改革的不斷深入以及市場化經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，電力行業(yè)的壟斷性逐步被打破。提高供電企業(yè)經(jīng)營管理水平，強(qiáng)化戰(zhàn)略目標(biāo)管理，正成為當(dāng)今電網(wǎng)企業(yè)的工作重點。對各級供電公司的績效評價工作提出了新的要求。很多供電公司沒有構(gòu)建完整的績效評價體系，當(dāng)前的績效管理工作主要是以績效考評為主。公司當(dāng)前的績效管理體制已經(jīng)難以滿足發(fā)展的要求，績效評價體制改革迫在眉睫。平衡計分卡作為一種有效的績效評價管理工具，能將企業(yè)的績效評價工作與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，并且能克服傳統(tǒng)績效管理僅利用財務(wù)手段進(jìn)行考核的弊端，不失為供電公司構(gòu)建績效評價指標(biāo)體系的首選工具。為確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效落實，本案例將運用平衡計分卡這一工具，對當(dāng)前的績效評價管理進(jìn)行了改進(jìn)，并構(gòu)建科學(xué)有效的績效評價指標(biāo)體系，為平衡計分卡在供電公司績效評價管理工作中的推廣提供借鑒作用。

一、H供電公司基本情況

H公司主要經(jīng)營、管理、建設(shè)區(qū)域電網(wǎng)，承擔(dān)促進(jìn)全市電力資源優(yōu)化配置的責(zé)任，主要負(fù)責(zé)H市電網(wǎng)規(guī)劃、建設(shè)、運營和電力供應(yīng)?，F(xiàn)有員工1376人，公司下轄十個縣級供電分公司，供電人口142萬，供電客戶34萬戶，供電面積2.2萬平方公里。2020年資產(chǎn)總額42億元，銷售收入20.45億元。

作為集團(tuán)公司的下屬機(jī)構(gòu)，H供電公司在績效管理上有其特殊性，其壟斷特性和國有企業(yè)的特性決定了他的管理具有非常明顯的時代特征。H公司的績效管理模式具有濃重的行政管理特點。其現(xiàn)行的績效管理是以具有行政管理特點的績效管理與兼顧經(jīng)營績效與行業(yè)領(lǐng)先的雙重績效管理模式。

二、公司經(jīng)營績效評價體系中存在的問題

1.對績效管理認(rèn)識不足

績效管理是一個系統(tǒng)工程，由組織、部門領(lǐng)導(dǎo)和員工共同參與共同完成。實施平衡計分卡以前H公司對績效管理沒有足夠的認(rèn)識，管理層對績效管理重視程度不夠，缺乏戰(zhàn)略管理的思想，沒有創(chuàng)新意識，不能將部門績效與企業(yè)、組織整體績效很好地聯(lián)系起來，員工在態(tài)度上存在消極情緒?？己嗽u價體系不夠完善，缺乏規(guī)范性、科學(xué)性、合理性，系統(tǒng)性。

2.績效管理目標(biāo)不明確

H公司的經(jīng)營績效管理不能與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，不能傳達(dá)到每一個員工身上去。這樣，績效管理的目標(biāo)不能有效支撐企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，對提升企業(yè)績效、提升部門績效以及員工素質(zhì)起不到實質(zhì)性的作用。公司經(jīng)營績效管理作為企業(yè)管理層細(xì)化和落實戰(zhàn)略目標(biāo)的一種手段，應(yīng)該將這一目標(biāo)傳達(dá)到每個員工工作中去，與員工的績效目標(biāo)相結(jié)合才能真正發(fā)揮企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的作用。

3.績效指標(biāo)體系不完善

公司沒有完善的績效管理體系，僅有簡單的績效考核辦法，且主要是對公司的簡單財務(wù)指標(biāo)、安全指標(biāo)以及精神文明類的指標(biāo)進(jìn)行考核，考核的結(jié)果多用于分配員工的薪酬，沒有對管理過程中的問題進(jìn)行總結(jié)和改正。績效評價體系不夠完善，缺乏規(guī)范性、科學(xué)性、合理性，系統(tǒng)性。

4.績效考核過程形式化

公司在進(jìn)行績效考核的時候一般是上級對下級進(jìn)行審查和考評，沒有公開績效考核的操作過程。由于考核的指標(biāo)比較繁瑣，考核者通常憑印象進(jìn)行打分，上級與下級的私人友情或沖突等主觀因素會直接影響績效考核的結(jié)果，企業(yè)的員工難免會對績效考核的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生猜疑，甚至產(chǎn)生負(fù)面情緒。這些對企業(yè)績效管理的長遠(yuǎn)實施是不利的。

5.評價結(jié)果應(yīng)用不合理

績效管理的目標(biāo)是為了提升企業(yè)績效，公司的績效考核只是單純的與工資和獎金掛鉤，沒有對績效考核的結(jié)果進(jìn)行有效分析?？冃Ш玫牟块T或個人沒有得到應(yīng)有的激勵，對于績效差的部門或個人也沒有分析績效差的原因?？冃Ч芾淼募詈捅薏叩淖饔脹]能得到很好的發(fā)揮，企業(yè)的績效水平也沒得到提高。

從以上幾方面的問題可以看出，H供電公司原有的績效評價體系沒有起到促進(jìn)經(jīng)營績效及公司管理水平提升的作用。

公司必須改變當(dāng)前簡單的績效考核模式，建立一套完整的績效管理體系。平衡計分卡作為一種有效的績效管理工具，能將企業(yè)的績效管理工作與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，并且能克服傳統(tǒng)績效管理僅利用財務(wù)手段進(jìn)行考核的弊端，不失為公司構(gòu)建績效管理指標(biāo)體系的首選工具。

三、基于平衡計分卡的績效評價體系構(gòu)建

作為一種利用綜合指標(biāo)評價體系對企業(yè)績效進(jìn)行積分評價的衡量工具，平衡計分卡主要采用的是一些可量化的功能指標(biāo)和一些不可量化的定性指標(biāo)。它是一種將企業(yè)愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)換成可執(zhí)行、可視化、可監(jiān)測的語言，并使整個機(jī)構(gòu)了解的管理方法。平衡記分卡衡量績效主要是從財務(wù)狀況維度、客戶評價維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及學(xué)習(xí)與創(chuàng)新維度四個方面確定15個左右的可量化指標(biāo)進(jìn)行綜合評價。各評價指標(biāo)之間以企業(yè)的戰(zhàn)略愿景為中心構(gòu)成相互影響的內(nèi)驅(qū)因素。

平衡計分卡四維度指標(biāo)的設(shè)計

H公司按照“領(lǐng)導(dǎo)有力、全員參與、融入實際、系統(tǒng)推進(jìn)、重點突出、追求效益”的總體思路，將平衡計分卡從公司、部門、班組、崗位四級層級，按戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略地圖、計分卡、KPI、行動計劃五條業(yè)務(wù)線進(jìn)行設(shè)置，認(rèn)真考慮各項決策和計劃之間的協(xié)調(diào)配合和綜合平衡。

1.第一維度財務(wù)層面指標(biāo)設(shè)計。

供電企業(yè)財務(wù)管理的指標(biāo)主營業(yè)務(wù)利潤率、銷售收入增長率、資產(chǎn)負(fù)債率、電費回收率等都是財務(wù)維度重點考核的對象，當(dāng)前電力體制改革正在深入推進(jìn)，供電企業(yè)只有注重對財務(wù)維度的績效考核，才能將企業(yè)做大做強(qiáng)。1、主營業(yè)務(wù)利潤率：是從企業(yè)主營業(yè)務(wù)的盈利能力和獲利水平方面對資本金收益率指標(biāo)的進(jìn)一步補(bǔ)充，體現(xiàn)了企業(yè)主營業(yè)務(wù)利潤對利潤總額的貢獻(xiàn)，主營業(yè)務(wù)利潤率=主營業(yè)務(wù)利潤÷主營業(yè)務(wù)收入凈額×100% 。2、銷售收入增長率：是評價企業(yè)成長狀況和發(fā)展能力的重要指標(biāo)。它是衡量企業(yè)經(jīng)營狀況和市場占有能力、預(yù)測企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)拓展趨勢的重要標(biāo)志。銷售收入增長率=本年銷售收入增長率÷上年銷售收入總額×100% 。3、資產(chǎn)負(fù)債率：是衡量企業(yè)負(fù)債水平及風(fēng)險程度的重要判斷標(biāo)準(zhǔn)。該指標(biāo)是國際公認(rèn)的衡量企業(yè)負(fù)債償還能力和經(jīng)營風(fēng)險的重要指標(biāo)。資產(chǎn)負(fù)債率=負(fù)債總額÷資產(chǎn)總額×100% 。4、電費回收率：是供電企業(yè)的一項重要考核指標(biāo)，這個指標(biāo)體現(xiàn)的是供電企業(yè)的電費管理工作體制以及客戶服務(wù)的水平，同時體現(xiàn)了電費回收可控、在控、能控的能力。供電企業(yè)通過電費回收獲得經(jīng)濟(jì)收益和企業(yè)后續(xù)的運營資金。電費回收率=本期電費實收額/本期電費應(yīng)收額×100%。

2.第二維度客戶層面指標(biāo)設(shè)計。

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，各類電子產(chǎn)品在人們生活中的應(yīng)用越來越廣，人們對用電質(zhì)量的要求越來越高，供電公司在客戶層面的主要任務(wù)就是提高服務(wù)質(zhì)量、提高故障處理速度、提高供電可靠性，對應(yīng)的指標(biāo)指標(biāo)有：1、顧客滿意率：顧客滿意的程度反映了客戶對企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的評價，是評價企業(yè)綜合業(yè)績的重要指標(biāo)。顧客滿意率=滿意人數(shù)÷抽樣調(diào)查總數(shù)。根據(jù)供電公司所處的行業(yè)特點，用供電可靠率和綜合電壓合格率來進(jìn)一步表示顧客滿意的程度，這兩個指標(biāo)用來保證用電質(zhì)量。2、 供電可靠率：供電可靠率=1-[用戶平均停電時間（小時）]/8760 小時 。3、綜合電壓合格率指的是實際運行電壓在允許電壓偏差范圍內(nèi)累計運行時間（分鐘）與對應(yīng)總運行統(tǒng)計時間（分鐘）的百分比。4、市場占有率：反映了企業(yè)在特定商品市場上所占業(yè)務(wù)的比例。市場占有率=本企業(yè)的電力銷售收入÷同區(qū)域所有企業(yè)的電力銷售收入。

3. 第三維度內(nèi)部流程層面指標(biāo)設(shè)計

內(nèi)部流程層面的指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)反映對顧客滿意度有最大影響的內(nèi)部業(yè)務(wù)程序，這些業(yè)務(wù)程序構(gòu)成了企業(yè)的核心能力的一部分。結(jié)合供電企業(yè)內(nèi)部運作過程的特點，全員勞動生產(chǎn)率反映了企業(yè)的生產(chǎn)能力;綜合線損率反映供電企業(yè)的內(nèi)部操作水平;年創(chuàng)百日安全周期率代表企業(yè)的安全生產(chǎn)能力。1、綜合線損率=（供電量-售電量）÷供電量。2、全員勞動生產(chǎn)率=產(chǎn)值÷年均職工人數(shù)。3、年創(chuàng)百日安全周期率：內(nèi)部研究表明，出現(xiàn)事故帶來的間接成本，是直接成本的5倍到50倍。安全指標(biāo)對于供電企業(yè)內(nèi)部運行是一個非常重要的指標(biāo)。年創(chuàng)百日安全周期率=年創(chuàng)百日安全周期÷3.6。

4. 第四維度學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)設(shè)計

企業(yè)想要維持現(xiàn)有業(yè)績就必須不斷地改進(jìn)，要調(diào)動員工的思維和創(chuàng)造力來實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，企業(yè)必須重視員工的學(xué)習(xí)與成長。① 全員崗位培訓(xùn)率 ：是顯示員工素質(zhì)的指標(biāo)。全員崗位培訓(xùn)率=受培訓(xùn)人數(shù)÷全部職工人數(shù) 。② 員工留住率 ：這一指標(biāo)主要反映員工對企業(yè)的滿意度，員工留住率=1-（辭職人數(shù)/員工總數(shù)）。③ 科技投入產(chǎn)出比 ：激烈的競爭市場要求供電企業(yè)不斷改進(jìn)現(xiàn)有技術(shù)和業(yè)務(wù)程序，擴(kuò)大供電能力，不斷推出新服務(wù)?？萍纪度氘a(chǎn)出比=技術(shù)創(chuàng)新活動總費用÷電力產(chǎn)品銷售額 。④ 人均合理化建議率：用來衡量是否促進(jìn)服務(wù)創(chuàng)新和業(yè)務(wù)改進(jìn)這樣一種氛圍。人均合理化建議率=職工提建議數(shù)÷職工平均人數(shù)。

平衡計分卡評價指標(biāo)體系是由四個維度構(gòu)成，其指標(biāo)之間又由“績效”相互關(guān)聯(lián)。在上述評價指標(biāo)體系中，首先需要確定的是維度的權(quán)重，同樣為績效貢獻(xiàn)維度，但他們對績效的貢獻(xiàn)顯然是有差異的。這就需要對每一維度及其內(nèi)部各維度指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行設(shè)置。本文兩個方面的權(quán)重確定均采用層次分析法，使用軟件yahp10.5完成。

由上述評價表可得 H供電公司的績效可為分為財務(wù)績效貢獻(xiàn)×0.35+客戶 績 效 貢 獻(xiàn)×0.25+內(nèi)部流程績效貢獻(xiàn)×0.22+學(xué)習(xí)與成長績效貢獻(xiàn)×0.18。

四、結(jié)論

本文通過平衡計分卡基本構(gòu)建了供電企業(yè)的績效評價體系，在權(quán)重確定方面采用的是層次分析方法，二者的結(jié)合在很多行業(yè)的績效評價方面都有相當(dāng)成功的表現(xiàn)。電力體制改革已經(jīng)進(jìn)入深化階段，隨著經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效考核體系必然會更加完善、更加與企業(yè)的實際相契合。同時可以幫助企業(yè)實現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展相統(tǒng)一，實現(xiàn)短期行為與長期戰(zhàn)略趨于平衡、財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)間的平衡、外部環(huán)境與內(nèi)部經(jīng)營過程間的平衡及業(yè)績衡量指標(biāo)和業(yè)績驅(qū)動指標(biāo)的平衡，從而最大化地促進(jìn)管理者目標(biāo)和員工行為的統(tǒng)一、提升公司品牌效應(yīng)，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

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作者簡介：郝宇（1972.7-），男，漢族，大學(xué)本科，高級經(jīng)濟(jì)師，會計師，工程師，研究方向：管理會計。