摘要：隨著金融環(huán)境的深刻變革，銀行業(yè)之間的競爭日趨激烈，傳統(tǒng)商業(yè)銀行面臨著經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。商業(yè)銀行需要轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路，調(diào)整發(fā)展模式，加強(qiáng)績效管理，進(jìn)一步提升企業(yè)競爭力。本文以中國農(nóng)業(yè)銀行LP支行為研究對象，針對績效管理中存在的問題，制定具體優(yōu)化方案和措施，具備現(xiàn)實(shí)的可操作性。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行;戰(zhàn)略績效管理;平衡計(jì)分卡;關(guān)鍵績效指

一、LP支行慨況及績效管理現(xiàn)狀

（一）支行慨況

LP支行是隸屬于中國農(nóng)業(yè)銀行江西省JD分行的一級支行，采用行長負(fù)責(zé)制的管理方式，內(nèi)部設(shè)有3個(gè)前臺(tái)部室、4個(gè)后臺(tái)部室，下設(shè)10個(gè)網(wǎng)點(diǎn)（其中4個(gè)城區(qū)網(wǎng)點(diǎn)、6個(gè)農(nóng)村網(wǎng)點(diǎn)），共有員工164人。

從經(jīng)營情況來看，LP支行未充分發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)的資源優(yōu)勢，穩(wěn)存增存壓力不斷加大，客戶基礎(chǔ)薄弱，VIP客戶流失，客戶粘性和客戶貢獻(xiàn)度下降。隨著考核任務(wù)加重，薪酬收入較同業(yè)缺乏競爭力，員工積極性不高。因此，針對LP支行實(shí)際情況，設(shè)計(jì)一套科學(xué)合理的績效管理體系勢在必行。

（二）績效管理現(xiàn)狀

LP支行以“增資靠效益，收入憑貢獻(xiàn)”為績效分配理念，制定年度綜合績效考核辦法、戰(zhàn)略產(chǎn)品激勵(lì)工資配置方案、員工工資分配方案。

（1）考核對象：轄屬各部門、各網(wǎng)點(diǎn)。

（2）考核方法：采取定量和定性結(jié)合，對10個(gè)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、公司部、個(gè)金部、三農(nóng)部等3個(gè)前臺(tái)部室實(shí)行定量考核方法，對運(yùn)營部、財(cái)會(huì)部、綜合部、風(fēng)險(xiǎn)部等4個(gè)后臺(tái)部室實(shí)行定性考核方法。

（3）績效工資：綜合績效工資具體落實(shí)到員工個(gè)人每人每月預(yù)發(fā)1500元（不在職、未落崗人員不發(fā)），實(shí)行百分制考核，按季兌現(xiàn)找補(bǔ)，年度總清算。 員工績效兌現(xiàn)直接掛鉤網(wǎng)點(diǎn)（部門）考核結(jié)果。

（4）績效管理組織：成立考評領(lǐng)導(dǎo)小組，行長為組長，副行長為副組長，各部室負(fù)責(zé)人為成員。

（5）績效實(shí)施：經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)數(shù)由運(yùn)營財(cái)會(huì)部提供，并經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)部核實(shí)，考評結(jié)果由綜合部兌現(xiàn)?？荚u結(jié)果作為網(wǎng)點(diǎn)綜合季度績效工資分配、評優(yōu)評先及負(fù)責(zé)人履職考核評價(jià)的依據(jù)。

二、LP支行績效管理存在的問題

（一）績效管理目標(biāo)不明確

主要考核重點(diǎn)業(yè)務(wù)，過多的強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)權(quán)重分的計(jì)算及占比，績效管理目標(biāo)不明確，沒有針對性，未體現(xiàn)企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理

網(wǎng)點(diǎn)及前臺(tái)部門考核主要以存貸款、中間業(yè)務(wù)收入等定量指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核較少，后臺(tái)部門全部以定性指標(biāo)考核為考核標(biāo)準(zhǔn)，忽視了定量財(cái)務(wù)指標(biāo)。

（三）績效管理溝通機(jī)制缺失

績效管理考核主要是任務(wù)式考核，至于任務(wù)如何分解、分解的是否合理，上下級溝通很少，員工只有在拿到績效工資時(shí)才大概知道自己的考評結(jié)果。

（四）績效考核結(jié)果運(yùn)用不足

績效考核流于形式，沒有形成績效檔案用于分析回顧績效過程。領(lǐng)導(dǎo)層對考核結(jié)果重視程度不夠，員工也只是關(guān)心績效工資發(fā)了多少，對績效考核方案并不在意，更不會(huì)考慮如何改進(jìn)。

三、LP支行績效管理優(yōu)化

（一）戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理優(yōu)化

（1）戰(zhàn)略目標(biāo)的分解

第一，擴(kuò)大增收渠道，提高利潤。開展精準(zhǔn)營銷活動(dòng)，滿足客戶多樣化需求，提高獲客能力，拓展收入來源，提高銀行利潤率。

第二，以客戶為中心，提高客戶滿意度。針對多樣化客戶需求提供差異化產(chǎn)品和服務(wù)，不斷夯實(shí)客戶基礎(chǔ)，提高客戶滿意度。

第三，整合各階段工作流程，有效提升經(jīng)營效率。整合優(yōu)化流程，淘汰落后的運(yùn)營機(jī)制，建立靈活完善的流程機(jī)制，提高運(yùn)營效率。

第四，加強(qiáng)人才培養(yǎng)，提高員工素質(zhì)。重視員工培養(yǎng)，加大培訓(xùn)力度，加強(qiáng)對后備中層干部人才的選拔，提高員工滿意度和忠誠度。

（2）戰(zhàn)略地圖的繪制

第一，財(cái)務(wù)層面。實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化，提高利潤、提高資產(chǎn)管理效率、防范風(fēng)險(xiǎn);第二，客戶層面。提高客戶滿意度，積極營銷新客戶，實(shí)行差異化管理;第三，內(nèi)部流程層面。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，提高經(jīng)營效率;第四，學(xué)習(xí)成長層面。提高員工滿意度和忠誠度。

（二）運(yùn)用科學(xué)的考核指標(biāo)和考核工具

基于平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度指標(biāo)，從企業(yè)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長四個(gè)方面設(shè)計(jì)LP支行績效考核指標(biāo)。具體設(shè)計(jì)如表3-1所示。

（三）優(yōu)化績效溝通機(jī)制

1.績效計(jì)劃溝通優(yōu)化

為了促進(jìn)有效溝通，針對網(wǎng)點(diǎn)（部門）員工設(shè)計(jì)了績效目標(biāo)溝通流程。具體如圖。

2.績效結(jié)果反饋優(yōu)化

第一，將績效考核結(jié)果反饋給員工，雙方對績效結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)簽字;第二，就績效管理中存在的問題以及下一步要達(dá)成的目標(biāo)，與員工共同溝通確認(rèn)。支行部門應(yīng)定期開展績效面談會(huì)議，通過例會(huì)方式形成常態(tài)化機(jī)制，充分討論溝通，集思廣益提出改進(jìn)方案。

（四）加強(qiáng)對績效考核結(jié)果的運(yùn)用

1.績效結(jié)果與員工培訓(xùn)掛鉤

了解員工需要培訓(xùn)的項(xiàng)目，根據(jù)不同崗位對員工制定專門的培訓(xùn)計(jì)劃，并通過績效考核結(jié)果衡量培訓(xùn)的效果。LP支行日常培訓(xùn)以業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)為主，忽視了對員工綜合素質(zhì)的培養(yǎng)，應(yīng)豐富培訓(xùn)內(nèi)容，例如增加陽光心態(tài)講座、客戶經(jīng)理情商培養(yǎng)等培訓(xùn)課程。

2.績效結(jié)果與員工職業(yè)發(fā)展掛鉤

LP支行需要根據(jù)員工各自特點(diǎn)制定專門的職業(yè)生涯規(guī)劃，并適時(shí)修改，確保員工有成長空間和晉升通道。比如：根據(jù)績效考核評價(jià)的最終結(jié)果做崗位調(diào)換，將綜合素質(zhì)高營銷能力強(qiáng)的柜員崗位輪換到客戶經(jīng)理、大堂經(jīng)理崗位，充分調(diào)動(dòng)工作積極性，激發(fā)員工的潛能。

作者簡介：張莉，女，1985年1月，江西景德鎮(zhèn)，中級經(jīng)濟(jì)師，經(jīng)濟(jì)金融。