鄒斌

【摘? 要】隨著我國經(jīng)濟不斷發(fā)展和國際管理貿(mào)易的加快，國內(nèi)培育出了很多優(yōu)秀的制造企業(yè)，管理模式或多借鑒國際的先進經(jīng)驗。由于企業(yè)績效管理不完善，即使從企業(yè)層面注重績效管理，但各業(yè)務(wù)部門及往下一層執(zhí)行時會存在嚴重偏差或走形式的現(xiàn)象。對上述出現(xiàn)的問題未能及時處理或者處理不當，致使組織工作效率得不到提高，未能達到與企業(yè)匹配的生產(chǎn)效率，制約企業(yè)發(fā)展?；诖耍撐膶θ绾斡行ч_展制造業(yè)員工績效管理進行了研究。

【Abstract】With the continuous development of China's economy and the acceleration of international management trade， China has fostered a lot of excellent manufacturing enterprises， and the management mode may mainly refer to the advanced international experience. Due to the imperfect? enterprise performance management， even if we pay attention to performance management from the enterprise level， there will be serious deviation or formality in the implementation of each business department and the next level. Failure to deal with the problem in time or improper handling of the problem， resulting in organizational work efficiency can not be improved， which cannot achieve the production efficiency matching with the enterprise， restricting the development of enterprises. Based on this， this paper studies how to effectively carry out the performance management of manufacturing employees.

【關(guān)鍵詞】制造業(yè);績效管理文化;績效管理體系;績效管理培訓(xùn)

【Keywords】manufacturing industry; performance management culture; performance management system; performance management training

【中圖分類號】F279.23? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2021）08-0001-02

1 引言

績效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，它是一個閉環(huán)的管理，通過績效管理體系的建立，績效指標的制定，績效輔導(dǎo)、績效考評、結(jié)果應(yīng)用、持續(xù)改進，在管理中發(fā)現(xiàn)組織優(yōu)勢和尋找差距原因不斷改進，長效促進企業(yè)管理?？冃Ч芾硎切枰巳藚⑴c的一項系統(tǒng)的管理體系，但是目前我國企業(yè)績效管理還是會出現(xiàn)只停留在部門或者部門往下一層執(zhí)行時會存在嚴重偏差或走形式的局面。

為提高基礎(chǔ)管理水平和加強基層運行管理，貫徹落實全員績效管理體系，通過績效的持續(xù)改善構(gòu)建公司的核心競爭力。因此，了解企業(yè)經(jīng)營管理中出現(xiàn)的績效管理問題，制定相應(yīng)的對策，才能激勵員工，保持企業(yè)快速健康發(fā)展。

2 我國企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及問題

我國大大小小的制造企業(yè)，發(fā)展參差不齊。大部分企業(yè)過于看重目標管理，不關(guān)心績效體系管理。很多企業(yè)有意識想從績效管理發(fā)現(xiàn)短板，并持續(xù)改進提高競爭力，但對績效管理中心思想理解不透徹，領(lǐng)導(dǎo)不夠重視，未根據(jù)自身企業(yè)特點制定管理體系，簡單的拿來主義推行，存在以偏概全的現(xiàn)象。

2.1 對績效管理的內(nèi)涵認識不充分

大部分企業(yè)在績效管理上躍躍欲試有所探索，但很少有能結(jié)合自身發(fā)展情況而制定的績效管理體系，對績效管理理解過于片面，概念認識模糊，過于注重結(jié)果。各層級管理者作為績效管理實施的主體，未能將日常管理工作融入績效管理，往往是到考核周期時全權(quán)由管理者按指標機械式的對員工進行評價，缺少員工參與考核目標制定和自評環(huán)節(jié)，員工認為好壞都是管理者說了算，積極性不高。

2.2 以偏概全，指標為量化而量化

績效管理的根本目的是為了引導(dǎo)并激勵員工貢獻于組織的戰(zhàn)略目標，同時實現(xiàn)組織和個人的共同成長，它不是績效考核，而是一個管理過程。但多數(shù)企業(yè)在實施績效管理時，只有績效目標制定和績效考核兩個環(huán)節(jié)，然而績效管理是一個閉環(huán)的管理過程，包含績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評估、績效激勵四個環(huán)節(jié)。

在績效評估環(huán)節(jié)，更多的企業(yè)管理者更傾向于客觀的考核，就是指標一定要量化，認為非量化指標主觀性太強，難以說服員工?，F(xiàn)實中服務(wù)型崗位或行政職能部門本可以通過重點工作完成的好壞進行績效評價，出現(xiàn)了掛靠、捆綁生產(chǎn)部門量化指標的現(xiàn)象，偏離了績效管理的初衷。

2.3 績效管理忽視過程管理，只重視考核結(jié)果

績效管理的最終目標并非僅使員工完成企業(yè)下達的績效任務(wù)，而是通過溝通目標達成共識，過程輔導(dǎo)提供幫助，使他們發(fā)自內(nèi)心地努力創(chuàng)造出超越企業(yè)期望的價值，同時不斷提高自我與企業(yè)共同發(fā)展。由于績效管理體系不健全，對績效管理理解不透徹，各層級管理者并未將績效管理作業(yè)管理工具應(yīng)用于日常管理工作中，經(jīng)常出現(xiàn)管理者包攬所有流程，只告知員工考核目標和結(jié)果，忽視績效溝通環(huán)節(jié)，溝通方式單一，通常一個月開一次集體會，甚至不開會，在通知欄將結(jié)果粘貼自行查看，針對性不強，績效出現(xiàn)偏差時未能及時通過績效輔導(dǎo)糾正或幫助員工改進，效果不盡如人意。大部分企業(yè)對績效評價的結(jié)果采取模糊反饋甚至沒有任何反饋，認為完成考核結(jié)果，將結(jié)果體現(xiàn)在績效工資上即可，基層員工在績效管理中參與度低。

2.4 缺乏專業(yè)績效管理培訓(xùn)

我國很多企業(yè)都是由國有企業(yè)轉(zhuǎn)型為中外合資型，有很多人的思想還停留在吃大鍋飯的階段。即使現(xiàn)在推行了績效管理，他們也認為是走走場;各層管理者對現(xiàn)代人力資源管理知識儲備有限，且人力資源管理部門沒有能力對各層管理者進行專業(yè)深入的培訓(xùn)。

3 針對問題的解決方案

3.1 加強績效管理文化宣貫，提高員工的認可度

加強文化宣貫正確傳輸績效管理的真正目的和意義，讓企業(yè)上下明白績效管理是一種日常管理的工具，不是為了考核而考核。它只是一個載體，上下層級溝通過管理的工具，強調(diào)戰(zhàn)略目標分解一致性、溝通共識達成業(yè)績承諾、通過反饋和輔導(dǎo)持續(xù)發(fā)展個人能力，最終為企業(yè)服務(wù)。其次，管理者要樂于去傳輸績效管理的意義，引導(dǎo)流程內(nèi)化，與日常管理相結(jié)合，成為促進績效提升的有力工具。再次，要強調(diào)績效不僅僅影響個人當期獎金，業(yè)績檔案更會影響個人的年度調(diào)薪、晉升、培訓(xùn)機會和內(nèi)部求職等。通過績效文化宣貫形成人人認同績效管理文化、懂績效管理內(nèi)涵的文化氛圍，提高員工參與的積極性。

3.2 設(shè)立科學(xué)合理的績效管理體系

3.2.1 成立基層績效管理小組

各工段成立工段績效管理小組（或工段績效委員會），成員由部門辦公會議決定（成員以工、副段長、專業(yè)技術(shù)人員、班組長為主）。

3.2.2 明確基層績效管理小組職責(zé)

負責(zé)本工段績效管理的具體推進實施;組織召開工段績效會議，最終審定審批工段內(nèi)部績效評價結(jié)果及應(yīng)用方案，按時報人力資源部;在公司績效管理制度框架下，根據(jù)本工段運行管理特點，建立健全員工績效管理體系，制定、審核和組織實施本工段的《績效管理實施細則》，并有最終解釋權(quán)和修訂權(quán);監(jiān)控、檢討工段重大績效問題并組織改進;受理工段內(nèi)部績效投訴。

3.3 主要考核設(shè)置結(jié)構(gòu)

3.3.1 第一部分：量化指標

這部分內(nèi)容主要簽署能夠真正區(qū)分員工績效表現(xiàn)好壞的指標，這類指標的特點：a非常關(guān)鍵，能夠抓住員工所在崗位的關(guān)鍵要點，指標“少而精”;b有效，該類指標的完成好壞是區(qū)分高低績效員工的標準;c量化，有客觀的數(shù)據(jù)來追蹤指標達成情況。由于該類指標非常關(guān)鍵且有效，需要建立相應(yīng)的數(shù)據(jù)跟蹤和收集流程。

量化指標的來源：上一級量化指標的分解;基于崗位職責(zé)提煉。

量化指標分解要求“做什么，考什么！不捆綁、不掛靠！”，考核與個人職責(zé)范圍直接相關(guān)的工作，即設(shè)定個人通過自己的努力能夠直接影響的指標。

3.3.2 第二部分：非量化指標

這部分內(nèi)容主要簽署工作計劃類指標，指標來源于上一級重點工作計劃的分解。非量化指標在考核標準里要明確、具體可進行評價。要求將重點工作任務(wù)按照進度/里程碑進行階段分解，明確各個階段的成果目標或任務(wù)達成的標志，確定相應(yīng)的衡量標準（時間和質(zhì)量要求），即明確由誰負責(zé)在什么時間做好哪些事情做到什么程度。

根據(jù)個人工作能力的欠缺情況，在可行的前提下，可設(shè)置工作能力改進指標，明確個人能力提升的目標。

3.3.3第三部分：特殊加減分

這部分內(nèi)容主要簽署員工必須遵守的操作規(guī)程和工作紀律。操作規(guī)程包括員工在履行本崗位職責(zé)過程中所必須遵守的操作規(guī)程和相關(guān)規(guī)章制度，工作紀律包括工作文明、行為準則、安全、衛(wèi)生、物品擺放等內(nèi)容。此外，班組長簽署班組管理加減分項目，班組成員簽署班組建設(shè)加減分項目。

3.4 發(fā)揮溝通與輔導(dǎo)的作用

績效管理不是簡單的獎懲工具，核心目的是讓員工在工作中發(fā)揮自己的長處，改進不足，從而促進自身的發(fā)展。好的管理者會將績效管理應(yīng)用于日常管理活動中，讓下屬弄明白“干什么”以及“怎么干”，跟蹤和督辦任務(wù)完成情況，并評價最終結(jié)果，給予相應(yīng)的激勵和懲罰措施。為了實現(xiàn)對員工公正合理的評價，避免“拍腦袋”，關(guān)鍵的還是溝通和共識，讓員工明白公司和上級對他的要求和期望是什么，在日常工作過程中，發(fā)現(xiàn)問題，及時向員工進行反饋，并輔導(dǎo)其改進，避免“平時不溝通、考核期末評價算總賬”的行為。

4 結(jié)語

讓各級管理者和員工真正理解和掌握公司績效理念、政策和流程。針對日常員工反映出的問題，利用日常一切可能的機會進行宣貫，堅持以人為本的思想，立足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要，完善體系建設(shè)，扎實推進績效管理工作。企業(yè)、管理者和員工團結(jié)一心，共同努力方能實現(xiàn)企業(yè)績效的最優(yōu)化。

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