龐金玲　蔣國強(qiáng)

華為一直強(qiáng)調(diào)干部和人才的流動，并要求不拘一格地從有成功實踐經(jīng)驗的人中選拔優(yōu)秀專家及干部，推動優(yōu)秀的、有視野的、意志堅強(qiáng)的、品格好的干部走向“之”字形成長的道路，培養(yǎng)大量的將帥團(tuán)隊。

干部的“之”字形成長

為什么任正非對“之”字情有獨鐘呢？事物的發(fā)展是波浪式前進(jìn)和螺旋式上升，干部的成長也不例外。煙囪式直升的方式盡管可以更早、更快地提拔優(yōu)秀干部，為人才提供機(jī)會，也為公司發(fā)展提供更大的能量。但是，這種直線提拔上來的干部，沒有經(jīng)過復(fù)雜、橫向業(yè)務(wù)的鍛煉，雖然他們在一個部門、一條崗位線上是非常優(yōu)秀的人才，但如果換個部門、換條崗位線他們可能就一知半解或者一無所知了，當(dāng)面對全面發(fā)展、協(xié)調(diào)性強(qiáng)的工作任務(wù)時他們常常會感到心有余而力不足，這對華為的長期發(fā)展十分不利。

鑒于此，華為自2009年開始使用干部“之”字形培養(yǎng)機(jī)制。

干部要走“之”字形路線

為了讓大家直觀地感受到什么是“之”字形路線，在這里節(jié)選一段任正非先生在2013年5月在片聯(lián)開工會上的講話。

最近中國航母選人的方式對我啟發(fā)很大。中國航母選的人都是“瘋子”，不是“瘋子”不要。選的就是那些終生熱愛航母、具有獻(xiàn)身精神的人員。不然干十年，你要轉(zhuǎn)業(yè)，燒這么多油培養(yǎng)的經(jīng)驗全沒用了。美國選航母艦長，一定要選有“之”字形路線的。我們公司要加強(qiáng)制度建設(shè)，堅持從成功實踐中選拔優(yōu)秀干部，干部流動是為了形成一個有力的作戰(zhàn)群，選拔優(yōu)秀的人才上戰(zhàn)場。

從美國航空母艦艦長“之”字形成長的培養(yǎng)機(jī)制中，任正非受到啟發(fā)，他認(rèn)識到現(xiàn)代企業(yè)想要發(fā)展也需要走“之”字形干部培養(yǎng)路線。只有這樣，才能打破各部門之間無形的壁壘，建立起相對透明的網(wǎng)狀組織，培養(yǎng)出真正對業(yè)務(wù)有全局性了解，可以促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部協(xié)同發(fā)展的優(yōu)秀干部，有效避免煙囪式直升干部因為缺少多樣性實踐經(jīng)驗、沒有全局發(fā)展觀而可能存在的缺漏或不足。

因此，想要培養(yǎng)出一批高級干部人才，就要完善“之”字形成長路線，不斷提升人才的寬度。華為經(jīng)過多年實踐，在干部的“之”字形成長路線方面已經(jīng)有了可落地推廣的經(jīng)驗，并總結(jié)了需要注意的三個問題。

“之”字形成長不是人人都適用

“之”字形成長是針對將帥之才的，它適用于培養(yǎng)為企業(yè)發(fā)展出謀劃策的高級管理者、綜合性專家，不能廣泛用于企業(yè)中的每一個人。

“之”字形成長路線要有一定的彈性

基層干部和員工的工作具有局限性，因此，他們很少出現(xiàn)跨領(lǐng)域、大范圍的職位流動，也很難在短時間內(nèi)成為企業(yè)的領(lǐng)袖，為了保證企業(yè)整體流程的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，公司還是先讓基層干部和員工專注于自身崗位，不要強(qiáng)用“之”字形成長路線為好。

不過，公司也可以利用“之”字形成長路線，讓基層干部和員工在小范圍內(nèi)流動和晉升，發(fā)掘他們更多的能力，使之進(jìn)入人才儲備庫，以便于企業(yè)更好地發(fā)現(xiàn)、選拔人才。

“之”字形成長因為干部職級不同而路線不同

“之”字形成長并不意味著所有干部要在把所有部門業(yè)務(wù)了解透徹后才會被提拔。在這一點上，華為結(jié)合自身特點，提出了兩條可供借鑒的路線：

一條是管理人員的“之”字形成長路線。對于基層管理人員，華為不鼓勵大范圍內(nèi)的崗位流動，而是讓他們先在一個崗位上鉆研透了，不斷提高業(yè)務(wù)水平和績效產(chǎn)出，成為優(yōu)秀儲備干部。中高層管理人員可在一定體系范圍內(nèi)，根據(jù)業(yè)務(wù)管理需要循環(huán)流動，這樣既能提升干部能力，又利于企業(yè)均衡發(fā)展。

另一條是技術(shù)人員的“之”字形成長路線。技術(shù)是華為公司的命脈，技術(shù)型人員、干部是華為的重要人才。讓技術(shù)型人員、干部在研發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)等相關(guān)崗位內(nèi)流動，可以加深他們對公司產(chǎn)品的理解和優(yōu)化，提升產(chǎn)品市場化運(yùn)作能力。

總而言之，華為倡導(dǎo)的“之”字形路線，于員工而言，可以積累更多工作經(jīng)驗，開闊眼界，讓自己走向更高、更廣闊的職場天地;于企業(yè)而言，可以擁有更優(yōu)秀的干部來帶動企業(yè)發(fā)展，也可以避免干部長期待在一個崗位上可能出現(xiàn)的停滯不前等現(xiàn)象。

“喜馬拉雅山的水流入亞馬孫河”

“流水不腐，戶樞不蠹，動也。”意思是說流動的水不會腐敗，經(jīng)常轉(zhuǎn)動的門軸不會被蟲蛀蝕，其“不腐”“不蠹”的關(guān)鍵就在于一個“動”字。企業(yè)也是如此，只有讓干部流動起來，企業(yè)的脈搏才能跳動起來。

如何讓干部實現(xiàn)“之”字形成長？最好的方式就是對干部進(jìn)行崗位循環(huán)與輪換。

為此，任正非常用“喜馬拉雅山的水流入亞馬孫河”來比喻干部的流動方式。而這樣的流動方式，得益于互聯(lián)網(wǎng)時代的“零距離”。

那么，如何讓喜馬拉雅山的水流入亞馬孫河呢？華為通過對重大項目部、重裝旅、項目管理資源池等各種戰(zhàn)略預(yù)備隊加強(qiáng)建設(shè)，有效推動了干部的循環(huán)流動，讓整個隊伍充滿生氣與能量。

制定干部流動機(jī)制

2016年12月11日，華為召開董事會常務(wù)委員會，會上就加強(qiáng)干部流動機(jī)制建設(shè)提出了指導(dǎo)意見，主要包括以下內(nèi)容：

第一，干部流動強(qiáng)調(diào)自上而下，只有高層干部開始進(jìn)行制度化流動，各層級干部流動的土壤才能形成。

第二，干部流動要以實際的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及管理需求為方向，結(jié)合干部資格管理、任期管理、預(yù)備隊訓(xùn)戰(zhàn)等，堅持制度化運(yùn)作，實現(xiàn)干部流動管理的持久性和有效性。

第三，干部流動要通過任期管理進(jìn)行有序流動，通過干部資格管理進(jìn)行主動流動。

建立三類循環(huán)流動機(jī)制

2018年，華為建立了“三類循環(huán)流動機(jī)制”，具體內(nèi)容如下：

第一，針對基層員工開展“認(rèn)知型”周邊流動，幫助其了解工作場景，掌握崗位必備技能，熟悉周邊崗位技能。

第二，針對中層骨干員工開展“賦能型”前后流動，公司專家按需到一線作戰(zhàn)，中基層干部按需在一線與機(jī)關(guān)間輪崗，以了解一線作業(yè)，積累專業(yè)能力。

第三，針對高層領(lǐng)導(dǎo)開展“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展型”流動，以任期及繼任計劃為牽引，進(jìn)行跨業(yè)務(wù)、跨區(qū)域、跨職能流動，或通過階段性承擔(dān)重大項目的方式，促使高層領(lǐng)導(dǎo)了解一線，拓展業(yè)務(wù)視野，積累復(fù)合型領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗。

通過片聯(lián)組織推動干部循環(huán)流動

2013年7月19日，任正非在華為內(nèi)部會議上宣布成立片聯(lián)組織。

“片聯(lián)”是華為自創(chuàng)的名詞，片聯(lián)組織由華為資歷、經(jīng)驗、威望兼具的資深管理層組成，其主要職責(zé)是管理華為內(nèi)部干部隊伍的循環(huán)流動，加強(qiáng)干部的“之”字形成長制度建設(shè)，幫助公司從實踐中選拔出優(yōu)秀的管理層，消除地方主義和部門利益對公司發(fā)展造成的阻礙或損害。具體來說，其內(nèi)容主要包括三方面。

第一，干部循環(huán)流動要有的放矢，應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)需要，為了打造一支有視野、思路開拓的實戰(zhàn)能力隊伍而進(jìn)行的。簡單來說，就是讓可能當(dāng)上“航空母艦艦長”的干部進(jìn)行循環(huán)流動，這樣既能給流動的部門帶來新的生氣，又能空出位置提拔新的有能力的人才。在流動過程中，其他不需要進(jìn)行循環(huán)流動的職員仍然要堅守在自己的工作崗位上。當(dāng)這些職員的能力強(qiáng)到可以流動時，公司自然會給予其循環(huán)流動的機(jī)會。

第二，循環(huán)流動的人員在進(jìn)入新部門后，要努力學(xué)習(xí)，適應(yīng)新工作。同時各級組織要對新流入的人員賦予職責(zé)，多給予鍛煉，幫助其成長。一旦發(fā)現(xiàn)新流入的人員確實不適合新工作，公司要及時止損，將其退回戰(zhàn)略預(yù)備隊為其重新尋找機(jī)會。

第三，片聯(lián)作為公司的“總干部部”，公司所有的干部流動都?xì)w其管理，所以片聯(lián)要充分發(fā)揮自己的能力，加快干部的循環(huán)流動，并與作為公司“總政策部”的人力資源部展開積極、有效的合作，在規(guī)則確定的基礎(chǔ)上，及時發(fā)現(xiàn)人才，并且靈活考查和使用人才。

堅持進(jìn)行干部循環(huán)流動，讓“喜馬拉雅山的水流入亞馬孫河”，從實踐中選拔可以流動的優(yōu)秀干部，讓整個公司充滿生命力。建立片聯(lián)組織，讓干部循環(huán)流動有規(guī)章可依、有部門可管，消除不利于公司的利己主義、地方主義和內(nèi)部板結(jié)。

培養(yǎng)最合適的接班人

一家公司的生命力是否持久，取決于這家公司是否有合適的接班人。只有合適的接班人，才能帶領(lǐng)公司走得更高、更遠(yuǎn)。合適的接班人要怎樣培養(yǎng)呢？華為的經(jīng)驗是通過輪值CEO制度來培養(yǎng)。

輪值CEO制度源自輪崗制度，即崗位輪換制度。這種制度并不是華為一家獨有，像西門子、愛立信、IBM等很多成功的公司都在使用。

華為在1996年1月以一場“市場部集體辭職”事件，開啟了輪崗制度。當(dāng)時，任正非要求市場部所有辦事處主任給公司提交兩份報告：一份是辭職報告，表明如果能力不再適應(yīng)公司發(fā)展需要，愿意把位置讓出來給更優(yōu)秀的人;一份是闡述報告，表明如果公司繼續(xù)讓自己擔(dān)任此職務(wù)，自己將如何改進(jìn)，為公司帶來更好的發(fā)展。整個高管層幾乎都加入了輪崗隊伍。任正非通過這樣的方式，激勵干部持續(xù)保持斗志。

輪崗制度的最終目的不是讓干部辭職，而是通過實踐豐富干部的經(jīng)驗，通過鍛煉提升干部的能力，把合適的人放在合適的位置上。

2003年，任正非考慮到集體決策機(jī)制和培養(yǎng)接班人的問題，在IBM顧問的幫助下建立了EMT。EMT有8位成員，采用集體決策，每人每6個月輪流出任主席的方式進(jìn)行決策與運(yùn)轉(zhuǎn)。經(jīng)過8年摸索、實踐與改善，2011年華為的輪值CEO制度正式誕生。

輪值CEO制度在董事會的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行。在輪值期間，輪值CEO是公司的最高行政首長，主要職責(zé)是著眼于華為的戰(zhàn)略與制度建設(shè)。與此同時，輪值CEO制度推動著當(dāng)值CEO將日常經(jīng)營決策權(quán)進(jìn)一步下放給BG或區(qū)域，以推動華為公司的迅速發(fā)展。這比將公司的成功與失敗系于一個人身上要好很多。任正非先生表示，讓一群“聰明人”成為輪值的CEO，讓他們在一定的邊界內(nèi)，有權(quán)面對多變世界做出決策，以操縱企業(yè)不斷地適應(yīng)環(huán)境的變化。因為他們的決策是集體做出的，這樣能夠避免個人因素帶來的公司僵化。

輪值CEO制度是華為在發(fā)展階段探索出來的一種交接班模式，

就像任正非所說的：“華為的交接班，是要建立一個文化、制度、流程的交接班，通過輪崗，讓干部輪流支撐公司發(fā)展，而不是要交接給某一個人。不管誰來干，都不會改變公司的核心價值觀?！?/p>

簡單來說，輪值CEO制度可以充分發(fā)揮集體智慧，避免權(quán)力高度集中在某一個人手中而給企業(yè)帶來風(fēng)險，即使這一任的輪值CEO的決策有誤，下一任輪值CEO也可以對其進(jìn)行糾正，這樣最大限度地保證公司決策的合理性和方向的正確性。而且在此過程中，每一位輪值CEO都能得到充分鍛煉，為接班人儲備力量。

如何培訓(xùn)高級干部

談到華為是如何培訓(xùn)高級干部的，這就不得不說說華為的高管研討班了。

培養(yǎng)“將領(lǐng)”的三個階段

將領(lǐng)是這樣培訓(xùn)出來的

華為內(nèi)部一直流傳著一句話：“將領(lǐng)要在茫茫的黑暗中發(fā)出生命的微光，帶領(lǐng)著隊伍走向勝利?！边@句話出自克勞塞維茨所著的《戰(zhàn)爭論》，也是任正非對整個華為管理層的要求。

那么，如何培養(yǎng)“將領(lǐng)”，令其帶領(lǐng)隊伍走向勝利呢？這里就要提到華為的高管研討班。高管研討班是華為培養(yǎng)高級管理層的收費(fèi)項目，其是華為大學(xué)相對成熟的項目，培養(yǎng)“將領(lǐng)”的過程上主要分為三個階段。如上圖所示。

第一階段：理論學(xué)習(xí)

理論學(xué)習(xí)是華為各級管理干部在參與培訓(xùn)時的必經(jīng)階段，這一階段是通過自主學(xué)習(xí)和反轉(zhuǎn)課堂的形式呈現(xiàn)的。所有參與高管研討班的高管要先在eLearning平臺上自學(xué)公司的干部要求文件、管理課程、業(yè)務(wù)知識等，在通過考試后，才有進(jìn)入下一階段的資格。

所謂反轉(zhuǎn)課堂，就是學(xué)員把理論學(xué)習(xí)放在課前，課堂上更多的是大家進(jìn)行研討和培訓(xùn)導(dǎo)師解決問題，以對理論學(xué)習(xí)進(jìn)行指導(dǎo)和補(bǔ)充。

第二階段：集中培訓(xùn)

集中培訓(xùn)階段又分為三個子階段，每個子階段的培訓(xùn)為7-9天。三個子階段的學(xué)習(xí)內(nèi)容各不相同，主要圍繞三本內(nèi)部資料來開展，分別是《以客戶為中心》《以奮斗者為本》《價值為綱》。

第一個子階段：以客戶為中心。

以客戶為中心是華為核心價值觀的第一條，也是華為的業(yè)務(wù)管理綱要。此階段所學(xué)內(nèi)容主要分為三部分：

第一部分是以客戶為中心，讓干部深刻理解華為的價值主張、質(zhì)量管理戰(zhàn)略和“深淘灘，低作堰”的商業(yè)模式，并將其真正嵌入到日常工作和業(yè)務(wù)流程。

第二部分是增長，通過長期有效的增長讓干部切實感受華為業(yè)務(wù)的管理戰(zhàn)略和政策。

第三部分是效率，圍繞“未來的競爭是管理的競爭”這一主題，學(xué)習(xí)華為在組織設(shè)計與運(yùn)行、端到端流程的持續(xù)改進(jìn)、建設(shè)數(shù)字化企業(yè)等方面的政策、原則以及華為管理變革的指導(dǎo)方針等。

第二個子階段：以奮斗者為本。

以奮斗者為本是華為核心價值觀的第二條，其展現(xiàn)的是華為在人力資源管理方面的一系列政策。此階段的學(xué)習(xí)內(nèi)容主要分為兩部分：

第一部分是價值分配，包括全力創(chuàng)造價值、正確評價價值和合理分配價值。

第二部分是干部成長，包括干部的要求與標(biāo)準(zhǔn)、使命與責(zé)任、使用與管理、隊伍建設(shè)等。

就像任正非所說：“資源是會枯竭的，唯有文化生生不息，一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦。”

第三個子階段：價值為綱。

價值為綱包括以奮斗者為本的價值內(nèi)容，以及華為的管理哲學(xué)、演進(jìn)和策略。

在集訓(xùn)階段，高管研討班圍繞這三本書，由華為核心高管，如經(jīng)濟(jì)管理團(tuán)隊成員等進(jìn)行授課，由華為大學(xué)專業(yè)的引導(dǎo)員組織學(xué)習(xí)研討，將業(yè)務(wù)與文化完美相結(jié)合，形成良性互動，通過培訓(xùn)讓干部得以成長。

第三階段：在崗實踐

所有的理論學(xué)習(xí)都是為實踐服務(wù)的，在每一階段的集訓(xùn)結(jié)束之后，參與培訓(xùn)的高管都要進(jìn)入在崗實踐階段。在這一階段，他們會把學(xué)習(xí)到的知識、技能和自己的心得等應(yīng)用到崗位實踐中，之后還要結(jié)合案例，把這一階段的所思、所做以論文的形式提交給華為大學(xué)專家組進(jìn)行評審，評審不通過的會被打回重寫，最終評審?fù)ㄟ^的學(xué)員需要參加論文答辯。

評審及論文答辯結(jié)果會在華為內(nèi)刊上刊登出來，這幾乎是一個全透明的過程，優(yōu)秀的高管會進(jìn)入華為后備干部預(yù)備隊，有可能在新的崗位和機(jī)會出現(xiàn)后得到選拔和晉升。而某些負(fù)面案例也會刊登出來，讓大家知道問題出在哪里。這樣的透明度給參與培訓(xùn)的高管們施加了一定壓力，同時這也給他們提供了動力。這些案例和經(jīng)驗還為基層管理干部提供了多樣的學(xué)習(xí)資料，促進(jìn)基層管理干部的成長。

高管研討班通過以上三個階段培訓(xùn)高層管理干部，同時在基層、中層、高層管理干部之間實現(xiàn)聯(lián)動，讓整個華為充滿生命力，這就是高管研討班的魅力所在。

支持短訓(xùn)班，絕對不支持長訓(xùn)，將軍不是培養(yǎng)出來的

任正非認(rèn)為，培訓(xùn)無法培養(yǎng)出將軍，將軍不是被動培養(yǎng)出來的，而是自我培養(yǎng)、自我成長而來的?！拔腋С侄逃?xùn)班，絕對不支持長訓(xùn)，將軍不是培養(yǎng)出來的。一個月、兩個月就夠了。學(xué)一點、學(xué)個方法就上戰(zhàn)場。”

華為培訓(xùn)高級管理干部有以下幾個主要策略。

培養(yǎng)要有針對性

對在崗干部來說，長期培養(yǎng)固然可以提升其能力，但是這對公司來說投入非常大，所以在崗干部參與短期、有針對性的培養(yǎng)即可。比如對選拔上崗的干部進(jìn)行重點培訓(xùn)，有針對性地查漏補(bǔ)缺，讓培養(yǎng)能夠急干部之所急、想干部之所想，精準(zhǔn)彌補(bǔ)或者提升他最需要卻欠缺的能力。

培養(yǎng)要務(wù)實

我們提升自己的能力不是為了履歷好看，而是能對自己的工作有所助力，所以培訓(xùn)要講究務(wù)實。對此，任正非曾說：“培訓(xùn)不是在培養(yǎng)美國總統(tǒng)，而是在于教會干部怎么做事。”這也是華為一直以來都在倡導(dǎo)的踏實作風(fēng)。

所有的培訓(xùn)都要與任職資格、具體工作相結(jié)合，要學(xué)以致用。為了真正落實“務(wù)實”這一培訓(xùn)政策，華為大學(xué)在短期干部培訓(xùn)中，一直堅持案例式教學(xué)。案例有兩種類型：一種是故事型案例，比單純的理論更通俗易懂，可以讓受訓(xùn)干部更容易看懂教材;另一種是表格化案例，簡單明了地將科學(xué)的工作方法呈現(xiàn)出來，讓受訓(xùn)干部直接應(yīng)用到實際工作中，這樣省時、省力、效果好。

培養(yǎng)要有考核支撐

如果只參加培訓(xùn)卻沒有考核，那么培訓(xùn)的效果便無從得知，為了檢驗培訓(xùn)的成果，考核必不可少。任正非曾說過：“我們公司很多高級干部根本不學(xué)習(xí)公司文件，他們是憑著自己的經(jīng)驗在干活，這樣的干部是一定會被淘汰掉的，如果他們不淘汰掉那么公司是沒有希望的。經(jīng)營管理團(tuán)隊做的那些決議和各種文件，代表了高層智慧的精華，但我們的干部根本沒有認(rèn)真學(xué)習(xí)。所以，400多個經(jīng)營管理團(tuán)隊的文件，一個個考，考不及格的高級干部不能調(diào)待遇。讓高級干部處在可能淘汰的邊緣，一定要有這個危機(jī)感。大家以為勝利了，以為有功勞了，以為自己的屁股就坐穩(wěn)了，我覺得沒有這回事?！?/p>

這樣的考核能時刻鞭策干部學(xué)習(xí)、進(jìn)步，為自己和公司發(fā)展提供源源不絕的動力。

短期、有針對性的培養(yǎng)，既可以有的放矢地解決干部存在的問題，又能最大限度地保證工作效率，降低培訓(xùn)成本，可謂一舉多得。

建設(shè)后備干部隊伍

馬云曾經(jīng)說過：“如果企業(yè)發(fā)現(xiàn)了一個人具備某方面的特質(zhì)和才能，卻不能將這個人的才能最大化地利用起來，那么企業(yè)就等同于沒有發(fā)現(xiàn)或造就這個人才?！贝_實如此，千里馬不遇伯樂，著實可惜。而通過建設(shè)后備干部隊伍，華為有效地避免了這種遺憾。在這一機(jī)制下，華為的許多“偏才”都找到了最適合自己的崗位。

陳山在入職華為市場部一年后，成了軟件工程師中的一員。但他發(fā)現(xiàn)自己并不適合這個崗位，他反而對市場部的數(shù)據(jù)調(diào)研工作更感興趣。

為了不被淘汰，他不敢把這一想法告訴自己的領(lǐng)導(dǎo)，只是每天默默忍耐著。一天，他的領(lǐng)導(dǎo)對他說：“你下周去參加一個數(shù)據(jù)模型考試，如果過關(guān)，你就可以去數(shù)據(jù)分析科工作了?！?/p>

原來，陳山的領(lǐng)導(dǎo)早就發(fā)現(xiàn)他的興趣不在軟件工程師這一崗位上，看到陳山面對自己不感興趣的工作還努力著，領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為他是一個可塑之才，于是，悄悄地把他的資料放到了人力資源池，幫他尋找到了機(jī)會。

后來，陳山成功換到了自己感興趣的工作崗位上，并立刻展現(xiàn)出了他的天賦。在年終部門表彰大會上，他一人獨得了“金牌數(shù)據(jù)員”和“華為奮斗者”兩項大獎，成了為華為后備干部的有力人選，也為部門發(fā)展做出了突出貢獻(xiàn)。

這就是一個管理者培養(yǎng)后備干部的過程，也是華為建設(shè)后備干部隊伍的重要環(huán)節(jié)。

每一位干部都要認(rèn)真地去培養(yǎng)接班人

華為EMT紀(jì)要[2008]028號文件明確指出：“我們要加快新干部的選拔，要給新人機(jī)會。新干部的提拔是公司的一項戰(zhàn)略政策。公司在發(fā)展的過程中到處都缺干部，干部培養(yǎng)不起來那我們就可能守不住陣地，可能要敗退。”

華為為什么如此重視新干部選拔？因為一個企業(yè)只有擁有源源不斷的優(yōu)秀新人尤其是優(yōu)秀干部，才能充滿生機(jī)。

華為建立了人才資源池，為公司儲備后續(xù)人才尤其是干部人才。在此基礎(chǔ)上，每一位干部如果能在日常工作中善于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)比自己更加優(yōu)秀的接班人，那么對建設(shè)后備干部隊伍來說，都是一件好事。

對此，任正非也明確表示：“每一位干部都要認(rèn)真地去培養(yǎng)接班人。我們的事業(yè)要興旺，就要后繼有人。工作成績優(yōu)秀的干部，在接班人培養(yǎng)上搞不好，就不能提拔，否則您走了，和尚如何吃水？我們要有博大的胸懷，去培養(yǎng)我們事業(yè)的接班人，只有那些公正無私的人，才會重視這個問題。只有源源不斷的接班人涌入我們的隊伍，我們的事業(yè)才會興旺發(fā)達(dá)。在這些接班人中，應(yīng)包括反對過自己而犯錯了的同志。沒有這種胸懷，何以治家？不能治家，何以治天下？”

華為《基本法》第101條明確規(guī)定：進(jìn)賢與盡力是領(lǐng)袖與模范的區(qū)別。只有進(jìn)賢和不斷培養(yǎng)接班人的人，才能成為領(lǐng)袖，成為公司各級職務(wù)的接班人。中、高級干部任職資格中最重要的一條，是能否舉薦和培養(yǎng)出合格的接班人，不能培養(yǎng)接班人的領(lǐng)導(dǎo)，在下一輪任期時應(yīng)該主動引退。僅僅使自己優(yōu)秀是不夠的，還必須使自己的接班人更優(yōu)秀。

這一規(guī)定，把每一位干部都要認(rèn)真培養(yǎng)接班人列入了任職資格考核條件，這反映了華為注重人才、堅持長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略觀。

縱觀企業(yè)的發(fā)展史，向來是創(chuàng)業(yè)艱難，守業(yè)更難。好不容易做起來的企業(yè)，如果因為沒有后備力量而發(fā)展乏力，那就太可惜了。只有跟華為一樣，想方設(shè)法尋找、培養(yǎng)源源不斷的新鮮“血液”，為企業(yè)注入生機(jī)與活力，才能保證基業(yè)長青。

通過關(guān)鍵崗位群儲備干部人才

華為成立華為大學(xué)，在長期的實踐中逐漸摸索出一套選育結(jié)合、訓(xùn)戰(zhàn)合一的人才儲備機(jī)制，同時華為結(jié)合自身特點、人才要求等，通過關(guān)鍵崗位群儲備干部人才的方法，將干部人才儲備制度化，方便內(nèi)部培養(yǎng)、儲備干部人才。

經(jīng)過多年的探索與完善，華為逐漸找到了自己的人才儲備思路。

與循環(huán)流動相結(jié)合

前文已經(jīng)說過，對干部進(jìn)行循環(huán)流動是華為幫助干部人才成長的一個重要方法。華為在確定以關(guān)鍵崗位群選拔儲備干部人才的方法之后，便將之與循環(huán)流動結(jié)合起來，進(jìn)一步完善干部儲備方法。

比如，華為在每個體系中選擇一些關(guān)鍵崗位，每個關(guān)鍵崗位數(shù)有幾十甚至上百個，凡是任職于關(guān)鍵崗位的人員，都作為儲備干部進(jìn)入公司資源池，并在關(guān)鍵崗位上進(jìn)行循環(huán)流動，提升業(yè)務(wù)能力。當(dāng)目標(biāo)崗位出現(xiàn)空缺時，公司便可以優(yōu)先從關(guān)鍵崗位群儲備的干部人才中進(jìn)行資格認(rèn)證和選拔，這大大減少了廣撒網(wǎng)造成的效率低下和成本浪費(fèi)。

以華為員工霍陳家為例。霍陳家原本是華為剛果代表處網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃崗位的員工，其在工作三年后進(jìn)行崗位輪換時調(diào)回深圳工作，恰逢后備干部總隊成立，于是他進(jìn)入公司儲備干部資源池重新學(xué)習(xí)，競聘關(guān)鍵崗位并上崗，成為深圳移動TD項目的項目經(jīng)理。

在職期間，霍陳家?guī)ьI(lǐng)后備干部中的6名隊員組成核心團(tuán)隊，與其他項目組配合，克服暴雨、臺風(fēng)等意外影響，在不到兩個月的時間里完成中國移動要求的1 447個站點建設(shè)，贏得了中國移動的高度贊揚(yáng)。

作者：龐金玲 蔣國強(qiáng)。出版：中信出版集團(tuán)

從以上案例中可以看出，循環(huán)流動與關(guān)鍵崗位相輔相成，可以讓有能力的員工進(jìn)入干部儲備庫，并且從干部儲備庫競聘關(guān)鍵崗位，讓他們成為真正的干部人才，這是一種利于公司發(fā)展的良性循環(huán)。

善于利用子公司

如果你的公司有總公司和子公司，那么就要向華為學(xué)習(xí)，充分利用子公司的董事會。子公司雖然規(guī)模不如總公司，但是“麻雀雖小，五臟俱全”，子公司的董事會是關(guān)鍵崗位群中非常重要的一個組成部分，其成員作為子公司的高級管理者，同樣擁有管理公司的全局觀和大局意識，作為儲備干部再好不過，而且是“將軍”類型的儲備干部。

需要注意的是，企業(yè)在構(gòu)建人才儲備體系時，一定要結(jié)合自身情況，不要照本宣科，避免因為不合適的人事流動而影響企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。