劉鴻雁

摘要：在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展、市場(chǎng)多元化程度不斷提高的背景下，企業(yè)不斷探索如何有效通過全面預(yù)算管理增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。業(yè)財(cái)融合的全面預(yù)算管理作為一種全新的預(yù)算管理思路，打破了傳統(tǒng)預(yù)算管理模式的弊端，通過將業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息進(jìn)行共享和整合，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)預(yù)算指導(dǎo)財(cái)務(wù)預(yù)算，財(cái)務(wù)預(yù)算引領(lǐng)業(yè)務(wù)預(yù)算，最終達(dá)到運(yùn)用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和結(jié)果規(guī)劃、調(diào)整和配置業(yè)務(wù)過程，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目的。目前全面預(yù)算管理模式雖然在企業(yè)中已經(jīng)得到了廣泛應(yīng)用，但業(yè)財(cái)融合的理念尚未完全深入到預(yù)算管理體系的構(gòu)建中，無法充分展現(xiàn)出全面預(yù)算管理所應(yīng)有的科學(xué)管理效果。文章從業(yè)財(cái)融合在全面預(yù)算管理中的作用和意義出發(fā)，以E企業(yè)為實(shí)例，運(yùn)用案例分析法多角度剖析了業(yè)財(cái)融合在實(shí)際應(yīng)用中存在的問題及原因，并結(jié)合該企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展、戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)管理的需要，探討業(yè)財(cái)融合在全面預(yù)算管理體系構(gòu)建過程中的具體應(yīng)用及成效，提出了業(yè)財(cái)融合在全面預(yù)算管理中的實(shí)際運(yùn)用對(duì)策，旨在為優(yōu)化企業(yè)管理提供借鑒和參考依據(jù)。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理;全面預(yù)算;業(yè)財(cái)融合;應(yīng)用;對(duì)策

一、基于業(yè)財(cái)融合的全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)的重要意義

（一）有利于提升財(cái)務(wù)管理精細(xì)化水平

面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式已經(jīng)不再滿足企業(yè)的現(xiàn)有發(fā)展，財(cái)務(wù)人員需要從核算型會(huì)計(jì)向管理型會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變，在過程和細(xì)節(jié)上不斷進(jìn)行思考和創(chuàng)新。財(cái)務(wù)部門作為企業(yè)的核心管理部門，通過加強(qiáng)與業(yè)務(wù)部門之間的信息溝通、數(shù)據(jù)共享，將業(yè)財(cái)融合的管理思路貫徹到預(yù)算編制、分解、執(zhí)行、控制、分析、考核與評(píng)價(jià)全流程，將收入、成本、費(fèi)用、利潤(rùn)、資產(chǎn)負(fù)債、資金等預(yù)算管理工作嵌入到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展、業(yè)務(wù)管理過程中去，達(dá)到以業(yè)務(wù)信息為基礎(chǔ)動(dòng)態(tài)調(diào)整預(yù)算數(shù)據(jù)，優(yōu)化過程精細(xì)化管理的目的。

（二）有利于防范企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)為適應(yīng)市場(chǎng)變化，不斷進(jìn)行轉(zhuǎn)型變革。在管理難度增加的同時(shí)，更是面臨經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。如何建立完善的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，進(jìn)行事前預(yù)測(cè)、事中管控、事后評(píng)價(jià)，合理評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，為領(lǐng)導(dǎo)提供決策支持，是企業(yè)不斷追求的目標(biāo)。積極推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，能夠讓財(cái)務(wù)人員進(jìn)一步深入加強(qiáng)與業(yè)務(wù)部門的溝通交流，充分了解公司的經(jīng)營(yíng)狀況、業(yè)務(wù)流程及項(xiàng)目進(jìn)展情況，從而對(duì)經(jīng)營(yíng)管理過程中的薄弱環(huán)節(jié)、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行總體把握，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)過程中的潛在風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)采取風(fēng)險(xiǎn)防范措施，使企業(yè)更好地抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而加強(qiáng)企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)決策風(fēng)險(xiǎn)的控制和監(jiān)督。

（三）有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

追求企業(yè)價(jià)值最大化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化是財(cái)務(wù)管理工作的主要目的。因此，可以將企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作看作是一項(xiàng)價(jià)值管理活動(dòng)。通過搭建完善的業(yè)財(cái)融合預(yù)算管控體系，可以將企業(yè)的全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行有效融合，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)和決策支持作用。企業(yè)通過將人力、資金、資源進(jìn)行科學(xué)有效的整合并合理分配，使企業(yè)各層級(jí)員工工作目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)到高度一致，從而提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平和工作效率，最大化為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

二、案例淺析——基于E企業(yè)業(yè)財(cái)融合在全面預(yù)算管理中的實(shí)踐與運(yùn)用

（一）E企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理情況簡(jiǎn)介

E企業(yè)為我國(guó)煤制油化工行業(yè)一家國(guó)有綜合性工程技術(shù)公司，主要承擔(dān)項(xiàng)目前期規(guī)劃、概念設(shè)計(jì)、工藝包開發(fā)、可行性研究、工程設(shè)計(jì)、工程總承包、項(xiàng)目管理、工程監(jiān)理以及質(zhì)量監(jiān)督等工作。一直以來，公司非常重視全面預(yù)算管理工作，視其為有效進(jìn)行成本管控，提升經(jīng)營(yíng)管理效益和管理水平的工具。公司設(shè)立全面預(yù)算管理委員會(huì)，作為公司全面預(yù)算管理的最高管理機(jī)構(gòu)和決策機(jī)構(gòu)，全面領(lǐng)導(dǎo)公司預(yù)算管理工作。下設(shè)辦公室，辦公室設(shè)在資產(chǎn)財(cái)務(wù)部，負(fù)責(zé)公司全面預(yù)算管理工作，具體內(nèi)容如下：第一，編制公司年度預(yù)算草案、年度分解執(zhí)行預(yù)算及預(yù)算調(diào)整方案;第二，負(fù)責(zé)公司預(yù)算執(zhí)行過程中的監(jiān)督、控制、反饋、考核和評(píng)價(jià)工作;第三，對(duì)預(yù)算管理考核指標(biāo)完成情況進(jìn)行監(jiān)控、統(tǒng)計(jì)分析，提出考核方案;第四，及時(shí)向公司預(yù)算管理委員會(huì)提交預(yù)算管理中出現(xiàn)的重大情況，并提出解決方案。

（二）E企業(yè)全面預(yù)算管理面臨的主要問題

三年前公司改革重組，隨著公司持續(xù)深化改革和轉(zhuǎn)型升級(jí)，加之日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，現(xiàn)有的全面預(yù)算管理模式已經(jīng)無法完全滿足經(jīng)營(yíng)管理的需要，目前全面預(yù)算管理體系的實(shí)踐與應(yīng)用主要存在以下問題。

1. 財(cái)務(wù)部門在預(yù)算管理中未能真正體現(xiàn)出其管理職能和價(jià)值

財(cái)務(wù)部門作為公司全面預(yù)算管理的牽頭部門，應(yīng)當(dāng)對(duì)預(yù)算管理實(shí)施全流程管控。但在實(shí)際工作中，財(cái)務(wù)部門往往僅起到預(yù)算數(shù)據(jù)編制與匯總的作用，既沒有參與到公司戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，也沒有為后期業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提出指導(dǎo)性的意見和建議，最終導(dǎo)致預(yù)算管理無法完全適應(yīng)公司客觀的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和項(xiàng)目發(fā)展，致使全面預(yù)算形同虛設(shè)，無法真正執(zhí)行落地，嚴(yán)重削弱了預(yù)算管理對(duì)公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的戰(zhàn)略引領(lǐng)和支持作用。甚至在預(yù)算完成情況反饋和分析上也只是用財(cái)務(wù)指標(biāo)及基礎(chǔ)報(bào)表向領(lǐng)導(dǎo)層提供匯總結(jié)果，未能充分發(fā)揮出決策支持的作用，無法體現(xiàn)出全面預(yù)算的科學(xué)管理效果，限制了公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

2. 業(yè)財(cái)融合程度不夠，存在財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)“兩張皮”現(xiàn)象

目前公司財(cái)務(wù)部門充分運(yùn)用財(cái)務(wù)思維已經(jīng)建立了一套完整的預(yù)算管理體系模型，但該預(yù)算管理體系旨在從財(cái)務(wù)口徑出發(fā)，統(tǒng)計(jì)分析各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，在一定程度上卻忽略了業(yè)務(wù)需求，沒有具體細(xì)化預(yù)算管理體系的內(nèi)容，與業(yè)務(wù)指標(biāo)和數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)程度不高，在業(yè)務(wù)口徑上未能與業(yè)務(wù)部門達(dá)成一致，缺乏聯(lián)動(dòng)效應(yīng)，使財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算脫節(jié)，出現(xiàn)“兩張皮”的現(xiàn)象，脫離了全面預(yù)算管理的初衷。

3. 人員專業(yè)知識(shí)局限，業(yè)財(cái)溝通不暢

由于目前預(yù)算模型中的項(xiàng)目數(shù)據(jù)及各項(xiàng)指標(biāo)較為復(fù)雜難懂，財(cái)務(wù)人員又過于注重自身專業(yè)，對(duì)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)深入不夠，很難站在業(yè)務(wù)人員的角度去考慮問題，未能將財(cái)務(wù)專業(yè)信息通俗地表達(dá)出來;加之業(yè)務(wù)人員對(duì)財(cái)務(wù)知識(shí)不甚了解，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門拿到預(yù)算編制模板時(shí)，很多情況下并不理解需要填報(bào)數(shù)據(jù)背后的含義，出現(xiàn)抵觸情緒，配合程度不高，在二者之間形成信息不對(duì)稱、溝通不暢的現(xiàn)狀。