林曉斌

隨著經(jīng)濟走向的影響，外部經(jīng)濟形勢趨于復雜化，商業(yè)銀行面臨著日益復雜的內(nèi)外部環(huán)境，特別是隨著外部經(jīng)濟增速提高，商業(yè)銀行數(shù)量激增，銀行與銀行之間、銀行與非銀行金融機構之間競爭不斷開展，競爭日益激烈，銀保監(jiān)會、人民銀行等對金融機構采取更為嚴厲的監(jiān)管措施。因此，商業(yè)銀行要重視內(nèi)部控制機制和內(nèi)部控制環(huán)境建設，正確區(qū)分和對待二者的關系，才能有效降減少風險的發(fā)生，為業(yè)務發(fā)展和提升打下堅實的根基，以確保業(yè)務穩(wěn)健、高速發(fā)展。本文簡述了內(nèi)部控制與內(nèi)部控制環(huán)境之間的關系，分析了我國商業(yè)銀行內(nèi)部控制環(huán)境存在的不足，并提出健全內(nèi)部控制環(huán)境的策略，為商業(yè)銀行內(nèi)部控制環(huán)境優(yōu)化提供借鑒。

一、商業(yè)銀行內(nèi)部控制和內(nèi)部控制環(huán)境概述

根據(jù)中國人民銀行發(fā)布的《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》的規(guī)定，商業(yè)銀行內(nèi)部控制包含了五大要素，分別是內(nèi)部控制環(huán)境、風險識別與評估、內(nèi)部控制措施、信息交流與反饋和監(jiān)督評價與糾正，國際上權威的巴塞爾銀行監(jiān)督委員會和COSO委員會也無一例外的將內(nèi)部控制環(huán)境列為銀行內(nèi)部控制的其中一個要素。由此可見，商業(yè)銀行內(nèi)部控制環(huán)境是內(nèi)部控制體系的重要基礎之一。

商業(yè)銀行內(nèi)部控制環(huán)境包含了員工職業(yè)道德和勝任能力、管理理念和經(jīng)營風格、組織結構、權利和責任分配、人力資源政策與措施、董事會與審計委員會以及反舞弊內(nèi)容等。從內(nèi)部控制環(huán)境的內(nèi)容可知，內(nèi)部控制環(huán)境是商業(yè)銀行內(nèi)部控制最為基礎、最為根本的要素。內(nèi)部控制環(huán)境建設的好壞，直接關系著內(nèi)部控制能否有效的實施和執(zhí)行，更影響到商業(yè)銀行整體經(jīng)營目標及戰(zhàn)略目標能否實現(xiàn)。因此，商業(yè)銀行必須建立起完善、切合實際的內(nèi)部控制環(huán)境，以確保內(nèi)部控制機制的有效實施。

二、我國目前商業(yè)銀行內(nèi)部控制環(huán)境建設存在的不足

（一）商業(yè)銀行機構層級設置有待完善

目前全國性商業(yè)銀行通常采用總分的機構形式，即設置全國性的總行，在各省、直轄市設置省一級分行，在各地市設二級分行，二級分行下又設有管轄行支行，管轄行支行下又設若干經(jīng)營性支行和分理處，呈五級結構，這就使得總行設定的戰(zhàn)略目標、經(jīng)營策略、規(guī)章制度在執(zhí)行上因鏈條過長，在層層傳導時容易出現(xiàn)偏差，且機構層級越高的人員分工越細，機構層級越低的人員則要對應上級多個條線的管理，基層機構人員集中了全行的所有壓力，大有“上面千條線，下面一根針”的趨勢。更有甚者，在出現(xiàn)案件的時候，上級機構利用權力層層“甩鍋”下級，使得內(nèi)控制度應有的制約失效。同時，在業(yè)務管理上又進行條塊管理，各條線之間通常各自為政，對于能增加效益的業(yè)務往往出現(xiàn)管理上的重疊 ，對于未能增加效益的項目又出現(xiàn)管理上的盲區(qū)，這就容易滋生風險事件。

（二）商業(yè)銀行管理層“人治”大于“法治”時有發(fā)生

銀行管理層能否做到遵章守紀，直接影響著內(nèi)部控制環(huán)境建設的受重視程度?，F(xiàn)代商業(yè)銀行治理講求股東大會、董事會、監(jiān)事會相互協(xié)助、相互制衡，如果管理層掌握的權利過大，內(nèi)部控制的監(jiān)督將減弱，股東大會、董事會、監(jiān)事會的平衡關系也將被打破。同時，部分高層將自己享有的權利凌駕于規(guī)章制度之上，有章不循，存在左右下級業(yè)務開展、用權尋租、越權辦事等現(xiàn)象，內(nèi)部控制環(huán)境遭到嚴重破壞，內(nèi)部控制應有的監(jiān)督作用也就無法自上而下有效發(fā)揮。

（三）績效考核目標設立不夠合理

一是表現(xiàn)在隨著銀行業(yè)市場競爭的日趨激烈，業(yè)績完成指標成為績效考核的重中之重。為了促進業(yè)務不斷發(fā)展，上級行制定的項目考核指標相對于上一年度都有所增加，且隨著業(yè)務種類、產(chǎn)品的不斷推出，特別是商業(yè)銀行意識到“長尾效應”帶來的龐大客流后，各種新的、階段性的產(chǎn)品層出不窮，也必然帶來相應的考核指標。這些指標給基層機構和員工造成了極大的壓力，為了完成績效考核，采取不正當手段、違規(guī)手段甚至違法手段，勢必造成經(jīng)營風險。二是內(nèi)控考核指標不能完全體現(xiàn)內(nèi)部控制事前預防作用?？己酥笜酥贫ㄓ诳己似诔?，對于考核期內(nèi)的工作起著指引作用，那么引導員工規(guī)避風險、防止違規(guī)就是內(nèi)控考核的應有之義，然而，目前國內(nèi)商業(yè)銀行的內(nèi)控績效考核更多側(cè)重于事后考核，即發(fā)現(xiàn)問題后才對相關的責任人員問責，而問題的發(fā)生也恰恰表明內(nèi)部控制制度的失效，未能利用制度威力遏制違規(guī)行為的發(fā)生。

（四）人力資源管理存在一定問題

人才是商業(yè)銀行的戰(zhàn)略資源之一，很多商業(yè)銀行特別是國有商業(yè)銀行卻往往留不住人才，人才流失嚴重，人員結構不合理，人員錯配現(xiàn)象普遍存在。一方面，在對員工職業(yè)培訓方面“一視同仁”，沒有區(qū)分員工的職位、學歷、職級，且培訓內(nèi)容濫而泛，缺乏針對性，占用員工個人時間，員工通常消極應對，甚至存在抵觸心理，培訓無法起到應有作用。另一方面，對員工的職業(yè)操守教育和警示教育不足，使得部分員工愿意鋌而走險，引發(fā)嚴重的經(jīng)濟案件，甚至是刑事案件。

（五）企業(yè)文化未能與內(nèi)部控制環(huán)境緊密相連

企業(yè)文化建設和內(nèi)部控制環(huán)境有著緊密的聯(lián)系，企業(yè)文化建設是內(nèi)部控制環(huán)境建設的基礎，內(nèi)部控制環(huán)境是企業(yè)文化的有力保障。就目前來看，很多商業(yè)銀行的企業(yè)文化建設尚顯不足，企業(yè)文化建設僅停留于“喊口號”的形式。員工在企業(yè)文化建設中缺乏認同感，無法形成對企業(yè)的責任感，也必然導致風險案件的發(fā)生。企業(yè)文化是商業(yè)銀行的軟實力，雖不具有強制性力量，對于規(guī)范員工行為卻具有舉旗定向、綱顯目彰的作用，而根植于銀行內(nèi)部規(guī)章制度的內(nèi)部控制制度和內(nèi)部控制環(huán)境建設則具有一定的強制力，員工必須遵守。因此，將企業(yè)文化和內(nèi)部控制有機結合，運用科學有效的管理手段，實現(xiàn)“德治”和“法治”的有機統(tǒng)一，對于內(nèi)部控制環(huán)境有著重要意義。

三、完善商業(yè)銀行內(nèi)部控制環(huán)境建設的建議

（一）優(yōu)化商業(yè)銀行內(nèi)部組織架構

隨著科技水平不斷進步，電子支付日益普及，手機銀行、超級網(wǎng)銀所涵蓋的業(yè)務不斷增加，減少銀行物理網(wǎng)點已成為當今國內(nèi)商業(yè)銀行渠道建設的趨勢。因此，商業(yè)銀行在縱向?qū)蛹壴O置上應當調(diào)整為四級，即由二級分行直接管轄下設的經(jīng)營性支行和分理處，通過縮短上下傳達路徑，有利于及時發(fā)現(xiàn)風險點，有利于規(guī)章制度的有效傳達和落地執(zhí)行。在橫向設置上，精簡部門、條線設置，以客戶為中心，以市場為導向，建立大對公、大對私及綜合后臺部門，打通部門內(nèi)部壁壘，精簡人員，培養(yǎng)業(yè)務多面手，減少基層機構壓力。建立獨立于同級管理層的內(nèi)部控制部門，在權力設置、資源分配上給與一定的傾斜，使得內(nèi)控部門能更好的發(fā)揮其職能。