侯麗娟

（國家管網(wǎng)北方管道公司壓縮機組維檢修中心，河北廊坊 065000）

0 引言

30 MW 級工業(yè)燃氣發(fā)生器廣泛選用于輸油氣管網(wǎng)運行，是為管網(wǎng)提供輸送推力的關(guān)鍵設(shè)備之一，每運行25×103h 需進行返廠拆裝和深度修理。實現(xiàn)燃氣發(fā)生器的本地化工廠維修，對國家管道輸送企業(yè)的經(jīng)營成本控制和提升能源行業(yè)政治保障力度均有積極意義。為保證維修質(zhì)量，維修周期可控，壓縮機組維檢修中心一直在探索實踐適合企業(yè)發(fā)展的管理措施，實現(xiàn)縱向的維修工藝流程和橫向的管理要素無縫銜接，達到持續(xù)改進管理、提升企業(yè)效益的目的。

1 工廠業(yè)務(wù)發(fā)展歷程

自2008 年開始，中國石油集團公司開始組建工業(yè)燃氣發(fā)生器大修工廠，以中石油管道公司為依托，成立項目組，著手準備建立壓縮機組維檢修中心（以下稱“壓檢中心”），于2009 年和2010 年分別取得英國羅爾斯-羅伊斯（RR）和美國通用電氣公司（GE）的兩型工業(yè)燃氣發(fā)生器（RR RB211 和GE LM2500+SAC）大中修技術(shù)授權(quán)。2011 年開始工廠實體建造，同期進行關(guān)鍵設(shè)備選型、備件工裝耗材采購、人才招聘和培訓(xùn)、技術(shù)資料學(xué)習(xí)和轉(zhuǎn)化，編制維修技術(shù)文件和操作規(guī)程，開展質(zhì)量、HSE（Health-Safety-Environment，健康、安全、環(huán)境）和信息系統(tǒng)建設(shè)。2014 年是開展實體維修業(yè)務(wù)的元年，當年完成維修3 臺量；后續(xù)6 年工廠不斷摸索管理模式，實現(xiàn)維修量持續(xù)攀升，截至2019 年末維修完工量累計達到76 臺（圖1）。

圖1 各年維修完工量統(tǒng)計

2 生產(chǎn)管控方法的摸索和發(fā)展

在燃氣發(fā)生器的維修企業(yè)工作流程目前尚無通用標準的背景下，類似行業(yè)航空發(fā)動機維修企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程又與管道企業(yè)差異較大，因此，壓檢中心在建設(shè)初期就決定設(shè)計適合自身企業(yè)發(fā)展的一套工作流程。

2.1 建設(shè)期打造信息化工藝流程系統(tǒng)

2012—2013 年的建設(shè)階段，圍繞燃機進場、分解、清洗、NDT（Nondestructive Testing，無損檢測）、故檢、修理、裝配和試車工藝工段劃分及流轉(zhuǎn)，以燃機結(jié)構(gòu)零件管理（Bill of Material，BOM）、工卡管理模塊、車間操作模塊為核心，搭建生產(chǎn)信息管理系統(tǒng)，實現(xiàn)燃氣發(fā)生器維檢修生產(chǎn)過程的全電子化管理，減少人為差錯，提高生產(chǎn)效率，讓每一個零件和每一份工序在系統(tǒng)中有據(jù)可依、有跡可循。組織技術(shù)人力完成主要兩項技術(shù)工作。

（1）對兩種型號燃氣發(fā)生器零件設(shè)置A、B、C、D 四個類別。其中，A、D 類分別為主要結(jié)構(gòu)件和附件，按主零件清單管理，對零件逐個設(shè)置清洗/NDT/故檢工卡；B 類件為小零件，按小零件清單管理，走統(tǒng)一的清洗/NDT/故檢步驟；C 類件為一次性消耗件，按耗材清單管理，規(guī)定每次拆下即報廢，裝配時出庫新件。這樣可以使每臺進場燃氣發(fā)生器分解下的零件，都有既定的路徑進行處理、跟蹤。

（2）組織技術(shù)人員對技術(shù)手冊等授權(quán)文件進行工卡編制，分為分解工卡、清洗/NDT/故檢工卡、修理工卡、裝配工卡、試車工卡，這樣完成橫向零件流和縱向工卡流的制備。

生產(chǎn)作業(yè)活動主要通過生產(chǎn)信息管理系統(tǒng)中的車間執(zhí)行模塊的一系列操作指令來實現(xiàn)對生產(chǎn)的同步反映和記錄。首先對系統(tǒng)操作人員進行資質(zhì)授權(quán)，按T1/T2 操作工等級、質(zhì)檢員、工程師角色設(shè)置權(quán)限、設(shè)立操作規(guī)范。其次，工程師建立單臺維修項目，下發(fā)工卡包；各工段操作工按系統(tǒng)自動交接流轉(zhuǎn)功能，進入各自的工卡，執(zhí)行工卡簽署和關(guān)鍵維修信息記錄；各工段配置質(zhì)檢員，檢查所屬工段的工卡全部完工并符合質(zhì)量要求。最后對操作人員進行系統(tǒng)操作培訓(xùn)，達到對生產(chǎn)管理系統(tǒng)的無障礙使用水平，為開工維修做好信息化準備。

2.2 生產(chǎn)初期制定生產(chǎn)管理要素體系

2014—2015 年的投產(chǎn)初期階段，壓檢中心參考了與業(yè)務(wù)相似的航空發(fā)動機維修行業(yè)的人、機、料、法、環(huán)的管理要素，理解吸收其中的管理要點。

（1）人（Man），包括人員配置、能力和態(tài)度等。

（2）機（Machine），包括工具設(shè)備的種類、數(shù)量、利用率、可靠性和維修性等。

（3）料（Material），包括備件、耗材和化工品等的種類、數(shù)量、利用率等。

（4）法（Method），包括技術(shù)資料的種類、數(shù)量以及正確性、完整性、可讀性等。

（5）環(huán)（Environment），包括維修設(shè)施、存儲設(shè)施、培訓(xùn)設(shè)施以及相關(guān)配套設(shè)施的面積、空間、內(nèi)部環(huán)境、利用率等。

壓檢中心在吸取航發(fā)維修工廠管理體系要點的基礎(chǔ)上，結(jié)合管道公司的大管理框架和管理體制特點，制定了符合其自身發(fā)展的管理要素體系：以維修工藝流程為基本依據(jù)，輔以人員資質(zhì)管理、技術(shù)管理、零件物資與設(shè)備管理、維修質(zhì)量管理，制定相應(yīng)的規(guī)范性體系文件，做管理性職責劃分，使各項管理流程任務(wù)有專職部門負責（圖2）。最后整合納入管道公司的QHSE（Quality-Health-Safety-Environment，質(zhì)量、健康、安全、環(huán)境）大管理體系，實現(xiàn)對流程的有效監(jiān)管和可持續(xù)提升。

圖2 壓檢中心維修管理要素體系

（1）技術(shù)管理，包括制定維修工藝、技術(shù)問題解決、技術(shù)文件管理、生產(chǎn)調(diào)度計劃和生產(chǎn)信息系統(tǒng)管理等，由系統(tǒng)工程部工程師團隊具體負責。

（2）維修質(zhì)量管理，包括維修過程檢驗控制、放行管理、偏差處理、不合格品控制、首件檢驗等，由質(zhì)量安全科和車間質(zhì)檢員組成質(zhì)檢團隊具體負責。

（3）人員資質(zhì)管理，包括人員能力培訓(xùn)、資質(zhì)授權(quán)等，由質(zhì)量安全科和人事科協(xié)作負責。

（4）零件、物資與廠房設(shè)備管理，包括零件存儲和出入庫，物資采購和送修，工裝工具設(shè)備的校驗，廠房設(shè)施維修等，分別由采購送修部和技術(shù)支援部負責。

2.3 生產(chǎn)爬坡期尋求生產(chǎn)效率提升措施

2016—2018 年，壓檢中心從兩個方面加強對完工周期和效率的管控，簡化生產(chǎn)信息傳遞方式，降低單臺周期和用工時，提升年維修總量。

2.3.1 維修生產(chǎn)信息的掌控和重點追蹤。生產(chǎn)信息的獲取有3 個途徑。

（1）查詢生產(chǎn)管理系統(tǒng)。生產(chǎn)管理系統(tǒng)通過對燃機維修內(nèi)容的實時記錄，生成任一階段的狀態(tài)報表，包括進場檢查狀態(tài)報告、零件待檢查清單、零件修理狀態(tài)清單等。

（2）在系統(tǒng)之外，業(yè)務(wù)部門在維修過程中形成的管理類清單，包括國外送修件清單、國內(nèi)送修件清單等。

（3）實地查看生產(chǎn)一線的工裝、設(shè)備狀態(tài)、人員在崗情況、化工品使用、工藝偏差處理等要素是否存在對生產(chǎn)進度有影響的事項，并針對性地進行跟蹤處理和制定應(yīng)對措施。

生產(chǎn)調(diào)度經(jīng)過去粗取精的信息篩查，識別出薄弱環(huán)節(jié)和漏洞，逐漸確定重點追蹤的任務(wù)信息。

2.3.2 勞動組織效率優(yōu)化

在工作氛圍與文化方面，對生產(chǎn)人員強化周期觀念，營造按時完工、及時往下游流轉(zhuǎn)的工作習(xí)慣。管理組織方面，從各級生產(chǎn)管理層級到各相關(guān)生產(chǎn)部門，由生產(chǎn)調(diào)度發(fā)起組織，形成每日早會制度，及時溝通和處理各項影響事項。制度方面，對每臺燃機施行周期完工后評價，制定獎懲措施。

2.4 生產(chǎn)平穩(wěn)期追求精益管理和技術(shù)突破

從2019 年開始，壓檢中心維修業(yè)務(wù)量趨于平穩(wěn)，維修生產(chǎn)管控已經(jīng)逐步規(guī)范化、系統(tǒng)化，對現(xiàn)存管控漏洞及時加以關(guān)注，制定補充和優(yōu)化措施，成為這一階段的工作重點。

（1）燃機維修前期技術(shù)信息準備。在燃機進場前，提前獲取機組運行數(shù)據(jù)，量身定做工作范圍。燃機進廠后立即確定常規(guī)國外送修的零件的拆解、流轉(zhuǎn)、發(fā)運日期，將信息提前傳遞給負責送修的部門，提前啟動相關(guān)物流、航班預(yù)定等流程，盡可能地縮短零件拆解后在廠內(nèi)的停留時間。

（2）抓住備件國外采購及國外送修這兩項關(guān)鍵業(yè)務(wù)的進度。國外采購及送修業(yè)務(wù)流程，因受OEM（Original Equipment Manufacturer，定點生產(chǎn)）授權(quán)方的業(yè)務(wù)壟斷，往往具有周期長、可選擇性少、不受控的特點，采購缺件、送修延長、交付延遲等現(xiàn)象時有發(fā)生，僅通過商務(wù)合同條款，無法實現(xiàn)對OEM 方的有效制約。壓檢中心必須提高對這方面的管理力度。首先，梳理送修和采購數(shù)據(jù)，識別高概率發(fā)生交付延遲的零件清單，結(jié)合維修用量，在采購和送修數(shù)量、時間方面提前做相應(yīng)準備。其次，摸清國外工廠的生產(chǎn)習(xí)慣，預(yù)定工廠排產(chǎn)時間，清楚當?shù)刂匾?jié)假日的信息，盡可能在節(jié)日節(jié)點之前完成采購和送修的訂單發(fā)運和接收。最后，加強對送修和采購流程中的過程管理，增加重要零件發(fā)運前和返回后的檢查等工序，當發(fā)生送修質(zhì)量問題時，通過零件狀態(tài)對比，壓檢中心可以掌握主動、有效保護我方利益。

（3）突破技術(shù)壁壘，逐漸減少對OEM 的技術(shù)依賴和受限。中心在零件修理領(lǐng)域，對OEM 授權(quán)的零件修理技術(shù)充分吸收和掌握，進而延展到未被授權(quán)的零件，開展自主修理。自主開發(fā)修理的零件從燃機外部件（包括管路、卡子等）到燃機內(nèi)部件（包括封嚴、腔體）；從低價值的易損耗件（包括螺釘、鋼絲螺套）到高價值的關(guān)鍵件（包括渦輪盤、軸、葉片、燃燒室等）。按照項目管理的方式，對開發(fā)修理件從立項、實施到評審、裝機驗證、運行監(jiān)測，進行閉環(huán)管理，保證修理開發(fā)質(zhì)量和零件可追溯性。

3 結(jié)束語

壓檢中心的發(fā)展歷程有自己的特點，在中國石油集團公司能源產(chǎn)、運、銷、儲等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域外，開拓了工業(yè)燃機維修領(lǐng)域業(yè)務(wù)，既遵循了母公司的原有管理體制框架，又結(jié)合了維修行業(yè)特點，在實踐中不斷摸索適合其自身發(fā)展的道路。在壓檢中心不同發(fā)展階段，找準其主要矛盾和重點需求，采取相應(yīng)的生產(chǎn)管理措施，逐步完善和細化，成為全面的、系統(tǒng)的、持續(xù)發(fā)展的管理體系。在搭建好外在維修管理流程框架的同時，注重內(nèi)在維修技術(shù)的積淀和提高，最終實現(xiàn)維修生產(chǎn)的有效管理和企業(yè)效益的提升。