秦毅新

為了適應(yīng)經(jīng)濟形勢的發(fā)展和現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的需要，在市場競爭中立于不敗之地，國有企業(yè)內(nèi)部控制的加強就必須提上日程。加強內(nèi)部控制不僅可以提升企業(yè)的風(fēng)險防控能力，避免國有資產(chǎn)流失，更能增強企業(yè)凝聚力，內(nèi)在驅(qū)動企業(yè)文化建設(shè)，從而讓企業(yè)走上可持續(xù)發(fā)展的道路。本文闡述了加強國有企業(yè)內(nèi)部控制的意義，分析了內(nèi)部控制在企業(yè)實施中存在的問題，并進一步提出了加強內(nèi)部控制的對策與手段。

一、引言

許多國有企業(yè)為謀求發(fā)展，在國家政策的引導(dǎo)下，紛紛調(diào)整經(jīng)營模式，并且初步形成了內(nèi)部控制的建設(shè)思路和管理體系。內(nèi)部控制的根本目的是讓企業(yè)所有部門各司其職，明確權(quán)責(zé)，從而完成企業(yè)的整體戰(zhàn)略計劃及經(jīng)營目標(biāo)。各個企業(yè)理應(yīng)結(jié)合實際，進一步優(yōu)化內(nèi)控模式，確保國有資產(chǎn)保值增值工作的穩(wěn)步推進。

二、國有企業(yè)加強內(nèi)部控制的意義

（一）適應(yīng)國家新政策要求

2008年5月，我國五部委聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，要求自2009年7月1日起在上市公司范圍內(nèi)施行，并且鼓勵非上市的大中型企業(yè)執(zhí)行。2010年4月，《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》也跟著出臺。一系列政策法規(guī)的發(fā)布意味著我國關(guān)于內(nèi)部控制的體系已經(jīng)初具規(guī)模。國有企業(yè)積極加強內(nèi)控制度的建設(shè)，不僅可以提高企業(yè)對于各項突發(fā)事件的應(yīng)對能力，并且可以發(fā)揮監(jiān)督作用，讓國有資產(chǎn)的配置更加合理，財產(chǎn)的清查更加高效，從而更好的執(zhí)行國家相關(guān)的法規(guī)政策，讓國企真正成為國民經(jīng)濟發(fā)展進程中的中流砥柱。

（二）適應(yīng)市場競爭的要求

伴隨著社會主義市場經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展，市場競爭不斷升級，很多老牌國有企業(yè)在經(jīng)歷多輪政企分離的改制之后，不再擁有壟斷某一行業(yè)資源的特殊屬性，只能自主經(jīng)營，自負盈虧。為了謀求生存與發(fā)展，不得不積極轉(zhuǎn)型。此時加強內(nèi)控制度建設(shè)，一是可以完善內(nèi)部結(jié)構(gòu)，簡化工作流程，將更多的精力投入到對市場競爭的研究工作中，二是可以加強企業(yè)的風(fēng)險管理能力，事前盡早識別風(fēng)險，事后盡量控制風(fēng)險，把在市場競爭中的損失降到最低。

（三）適應(yīng)企業(yè)員工的要求

很多國有企業(yè)機構(gòu)設(shè)置繁多，部門與部門之間的工作往往環(huán)環(huán)相扣，為了提高員工的工作效率，簡化工作流程，一個合理的內(nèi)控制度就起到了至關(guān)重要的作用，“以人為本”的內(nèi)控制度才是國有企業(yè)的靈魂所在。員工既是內(nèi)控制度的執(zhí)行者，也是該制度的受益者，好的內(nèi)控制度不僅能避免重復(fù)勞動，推動工作進程，還可以避免員工在分工問題上的相互推諉，最終讓不同部門的員工相互認同，各自在工作中找到自己的方向和定位，更好地擁有歸屬感和參與感，促進大家對于企業(yè)文化的認同。

三、國有企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題

（一）內(nèi)部控制設(shè)計不健全，制度流程有待完善

當(dāng)前很多國有企業(yè)的內(nèi)控部門并未獨立設(shè)置，而是與財務(wù)部門、行政部門混用兼并，導(dǎo)致制度的建設(shè)工作沒有獨立部門去研究和推行。對于內(nèi)控制度本身，也是生搬硬套，盲目借鑒國外經(jīng)驗，并不能將其與企業(yè)的實情相結(jié)合，導(dǎo)致制度出現(xiàn)“水土不服”的局面。制度設(shè)計的不健全進一步使得員工在執(zhí)行過程中困難重重，效率低下，企業(yè)也未能真正實現(xiàn)內(nèi)部運作的有效管理。

（二）內(nèi)部控制制度執(zhí)行力度較弱，員工素質(zhì)有待提高

首先，員工“主人翁”意識淡薄，對于內(nèi)控工作抱有“事不關(guān)己高高掛起”的心態(tài)。制度設(shè)計得再合理，如果執(zhí)行力度弱，企業(yè)也無法長久發(fā)展。但是目前很多國企員工對于內(nèi)控制度普遍缺乏正確的認知，大部門員工甚至覺得此事乃是“領(lǐng)導(dǎo)層面的事”，故抱有消極的心態(tài)去參與內(nèi)控工作，最終導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展停滯不前。其次，員工專業(yè)知識儲備不足，素質(zhì)參差不齊。很多企業(yè)內(nèi)控部門的員工，往往只有淺顯的財務(wù)知識，而缺乏管理經(jīng)驗與思考能力，對于內(nèi)部稽核，財產(chǎn)管理，制度建設(shè)的知識儲備不足，且不愿意去學(xué)習(xí)與探索，一旦工作中出現(xiàn)重大漏洞時也是難以發(fā)現(xiàn)。讓他們盲目參與到內(nèi)控工作中，只會給企業(yè)在改革發(fā)展的道路上增加重重阻礙。

（三）內(nèi)部控制監(jiān)督機制不合理，獎懲措施有待優(yōu)化

首先，雖然很多國有企業(yè)已經(jīng)有了內(nèi)部監(jiān)督的意識，但未充分發(fā)揮其重要性，監(jiān)管工作變成了“形式主義”。例如，有的單位由財務(wù)部門牽頭全面預(yù)算工作，其余部門配合完成，但是沒有一個單獨的監(jiān)督機構(gòu)來考評預(yù)算工作的完成度和執(zhí)行效果。如果只是由并無實際獎懲權(quán)力的財務(wù)部門去推進，那么各部門對于是否完成預(yù)算指標(biāo)，也只是抱著無所謂的心態(tài)，并不會有任何危機意識，從而預(yù)算工作也只能淪為表面文章。其次，內(nèi)部控制的監(jiān)督工作如果被過分強調(diào)，矯枉過正，會大大降低監(jiān)督的實際操作性。例如，有的國企為了制衡各部門的領(lǐng)導(dǎo)，將監(jiān)督精神貫徹到底，從而給與每一個部門的自主審批權(quán)限小之又小，導(dǎo)致同一部門同一類型的事項無論大小都要經(jīng)過層層簽字，直至董事長授權(quán)才可以生效。此種行為也是內(nèi)控制度設(shè)置不合理，盲目使用的典型代表。最后，企業(yè)對內(nèi)控活動的后續(xù)追蹤，缺乏考核機制與獎懲制度，導(dǎo)致內(nèi)控制度空洞化，形同虛設(shè)。例如有的企業(yè)沒有完善的監(jiān)督機制，固定資產(chǎn)可以隨意購買，隨意使用后又隨意報廢，一個部門既是使用者也是購買者，甚至可以自主決定報廢流程和時間，不相容職務(wù)卻不分離，但卻沒有考核的部門對他們加以約束。若是沒有嚴格的獎懲制度，員工普遍認為內(nèi)控執(zhí)行與否與自己的薪酬不掛鉤，長此以往，難免會對企業(yè)產(chǎn)生不利影響

（四）內(nèi)部控制治理結(jié)構(gòu)不科學(xué)，管理層體系有待整頓

一是企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的完善工作不到位，存在重大缺陷，成為了很多國有企業(yè)內(nèi)部控制的最大隱患。盡管很多企業(yè)已經(jīng)配備了領(lǐng)導(dǎo)班子、監(jiān)事會和董事會，但是組織架構(gòu)不清晰，職責(zé)范圍劃分不明確，使得管理層的監(jiān)督作用在實踐中被大大削弱，嚴重影響了內(nèi)控工作的有效運行。二是實際控制權(quán)落于少部分人手中，使得很多層級的管理人員沒有話語權(quán)。例如很多企業(yè)，根據(jù)國資委的要求雖然逐步引進了外部獨立董事，但是這些外部人員不參與企業(yè)的日常經(jīng)營管理，對企業(yè)的情況難以做到全面掌握，故對于內(nèi)控工作的決策也是發(fā)揮不了什么實際作用，導(dǎo)致管理層在制定內(nèi)控政策之后，執(zhí)行以及監(jiān)督體系缺乏合理的外部建議，容易出現(xiàn)決策失誤。三是國企的高層管理人員對內(nèi)控重視程度不足，管理層缺乏專業(yè)的內(nèi)控專家及人才。很多管理人員往往重生產(chǎn)經(jīng)營，而輕視內(nèi)部控制，認為內(nèi)控只是紙上談兵，不能給企業(yè)帶來明顯快速的效益增長，從而造成出臺的一系列內(nèi)控規(guī)章制度形同虛設(shè)，只是為了應(yīng)付上級機關(guān)的檢查，長此以往只會讓企業(yè)風(fēng)險的影響范圍越來越大，最終導(dǎo)致國有資產(chǎn)的浪費與流失。

四、國有企業(yè)加強內(nèi)部控制的對策建議

（一）逐步完善內(nèi)部控制制度，優(yōu)化內(nèi)控管理模式

一方面，對內(nèi)單設(shè)一個內(nèi)控部門，研究并編制出適合本企業(yè)的內(nèi)控管理制度。內(nèi)控部門應(yīng)以國家的相關(guān)政策法規(guī)為依據(jù)，根據(jù)自身的實際情況，對公司的業(yè)務(wù)流程進行摸底式整合，使內(nèi)部控制制度的價值發(fā)揮出來。另一方面，對外可積極尋求社會上企業(yè)咨詢機構(gòu)的幫助，去完善內(nèi)控制度，并多與國內(nèi)外先進企業(yè)開展交流會，積極吸取業(yè)界優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗，學(xué)習(xí)各種內(nèi)控施行效果良好的經(jīng)典案例。

（二）樹立員工內(nèi)控意識，提升內(nèi)控人員的專業(yè)素質(zhì)

一方面，各部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)起帶頭模范作用，展現(xiàn)自身良好的工作作風(fēng)以及積極的工作態(tài)度，通過自身行為來宣傳內(nèi)控意識的重要性。并且讓員工知道，每一項費用的合理規(guī)劃，都會對企業(yè)的盈利產(chǎn)生重大影響，從而樹立起“內(nèi)控工作，人人有責(zé)”的榮辱觀，能夠各自發(fā)揮自身的特長和價值，積極參與到內(nèi)控工作中來。另一方面，應(yīng)當(dāng)鼓勵并支持內(nèi)控人員不斷學(xué)習(xí)最新的法律法規(guī)，以此來應(yīng)對內(nèi)控環(huán)境的不斷變化。比如，公費組織大家參與各種內(nèi)控學(xué)習(xí)培訓(xùn)班;報銷部門購買內(nèi)控制度書籍資料的費用;在單位開展有獎知識競賽等活動。只有員工擁有過硬的知識儲備與專業(yè)素養(yǎng)，公司才能培養(yǎng)出復(fù)合型的內(nèi)控人才。

（三）加強內(nèi)部控制的評價與監(jiān)督體系建設(shè)，嚴格執(zhí)行獎懲制度

一方面，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立出一支相對獨立的監(jiān)督隊伍，讓他們可以單獨行使檢察權(quán)。監(jiān)督團隊?wèi)?yīng)不定期地對制度的執(zhí)行效果進行考察，監(jiān)督各部門落實責(zé)任，避免互相推諉的局面發(fā)生，在執(zhí)行監(jiān)督的過程中，對可能出現(xiàn)的風(fēng)險也要進行預(yù)防和規(guī)避。例如企業(yè)固定資產(chǎn)的采購，監(jiān)督人員對于超標(biāo)的申請理應(yīng)駁回，對于不到報廢年限或條件就私自報廢資產(chǎn)的行為，應(yīng)該嚴格禁止。另一方面，為了避免內(nèi)控制度流于形式，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)實際情況，制定科學(xué)且容易量化的考核指標(biāo)，從而去推動制度落實。首先，對于那些嚴格執(zhí)行的部門和個人，應(yīng)當(dāng)進行表彰與獎勵，而針對那些違反甚至破壞內(nèi)控工作的群體，應(yīng)采取相應(yīng)的懲罰措施，并將各部門對其執(zhí)行的成果歸入績效考核體系。將內(nèi)控工作的完成度與績效和升職掛鉤，讓全體員工意識到內(nèi)控的重要性。

（四）健全法人治理結(jié)構(gòu)，不斷提高管理者的管理水平

一方面，國有企業(yè)要按照國辦發(fā)[2017]36號《關(guān)于進一步完善國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的指導(dǎo)意見》的要求，健全法人治理結(jié)構(gòu)，發(fā)揮公司章程在企業(yè)制度中的核心作用，另一方面，應(yīng)當(dāng)在公司內(nèi)部普及政策法規(guī)，開展職業(yè)培訓(xùn)，讓管理者增強對內(nèi)控工作的重視程度，強化自身工作能力。與此同時，企業(yè)也應(yīng)重視人才隊伍建設(shè)，例如改革領(lǐng)導(dǎo)選拔制度，多層次多角度考察管理者的綜合素質(zhì)，讓有能者居上，從而使得管理隊伍中不斷涌入新鮮血液。

五、結(jié)語

對于國有企業(yè)而言，構(gòu)建并完善企業(yè)內(nèi)部控制制度是一個漫長且復(fù)雜的過程。企業(yè)必須意識到內(nèi)部控制的建設(shè)不是一蹴而就的事情，必須保有一顆嚴肅敬畏之心，最終用實際行動高效推動內(nèi)部控制科學(xué)化、規(guī)范化的進程，讓內(nèi)控精神實實在在的落地生根，為企業(yè)長久發(fā)展保駕護航。

（作者單位：南京市水利投資有限公司）