朱中才

摘要：利潤是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)利潤是企業(yè)利潤的基本來源，盈利能力分析尤其是對業(yè)務(wù)本身盈利能力的分析是企業(yè)財務(wù)分析的核心，有助于企業(yè)改善經(jīng)營質(zhì)量，提高收益水平。貿(mào)易企業(yè)常用銷售毛利率指標(biāo)來分析評價業(yè)務(wù)的盈利能力，忽視了資金周轉(zhuǎn)效率對業(yè)務(wù)盈利能力的影響，從而導(dǎo)致企業(yè)做出錯誤的經(jīng)營決策。文章提出綜合性更強的財務(wù)指標(biāo)——營運資金年化收益率來改進(jìn)業(yè)務(wù)盈利能力的分析方法，指導(dǎo)企業(yè)優(yōu)化日常經(jīng)營決策，提高企業(yè)的綜合盈利能力。

關(guān)鍵詞：貿(mào)易企業(yè);盈利能力;財務(wù)分析;問題;對策

一、引言

對非公益性企業(yè)而言，盈利能力是企業(yè)的核心能力，也是企業(yè)存在的意義。企業(yè)盈利能力分析不僅有助于對企業(yè)經(jīng)營者工作業(yè)績的評估，也有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中存在的問題，指導(dǎo)經(jīng)營者采取措施解決問題，提高企業(yè)收益水平。

企業(yè)常用盈利能力分析指標(biāo)有業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）層面的，如銷售毛利率;有公司整體經(jīng)營層面的，如銷售凈利率;有基于投資報酬評估的，如總資產(chǎn)報酬率、權(quán)益凈利率等。由于業(yè)務(wù)利潤是企業(yè)利潤的基本來源，因此圍繞業(yè)務(wù)層面的盈利能力分析是企業(yè)財務(wù)分析的重中之重。本文主要探討貿(mào)易企業(yè)在業(yè)務(wù)層面的盈利能力分析中存在的問題及改進(jìn)辦法。

二、貿(mào)易企業(yè)業(yè)務(wù)盈利能力分析常用指標(biāo)

對貿(mào)易企業(yè)而言，其基本的盈利模式是將資金投放于供應(yīng)鏈中，完成從上游投放到下游回收的一個循環(huán)，從中獲得價差收益。價差即單位毛利，為了使不同售價下的價差具有可比性，貿(mào)易企業(yè)常用銷售毛利率指標(biāo)來分析評估業(yè)務(wù)的盈利能力。其計算公式為：銷售毛利率=（銷售收入-銷售成本）/銷售收入=（銷售單價-采購單價）/銷售單價。

為提高企業(yè)的盈利能力，貿(mào)易企業(yè)總是傾向于經(jīng)營毛利率更高的產(chǎn)品。對同一產(chǎn)品不同時期銷售毛利率變動的計算，有助于企業(yè)分析上下游市場的變化，指導(dǎo)企業(yè)優(yōu)化供貨渠道和倉儲物流成本，調(diào)整營銷策略，拓展盈利空間。企業(yè)也可通過銷售毛利率的比較來評估不同業(yè)務(wù)部門的盈利能力，促進(jìn)毛利率低的部門學(xué)習(xí)先進(jìn)，補齊短板，改善盈利能力。企業(yè)還可利用銷售毛利率的對比進(jìn)行合同或客戶的排序，在財務(wù)資源有限的情況下，優(yōu)先選擇毛利率高的合同或客戶。

三、貿(mào)易企業(yè)業(yè)務(wù)盈利能力分析存在的問題

貿(mào)易企業(yè)完成一個業(yè)務(wù)循環(huán)需要一定的時間周期，一個業(yè)務(wù)循環(huán)的周期越短，企業(yè)投入在業(yè)務(wù)中的營運資金周轉(zhuǎn)的次數(shù)就越多。在銷售毛利率相同的情況下，同一筆資金周轉(zhuǎn)次數(shù)越多，為企業(yè)獲取的利潤也就越多。傳統(tǒng)的銷售毛利率分析方法忽視了資金周轉(zhuǎn)效率對業(yè)務(wù)盈利能力的影響，可能會誤導(dǎo)企業(yè)做出錯誤的經(jīng)營決策。

（一）導(dǎo)致預(yù)算資金分配差錯，降低企業(yè)整體收益水平

以下通過一個實務(wù)案例來分析說明。A公司系一家鋼貿(mào)企業(yè)，設(shè)有兩個業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)一部經(jīng)營工程類客戶，業(yè)務(wù)二部經(jīng)營制造類客戶。公司在編制2019年經(jīng)營預(yù)算時，計劃投入業(yè)務(wù)資金15000萬元，兩個部門均向公司提報了2019年業(yè)務(wù)計劃，其中一部上報的客戶毛利率約6%，二部上報的毛利率約3%，兩個部門均需資金10000萬元。由于公司計劃投入的資金無法同時滿足兩個部門的需求，公司經(jīng)過盈利能力對比分析，決定給予毛利率高的一部資金10000萬元，給予毛利率低的二部資金5000萬元。

2019年，兩個部門均實現(xiàn)了1800萬元的業(yè)務(wù)毛利，其中一部銷售毛利率為6%，二部為3%。。進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn)，由于工程項目結(jié)算周期較長，二部與客戶簽訂的合同約定的回款周期為4個月（從公司對鋼廠付款之日起至客戶回款之日止，下同），10000萬元營運資金全年只周轉(zhuǎn)了三次，實現(xiàn)收入30000萬元。而一部客戶處于賣方市場，與公司約定的回款周期為1個月且均能按期支付，5000萬元營運資金全年周轉(zhuǎn)了12次，實現(xiàn)收入60000萬元。二部的毛利率和營運資金占用均只有一部的50%，但營運資金周轉(zhuǎn)效率提升到一部的4倍，最終與一部創(chuàng)造了相同的利潤貢獻(xiàn)。由于公司使用銷售毛利率分析對業(yè)務(wù)部門盈利能力形成了錯誤的評估結(jié)論，導(dǎo)致公司的資金流向了盈利能力低的部門，降低了公司整體收益水平。

（二）導(dǎo)致新業(yè)務(wù)開發(fā)方案的盲目決策

當(dāng)公司計劃開發(fā)新業(yè)務(wù)時，如果有多種經(jīng)營產(chǎn)品可供選擇，在毛利率水平和回款周期均存在差異時，無法量化各產(chǎn)品盈利能力的高低，只能簡單以銷售毛利率作為選擇依據(jù)，最終導(dǎo)致因回款周期過長，無法實現(xiàn)預(yù)期的盈利目標(biāo)。

（三）導(dǎo)致銷售合同簽訂的盲目性

在貿(mào)易實務(wù)中，不同的售價往往對應(yīng)不同的回款周期，毛利越高回款周期越長，僅憑銷售毛利率一個維度無法評價結(jié)算條款的優(yōu)劣。由于缺少定量分析工具，企業(yè)只能根據(jù)自己的資金狀況選擇毛利高或回款快的結(jié)算條款。

（四）導(dǎo)致采購資源選擇的盲目性

同一銷售產(chǎn)品，不同的廠家不僅存在采購價格上的差異，而且其生產(chǎn)周期、供貨距離和物流組織水平等方面的差異會導(dǎo)致交貨周期的不同，進(jìn)而導(dǎo)致整個業(yè)務(wù)循環(huán)的回款周期差異。如果不能定量比較盈利能力的高低，只能憑直覺選擇采購價格低的廠商或者交貨快的廠商。

四、貿(mào)易企業(yè)業(yè)務(wù)盈利能力分析的改進(jìn)建議

為解決銷售毛利率指標(biāo)在分析業(yè)務(wù)盈利能力上的不足，筆者建議貿(mào)易企業(yè)引進(jìn)新的盈利能力評價指標(biāo)——營運資金年化收益率。營運資金年化收益率=銷售毛利/（營運資金占用金額占用天數(shù)/365）。這里的營運資金包括預(yù)付賬款、存貨及應(yīng)收賬款三者之和。

上述公式可進(jìn)一步推演為：營運資金年化收益率=（銷售毛利/銷售收入）×【銷售收入/（營運資金占用金額×占用天數(shù)/365）】=銷售毛利率×營運資金年周轉(zhuǎn)次數(shù)。公式中的銷售毛利和銷售收入應(yīng)使用不含稅金額，如果要保留使用含稅收入計算資金周轉(zhuǎn)率的傳統(tǒng)方法，則計算出來的營運資金年化收益率為含稅收益率，再除以應(yīng)稅稅率則轉(zhuǎn)化為不含稅收益率。使用營運資金年化收益率指標(biāo)可有效優(yōu)化企業(yè)的經(jīng)營決策。

（一）優(yōu)化預(yù)算資金分配

以前述A公司為例，業(yè)務(wù)一部銷售毛利率為6%，營運資金年周轉(zhuǎn)次數(shù)為3次，則其營運資金年化收益率=6%×3=18%;業(yè)務(wù)二部銷售毛利率為3%，營運資金年周轉(zhuǎn)次數(shù)為12次，則其營運資金年化收益率=3%×12=36%。顯然，二部的盈利能力是一部的兩倍。如果我們用營運資金年化收益率指標(biāo)來優(yōu)化2019年度的預(yù)算，則公司15000萬元的資金將分配給一部5000萬元，二部10000萬元，全年實際可獲取的利潤為：一部5000萬元×18%=900萬元，二部10000萬元×36%=3600萬元，公司整體利潤為4500萬元，比原預(yù)算方案增加了900萬元，增幅為25%。

（二）指導(dǎo)新業(yè)務(wù)開發(fā)方案的選擇

A公司為分散經(jīng)營風(fēng)險并擴大經(jīng)營規(guī)模，計劃投入5000萬元經(jīng)營新的貿(mào)易產(chǎn)品。經(jīng)市場部調(diào)研分析，公司在兩類產(chǎn)品上有資源優(yōu)勢，且均能開發(fā)出經(jīng)營規(guī)模達(dá)到5000萬元以上的客戶群。市場上接受的甲產(chǎn)品銷售毛利率為6%，乙產(chǎn)品銷售毛利率為4%;按客戶所處的行業(yè)慣例，甲產(chǎn)品客戶平均回款周期為4個月，乙產(chǎn)品客戶平均回款周期為2個月。經(jīng)測算，甲產(chǎn)品營運資金年化收益率=6%×12/4=18%，乙產(chǎn)品營運資金年化收益率=4%×12/2=24%，乙產(chǎn)品雖然銷售毛利率低于甲產(chǎn)品，但綜合盈利能力強于甲產(chǎn)品，應(yīng)將增量資金用于乙產(chǎn)品的經(jīng)營。

（三）指導(dǎo)銷售合同的簽訂

A公司為某客戶供應(yīng)鋼材，不含稅采購成本預(yù)計為4000元/噸（稅率13%），公司需全額向鋼廠支付預(yù)付款，預(yù)計鋼廠生產(chǎn)周期為10天，鋼廠發(fā)運至客戶需5天?？蛻籼岢鰞煞N可選擇的結(jié)算方式：如果要求收貨后60天付款，則按4200元/噸確定不含稅結(jié)算價;如果要求收貨后120天付款，則按4300元/噸確定不含稅結(jié)算價。經(jīng)測算，第一種方式的銷售毛利率=（4200-4000）/4200=4.76%，資金年周轉(zhuǎn)次數(shù)=4200/（4000×1.13×（10+5+60）/365）=4.52次，營運資金年化收益率=4.76%×4.52=21.52%;同樣方法可計算出第二種方式的銷售毛利率為6.98%，資金年周轉(zhuǎn)次數(shù)為2.57次，營運資金年化收益率為17.94%。第一種結(jié)算方式毛利率遠(yuǎn)低于第二種方式，但資金年化收益率卻比第二種方式高出3.58%，應(yīng)選擇按第一種結(jié)算方式簽訂銷售合同。

（四）指導(dǎo)采購資源的選擇

A公司銷售一批專用鋼，不含稅售價4000元/噸，客戶收貨后15天付款。公司有兩家鋼廠采購渠道可供選擇，均需全額預(yù)付采購款，甲鋼廠不含稅采購成本為3900元/噸，生產(chǎn)周期20天，鋼廠發(fā)運至客戶需5天;乙鋼廠不含稅采購成本為3890元/噸，生產(chǎn)周期25天，鋼廠發(fā)運至客戶需10天。按前述方法計算，向甲鋼廠采購的銷售毛利率為2.5%，資金年周轉(zhuǎn)次數(shù)為8.28次，營運資金年化收益率為20.70%;向乙鋼廠采購的銷售毛利率為2.75%，資金年周轉(zhuǎn)次數(shù)為6.64次，營運資金年化收益率為18.26%。向乙鋼廠采購雖然價格便宜，但由于交貨期長，降低了公司營運資金年化收益率，應(yīng)選擇向甲鋼廠采購。

五、結(jié)語

在日益激烈的市場競爭環(huán)境下，過去簡單粗放的經(jīng)營模式已缺乏生存能力，貿(mào)易企業(yè)應(yīng)改進(jìn)業(yè)務(wù)盈利能力的分析手段和方法，從基于賺取價差的銷售毛利率分析轉(zhuǎn)變到基于資金投資回報的營運資金收益率分析。企業(yè)要提升營運資金收益率，一方面要拓展和優(yōu)化采購渠道，以集采模式降低采購成本，通過優(yōu)化物流環(huán)節(jié)降低物流成本等途徑提高銷售毛利率;另一方面要強化業(yè)務(wù)組織，盡可能壓縮上游交貨時間和物流發(fā)貨時間，合理控制下游回款賬期，提高營運資金周轉(zhuǎn)效率，最終提高企業(yè)的綜合盈利能力。

參與文獻(xiàn)：

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[4]張梨花.企業(yè)盈利能力分析[J].合作經(jīng)濟(jì)與科技，2014（04）：94-95.

[5]曹一明，曹姝.化工企業(yè)盈利能力分析——以HJ化學(xué)工業(yè)股份有限公司為例[J].對外經(jīng)貿(mào)，2019（12）：118-120.

（作者單位：武漢運盛集團(tuán)有限公司）