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俄羅斯航空業(yè)的再整合

2021-06-22 21:41劉思靜
大飛機 2021年3期
關鍵詞:蘇霍伊俄羅斯政府航空工業(yè)

劉思靜

作為國家的戰(zhàn)略性產業(yè),近年來航空工業(yè)在俄羅斯經濟發(fā)展中發(fā)揮著越來越重要的作用。尤其是2012年普京重新執(zhí)政后,更是將航空工業(yè)現(xiàn)代化改造作為國家優(yōu)先發(fā)展的任務之一。隨之而來的是大量政策的支持和一系列大刀闊斧的改革。

2021年3月,俄羅斯政府再次宣布,俄羅斯聯(lián)合技術國家公司(Rostec)將把旗下的俄羅斯聯(lián)合飛機制造集團(UAC)、米格公司和蘇霍伊公司進行合并,成立飛機項目中心,同時該中心還將成為伊爾庫特公司、伊留申公司和圖波列夫公司的管理機構。此舉意味著,俄羅斯航空工業(yè)將迎來新一輪的整合。

風雨中不斷整合

盡管如今,在全球商用航空市場,俄羅斯產品所占的市場份額幾乎可以忽略不計,但誰也不能否認曾經的俄羅斯在航空工業(yè)領域的地位。然而,由于蘇聯(lián)的解體導致其航空產品研制生產的上下游關系被切斷,大量專業(yè)人才流失,整個行業(yè)處于缺乏國家監(jiān)管并發(fā)展停滯的狀態(tài)。這一現(xiàn)象直到上世紀90年代中期才慢慢得以改變。

那時俄羅斯國內的生產廠和設計局出于生存的考慮,自發(fā)形成了各種形式的設計生產聯(lián)合體,實現(xiàn)了研制生產能力的初步融合。但當時由于缺乏國家層面的頂層規(guī)劃,因此這些設計生產聯(lián)合體并沒有實現(xiàn)合力的效果,且在管理上存在著諸多的問題。

進入新世紀后,俄羅斯從國家層面開始重視航空工業(yè)的發(fā)展,并很快出臺了《軍工企業(yè)改革與發(fā)展規(guī)劃(2002~2006)》,并在這份規(guī)劃的基礎上開啟了俄羅斯航空工業(yè)的第一輪改革。當時的目標是希望通過改革在飛機、發(fā)動機、直升機、航電等領域形成2~3家控股權屬于國家的大型集團。但當時由于受到經濟實力的限制,這輪改革最終無疾而終。

之后,隨著俄羅斯國內經濟形勢的轉好,以及國內政權的穩(wěn)定,俄羅斯政府在2006年提出在“國家—私人伙伴”原則基礎上,建立專業(yè)化的壟斷集團。此后在2006~2009年的三年間,通過整合,俄羅斯將主要航空設計生產能力集中到俄羅斯聯(lián)合飛機制造集團(UAC)、俄羅斯直升機公司(RV)、聯(lián)合發(fā)動機制造集團(UEC)、無線電電子技術集團(KRET)和技術發(fā)展集團(TD)這5家大型集團中。在這輪調整中,最大的成效是國家通過不斷增加國有資產比重的方式,加強了對航空工業(yè)的控制權。

此輪調整后,俄羅斯航空工業(yè)經歷了幾年的快速發(fā)展期,在此期間SSJ-100、MC-21飛機項目穩(wěn)步推進,并開始不斷積極融入西方適航體系中。尤其是在俄羅斯進口替代計劃的推動下,俄羅斯航空工業(yè)配套系統(tǒng)和部件的專業(yè)能力建設得到了快速發(fā)展。

但同時在多個項目同步推進的過程中,俄羅斯政府開始意識到,由于Rostec和UAC集中了俄羅斯絕大部分航空工業(yè)鏈中的企業(yè),但這兩家企業(yè)之間又相互獨立,由此導致俄羅斯國內主機廠和絕大部分配套機載系統(tǒng)和設備企業(yè)分別隸屬于兩個集團,如此一來并不利于項目的高效開展。于是,俄羅斯在2018年宣布對俄羅斯航空工業(yè)進行新一輪的調整。

面向統(tǒng)一管理的“最后沖刺”

2018年10月,俄羅斯總統(tǒng)普京簽署總統(tǒng)令,將UAC原屬于俄羅斯資產管理局的92.31%的股權轉入Rostec,對外經貿銀行(4.47%)和其他私人所擁有的股份保持不變。在經過一年多的準備后,2020年3月,Rostec和UAC完成合并。這對于俄羅斯歷時近20年的航空工業(yè)整合來說是一個里程碑式的事件,標志著俄羅斯航空工業(yè)“回歸”了蘇聯(lián)時期的、由單一機構統(tǒng)一管理的模式。在完成合并后,Rostec更多的是充當著管理者的角色,作為一個統(tǒng)一管理機構,對俄羅斯航空工業(yè)的資產、戰(zhàn)略方向、規(guī)劃等進行統(tǒng)籌協(xié)調。

在完成重組后,Rostec首先開始了對整機設計生產能力的專業(yè)化橫向整合,尤其是針對UAC集團旗下的企業(yè)進行了調整,力圖打破多家工業(yè)企業(yè)之間長期存在的技術、產品、服務的壁壘,并對非核心資產進行剝離,對于低效的產能進行去除,從而提高航空產品研制和資金利用率,降低企業(yè)的管理和運營成本。

同時,在橫向整合的過程中,Rostec一方面有意識地保留了成熟品牌,如蘇霍伊、米格等,另一方面在民用飛機產品方面則以統(tǒng)一的命名規(guī)則為SSJ-100和MC-21重新命名,以便于未來進入國際民航市場。

第三,此輪整合與之前有所不同,俄羅斯政府賦予了Rostec更多集中管理的權利。在組織機構上,通過集團副總經理兼任部門主管的方式,進一步加強了對企業(yè)管控的深度和力度,為集團內整合工作的強力推進和落實提供了保證。

因此,從這個角度來看,2021年3月,俄羅斯政府宣布,Rostec將把旗下的俄羅斯聯(lián)合飛機制造集團(UAC)、米格公司和蘇霍伊公司進行合并,成立飛機項目中心只是進一步加強了Rostec對集團內企業(yè)的集中管理。

事實上,近年來,UAC一直面臨著巨額債務問題,因此2020年5月,俄羅斯政府委員會出臺了《金融復蘇計劃》,以支持UAC渡過難關,但同時政府也要求UAC在三年內對集團結構和管理進行優(yōu)化,五年內對研發(fā)部門進行轉型。因此對于母公司Rostec來說,就必須進一步裁剪UAC冗余機構,整合相關資源。

同時,此次整合中還涉及蘇霍伊公司,這似乎也意味著未來Rostec或許不會再將軍機和民機的研發(fā)完全割裂開來。在2018~2020年的整合中,蘇霍伊公司被拆分成了兩部分。一部分是商用飛機業(yè)務,主要保留了其飛機研發(fā)和生產的基本能力,另一部分蘇霍伊軍機業(yè)務則與米格公司進行合并。伊爾庫特作為MC-21飛機的制造商,在這輪整合后,成為了UAC集團中核心的民用航空部門,并建立了統(tǒng)一的售后服務和市場體系。未來,新一輪的整合中,蘇霍伊和伊爾庫特之間的整合值得關注。此外,由于對Rostec是否應該將伊留申和圖波列夫進行合并,俄羅斯國內一直有著不同的聲音,因此在此輪調整中,俄羅斯政府最終會采取怎樣的方案也值得關注。

對于即將開啟的這一輪航空業(yè)調整,Rostec總裁在接受媒體采訪時表示,由于此輪整合涉及的企業(yè)眾多,因此需要幾年的時間才能最終完成所有的工作。同時,在完成整合之后,UAC還將在莫斯科組建一個獨立的設計中心,而更加精簡的企業(yè)組織架構將不僅有助于提高項目研制的效率,更能通過精簡機構,為Rostec節(jié)省約17.5億美元的開支。

整合推動產業(yè)鏈發(fā)展

不可否認,近年來在俄羅斯政府多項扶持政策出臺和航空工業(yè)大刀闊斧改革的多重利好推動下,無論是其民用飛機項目還是民用發(fā)動機項目的研制都取得了較快的發(fā)展。

以MC-21飛機為例,2007年該項目正式啟動,并計劃用于替代俄羅斯國內市場上運營的老舊圖-154、圖-204,以及波音737和A320系列飛機。2016年6月首架MC-21-300飛機下線,2017年5月28日完成首飛。與SSJ-100飛機項目中幾乎所有機載設備都來自國外供應商不同,在俄羅斯國內不斷推進業(yè)務整合的同時,MC-21項目啟動之時,俄羅斯就已經明確了國產化的要求,以求帶動國內相關產業(yè)鏈企業(yè)的發(fā)展。

例如,為了避免關鍵配套產品完全由國外供應商把控,俄羅斯在MC-21飛機項目中要求每一個重要的機載系統(tǒng)都至少有一家俄羅斯供應商參與,以確保近一半的部件和系統(tǒng)來自俄羅斯。事實證明,這一次俄羅斯的未雨綢繆是完全正確的。

2019年,美國赫氏、日本東麗等公司突然停止向俄羅斯提供復合材料原料,此舉直接導致了MC-21飛機項目的延期交付。但這也促使俄羅斯進一步加快以復合材料為代表的核心技術的研發(fā)。在美國、日本宣布斷供后,俄羅斯很快啟動了國產材料進口替代計劃。目前俄羅斯正依托Rostec旗下的企業(yè)對MC-21飛機國產復合材料制造的部件進行試驗,同時MC-21機翼、尾翼和中央翼盒的復合材料進口替代工作也在穩(wěn)步推進中。

此外,在經過多輪的整合后,Rostec旗下的俄羅斯聯(lián)合發(fā)動機制造集團(UEC)也在積極構建專業(yè)化的技術能力中心,從而推動俄羅斯國產商用發(fā)動機的研制。在MC-21項目中,俄羅斯選擇了雙發(fā)的方案,除了選用普惠公司的PW1400G發(fā)動機之外,伊爾庫特還為這款飛機選擇了PD-14發(fā)動機。2020年1月,UEC旗下的彼爾姆發(fā)動機公司向伊爾庫特公司交付了第一臺PD-14發(fā)動機。目前,裝載PD-14發(fā)動機的MC-21飛機也在同步進行試驗試飛工作。盡管客觀來說,PD-14發(fā)動機與同類的成熟產品相比一定會存在差距,但不可否認的是,在經過多輪整合后,俄羅斯民用發(fā)動機與飛機的研制已經初步實現(xiàn)了良性互動。

同時,借助行業(yè)整合和項目研制的東風,俄羅斯以航空發(fā)動機為代表的產業(yè)已經呈現(xiàn)了良性的發(fā)展態(tài)勢。例如,UEC在完成了對國內諸多發(fā)動機企業(yè)的并購和重組之后,已經梳理并明確了未來的專業(yè)化發(fā)展方向,針對旗下土星公司、彼爾姆發(fā)動機公司等不同的特點,規(guī)劃了專業(yè)化中心的發(fā)展之路。

舉例來說,UEC已明確在未來5年內,建立渦輪葉片中心、傳動齒輪中心、維修中心、IT服務管理中心、直升機發(fā)動機部件中心等。這些專業(yè)化中心的建立目的只有一個,就是集中生產能力,推動新工藝開發(fā),提高部件生產和裝配效率,實現(xiàn)工業(yè)化模式轉化,從而最終提升商用發(fā)動機產品的國際市場競爭力。仔細觀察不難發(fā)現(xiàn),這些能力中心的建立,其任務類型幾乎覆蓋了發(fā)動機部件的生產、現(xiàn)有發(fā)動機產品的修理、項目管理等諸多方面,向內可以直接對接國產替代計劃,對外則可以瞄準國際市場,為國外發(fā)動機制造商提供配套產品,從而打入全球民用航空產品的供應商體系。從這個角度來看,俄羅斯耗時近20年的航空產業(yè)大整合,對于產業(yè)的促進和推動作用還是值得期待的。

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