面對殘酷的市場競爭，多數(shù)組織在進(jìn)行人員優(yōu)化時(shí)，通常都會先放棄多余的、可有可無的員工。我們必須明白，保留這部分員工一定會給組織帶來傷害。每個(gè)職場人都希望自己能在一個(gè)更好的平臺上工作，毋庸置疑，平臺好了，對每個(gè)員工都有好處。所以我們每個(gè)人都應(yīng)該幫助這個(gè)平臺向好的方向發(fā)展，而從組織的角度來看，則是要淘汰給平臺造成拖累和阻力的人。

員工的目標(biāo)是使自己在組織中變得有價(jià)值，讓自己最終成為不可替代的人。作為管理人員，要能夠識別出“可有可無”的人。在制定績效目標(biāo)的時(shí)候，如果有的員工表現(xiàn)出消極、懈怠、不愿意接受挑戰(zhàn)，他們很有可能就是組織里“可有可無”的人。我們可以通過認(rèn)知升級來激活他們的能量，幫助他們創(chuàng)造價(jià)值。

我們要重點(diǎn)關(guān)注處于下圖中“可有可無”這個(gè)位置的群體，通過職能合并、激勵(lì)、替換，來激活這個(gè)群體。

“有價(jià)值但價(jià)值不大”的人，是公司員工的主體。他們所在的崗位是有價(jià)值的，但是他們自身創(chuàng)造價(jià)值的能力有限，所以我們要思考怎么能夠使他們向上發(fā)展，提升自己的重要性。

對于“重要但不稀缺”的人，雖然他們所在的崗位很重要，但是這類人才可能并不稀缺，很容易找到替代者。相比之下，企業(yè)最歡迎的是圖中最上面的“稀缺”和“不可替代”的人才。

在組織中，員工應(yīng)該經(jīng)常反思自己有沒有獨(dú)特的價(jià)值創(chuàng)造能力，是否僅僅是一個(gè)“可有可無”的人。比如發(fā)明蘋果手機(jī)的人和生產(chǎn)、銷售蘋果手機(jī)的人，他們之間的價(jià)值差距是非常大的。

其實(shí)，我們每個(gè)人心中早就有了這樣一幅圖，只不過表達(dá)方式不一樣。這幅圖隱含著這樣一個(gè)邏輯：每個(gè)人的價(jià)值提升背后，一定是自己能力的提升，也就是“不可替代性”的增強(qiáng)。是否稀缺，取決于能否被替代。每個(gè)人要認(rèn)清自己的價(jià)值究竟是來源于自己，還是來源于企業(yè)。不要產(chǎn)生錯(cuò)覺——不要因?yàn)槠髽I(yè)賦予了自己一些短暫的“光環(huán)”，就認(rèn)為自己是稀缺的。

“員工價(jià)值圖”中還有一個(gè)重要的公式：員工價(jià)值=能力×價(jià)值觀×心智模式。這個(gè)公式告訴我們，提升自己有三個(gè)大的努力方向，第一個(gè)是提升個(gè)人能力，第二個(gè)是樹立與公司一致的價(jià)值觀，第三個(gè)是改善自己的心智模式。也可以說，每個(gè)人的個(gè)人能力只占到他個(gè)人價(jià)值的三分之一。即便是在個(gè)人能力方面屬于稀缺或者不可替代的員工，一旦他的價(jià)值觀與公司的價(jià)值觀不一致，他的價(jià)值就會打上一個(gè)大大的折扣。最后還要乘上“心智模式”，心智模式就是決定我們?nèi)绾涡袆拥乃季S模式，它反映了未來的發(fā)展?jié)摿?。有些員工在選擇公司時(shí)僅僅看薪資高低，那么他的選擇就變成了非常簡單的加減法，而沒有看到乘法、除法，沒有看到更高一層的選擇標(biāo)準(zhǔn)。

成長最終還是要靠自己，平臺僅僅提供推動作用，第一責(zé)任人和最受益人都是我們自己。要想創(chuàng)造別人不能創(chuàng)造的價(jià)值，就必須擁有正確的價(jià)值觀和良好的心智模式。相對地，即便現(xiàn)在你的能力不強(qiáng)，也可以把價(jià)值觀和心智模式學(xué)習(xí)好、運(yùn)用好，不斷提升個(gè)人能力，未來同樣有可能成為公司的稀缺人才，公司也有可能對你產(chǎn)生依賴感。

如何才能利用有限的時(shí)間和資源，做出更好的決策，獲得中長期競爭優(yōu)勢呢？書中提出，重新審視看不見的成本，事情會有很多轉(zhuǎn)機(jī)，建立機(jī)會成本思維，有助于做出更具策略性的決策與行動。

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