李思拓

繩墨之起，為不直也

《管子》有云：“法律政令者，吏民規(guī)矩繩墨也。”沒有追隨者的領(lǐng)導(dǎo)者，只不過是在獨(dú)自信步而已。徹底重建一家公司的企業(yè)文化固然需要來自高層的決心，但領(lǐng)導(dǎo)者也必須說服大家改變自身的習(xí)慣，并追隨你的步伐。

多年以來，諾基亞的董事會一直被告知“一切盡在掌握”，但最后卻發(fā)現(xiàn)情況明顯不同。在與董事會成員的對話中，我能體會到，董事會的每一位成員都想出色地完成工作，但卻無法有效地開展工作。由于我們曾經(jīng)嘗到過集體失敗的苦果，所以對于能否改善現(xiàn)狀并沒有十足的信心。但毫無疑問，董事會應(yīng)當(dāng)竭盡所能來確保公司取得成功。僅此而已。這既包括首席執(zhí)行官的任免，也涉及更多的職責(zé)，取決于公司當(dāng)前所面臨的實(shí)際問題。

2012年的諾基亞正搖搖欲墜，徘徊在懸崖之邊。包括董事會成員在內(nèi)的所有人都需要齊心協(xié)力，將公司帶回安全地帶。上任不久的我回顧了自己與董事會成員及高管的談話記錄，并重溫了我整理的筆記中與領(lǐng)導(dǎo)力經(jīng)驗相關(guān)的內(nèi)容。在這一過程中，我一直在思考，如果我能提煉出我所希望看到的行為，或許會對大家有所幫助。至于哪些可以成為我們的“黃金準(zhǔn)則”，我大概草擬了近十個版本。在當(dāng)年的年度股東大會結(jié)束后，我第一次以董事長的身份召開了董事會會議，并在會上向大家建議了這些準(zhǔn)則。

由于諾基亞當(dāng)時正處于水深火熱之中，所以大多數(shù)人認(rèn)為會議議程將聚焦于董事會該采取哪些手段，來幫助公司撲滅這場熊熊大火。

然而我們并沒有這么做。

實(shí)際上，我們只討論了一項議題，那就是董事會應(yīng)該如何運(yùn)作。也就是說，董事會成員應(yīng)該如何規(guī)范自身的行為。

這一構(gòu)想源于我的個人信念。因為我堅信，當(dāng)面臨危機(jī)時，我們在考慮任何方案之前，都應(yīng)該先后退一步并深吸一口氣，這才是最明智的做法。當(dāng)任何一個團(tuán)隊深陷危機(jī)中，大家自然而然希望立即開啟“解決問題”的模式：核心問題是什么？有什么解決方案？有什么計劃？我們什么時候著手進(jìn)行？

但是，大家會各持己見。而且迫于緊張的形勢，大家會互相爭執(zhí)，這將傷及自尊并破壞彼此間的感情，而這一切將在很長一段時間內(nèi)揮之不去。

所以我給董事會傳達(dá)了一種精神：我們需要齊心協(xié)力地讓諾基亞再次獲得成功。我們首先要討論在決策制定時應(yīng)該遵循哪些原則。其次，我們可以來思考大家都有哪些共同的價值理念。最后，我們可以對當(dāng)前所面臨的實(shí)際問題各抒己見。

如果我們按照一套達(dá)成共識的理念去限定可選的方案，那么這些理念將會引導(dǎo)著我們采取某些特定的行事方式，而且這也會化解團(tuán)隊成員之間的一些矛盾。

盡管這些討論看似不具備解決問題的緊迫性，卻能讓董事會長期受益——他們既能更好地為管理團(tuán)隊出謀劃策，也能讓管理團(tuán)隊更加愉快地與其合作共事。

方圓之間，自成規(guī)矩

我們提出的指導(dǎo)方針最終濃縮為八大“黃金準(zhǔn)則”。而這八大準(zhǔn)則為董事會的運(yùn)作方式提供了清晰的框架，也闡明了當(dāng)我們試圖控制自身所面臨的混亂時，應(yīng)該采納哪些原則。

●總是以最大的好意去揣測他人的行為動機(jī)

在為人處世的過程中做到公開透明、坦誠直率，并期待他人也做出同樣的表現(xiàn)。首先，假設(shè)人都是無辜的。當(dāng)有人對你出言不遜時，你自然會想嚴(yán)厲斥責(zé)對方，但與其立刻進(jìn)入一級戒備狀態(tài)，你還不如停下來提醒自己，“我已經(jīng)承諾要以最大的好意去揣測他人的動機(jī)”，然后與對方澄清問題。遵循這條準(zhǔn)則將改變你和他人的行為方式。

當(dāng)然，認(rèn)同容易實(shí)踐卻很難，不過領(lǐng)導(dǎo)者只要認(rèn)同這條準(zhǔn)則，就有可能將一場爭吵變成一場建設(shè)性的討論。

●崇尚“以數(shù)據(jù)為驅(qū)動，以分析為基礎(chǔ)”的理念

董事會始終致力于籌劃和分析公司在未來會遇到哪些情景，并努力去把握與這些情景相關(guān)的突發(fā)事件。盡管這項工作需要投入更多的時間，但我相信這份努力必將帶來長遠(yuǎn)的回報。

“以數(shù)據(jù)為驅(qū)動”聽上去可能平淡無奇，但它卻會促使你去查明事情的真相。你將被迫提出問題，而不是去回避、忽視或者弱化自己不愿意聽到的聲音。

這條準(zhǔn)則也賦予了我權(quán)力和責(zé)任，可以要求團(tuán)隊進(jìn)行必要的分析。如果我們專注于分析，也就意味著大家同意在必要時可以投入更多的時間。

這條準(zhǔn)則要求我們?nèi)ジ淖兏畹俟痰男袨榱?xí)慣，也要求管理團(tuán)隊去轉(zhuǎn)變他們與董事會共事的方式。

●充分了解公司的業(yè)務(wù)狀況，并與管理團(tuán)隊展開深入的討論

對于董事會來說，了解公司的業(yè)務(wù)狀況具有多個層面的重要性，其中關(guān)鍵之處在于董事會通常并不參與公司的經(jīng)營管理。董事會要熟悉當(dāng)前存在的問題和處理問題的當(dāng)事人，這樣才能起到智囊團(tuán)的作用。如果能達(dá)到這一點(diǎn)，那董事會就已經(jīng)做好了準(zhǔn)備，并且有能力從戰(zhàn)略的角度向管理團(tuán)隊分享集體經(jīng)驗。

從文化上而言，董事會與管理團(tuán)隊之間的關(guān)系將因此出現(xiàn)巨大的轉(zhuǎn)變。此前，當(dāng)管理團(tuán)隊身陷戰(zhàn)壕浴血奮戰(zhàn)時，董事會卻置身事外、作壁上觀，而現(xiàn)在大家卻是并肩作戰(zhàn)、患難與共。當(dāng)遭遇失敗時，我們將一起擔(dān)負(fù)責(zé)任并共同承受后果。我們不再相互指責(zé)，而是繼續(xù)前進(jìn)，再去嘗試其他辦法。

●為爭辯做好準(zhǔn)備，但要有理有據(jù)、相互尊重，并且不能摻雜個人情緒

即使你在爭辯過程中沒有占據(jù)上風(fēng)，也要堅決擁護(hù)最后的決議。我們可以在業(yè)務(wù)狀況及業(yè)務(wù)問題上產(chǎn)生分歧，而且我們也需要聽到不同的聲音。但我最不愿意看到的是，董事會成員在會議上若無其事，會后卻私下里說：“我擔(dān)心這種情況可能會發(fā)生，但當(dāng)時我就是不想說什么?！?/p>

●在對管理團(tuán)隊提出挑戰(zhàn)時，既要言之有理，又要待人以敬

要牢記董事會的成功離不開管理團(tuán)隊的成功。我們希望幫助管理團(tuán)隊盡可能地找出最佳戰(zhàn)略，但如果我們只是對他們言聽計從，那就無法助其一臂之力。因此，我們要對他們的計劃及思路提出挑戰(zhàn)，但又要讓他們在理性與感性上都意識到，我們正在努力幫他們?nèi)〉米畲蟮某晒?。只有管理團(tuán)隊成功了，公司才能取得成功。所以我們需要提出絕對的挑戰(zhàn)，也要給予絕對的支持。

●在任何方面都力求不斷改進(jìn)

我們期待所有董事會成員都能做出貢獻(xiàn)，無論是促進(jìn)工作表現(xiàn)，還是改進(jìn)工具、流程以及整個團(tuán)隊的合作方式。

日本文化中有一種叫作“改善”的經(jīng)營理念，其含義就是“持續(xù)改進(jìn)”。盡管人們通常將這一理念運(yùn)用于生產(chǎn)制造，但我們也可以將它應(yīng)用到董事會的工作當(dāng)中。正因如此，我們才期待所有董事會成員都能做出貢獻(xiàn)，既要幫助優(yōu)化我們的工作，也要促進(jìn)整個團(tuán)隊更好地協(xié)作。為了確保這一理念能夠付諸實(shí)踐，要定期詢問每位成員我們該如何改進(jìn)。我經(jīng)常在會議結(jié)束時，要求每位成員提出建議。

●鼓勵管理團(tuán)隊和董事會成員在董事會會議之外也互動交往

在之前的管理體制下，除了董事會會議，首席執(zhí)行官被以某種非正式的方式，嚴(yán)禁在其他場合與董事會成員見面。而董事會成員與首席執(zhí)行官的直接下屬見面更是聞所未聞。但為了更加深入探討公司所面臨的挑戰(zhàn)，雙方在正式會議之外的交流也在情理之中。

我們專門制訂了這條準(zhǔn)則，但同時也附加了一條相當(dāng)重要的注意事項。那就是管理團(tuán)隊需要充分意識到，他們應(yīng)該把董事會成員視作高薪聘請的顧問，因此在自愿的前提下，可以采納董事會成員給出的建議和想法。但我也強(qiáng)調(diào)，這要由管理團(tuán)隊自主決策，個別董事會成員代表不了全體董事會的意見，因此管理團(tuán)隊也沒有必要迫于壓力接受個別人的觀點(diǎn)。另一方面，董事會成員有義務(wù)在此類會面結(jié)束之后，以備忘錄的形式與董事會其他成員及首席執(zhí)行官分享他們觀察后的結(jié)論。這樣每個人都能對情況有所了解。

●董事會不拘泥于形式，只注重實(shí)質(zhì)

如果在任何一次會議上我們沒有放聲大笑，那這次會議就注定是一場慘敗！我總是力求讓大家在會議的前十分鐘開懷大笑，因為越是遇到壞消息，就越要找到開心一笑的理由。

慮無不周，計出萬全

2012年6月18日，微軟宣布推出surface平板電腦，這不僅是一次令人震驚的突然襲擊，同時，也給微軟所有的硬件合作伙伴敲響了警鐘。

自成立以來，微軟一直是一家軟件公司，它通過PC廠商銷售DOS和Windows操作系統(tǒng)，建立起了自己的商業(yè)帝國。盡管當(dāng)時微軟已經(jīng)通過鼠標(biāo)、鍵盤和Xbox游戲機(jī)等產(chǎn)品涉足了硬件領(lǐng)域，但是大多數(shù)人都認(rèn)為微軟還將一如既往地是一家軟件公司。但是surface平板電腦突然而至，這對于其他個人電腦制造商和代工廠商來說是個巨大的沖擊。諾基亞也被這個突如其來的消息所震驚。如果微軟已經(jīng)推出了自己的平板電腦，那么它難道不會再推出智能手機(jī)嗎？如果微軟推出自己的智能手機(jī)，那將會對諾基亞造成怎樣的影響呢？

微軟的所作所為促使我們下決心去籌劃備選方案。

大多數(shù)人以及管理團(tuán)隊都至少對情景映射或情景規(guī)劃的概念略有所知。情景映射起源于軍事情報部門。基于這種概念，人們可以通過推演模擬戰(zhàn)爭的方式，在沒有風(fēng)險的情況下，從錯誤中學(xué)習(xí)并吸取教訓(xùn)。一些公司，諸如荷蘭皇家殼牌，利用情景規(guī)劃不斷推陳出新，并在嘗試預(yù)測未來、為未來做準(zhǔn)備的過程中，建立跨越數(shù)十年的長期情景。

而我則喜歡把情景規(guī)劃這種方法應(yīng)用到微觀的管理層面上。面對任何有挑戰(zhàn)性的情況，事情的發(fā)展在未來都可能存在若干種不同的走向。而事情未來的走向又取決于組織的決策?？梢酝ㄟ^列舉事情的可能走向，仔細(xì)思考并判斷每件事情的走向?qū)ξ覀冊斐傻挠绊憽２⑶椅覀円鞔_地知道，在當(dāng)下及未來，我們能夠采取哪些可能的措施去影響事情的走向。通過這一系列做法，我們將更有可能獲得成功。

情景規(guī)劃是一種思維訓(xùn)練的方式，能幫助你更好地去思考未來。同時，它也是一種解決問題的工具，可以幫助你化解難題，分而治之。但是，情景規(guī)劃所起的作用取決于我們思考問題的廣度與深度。首先，從廣度上要列舉出所有相關(guān)的備選方案。其次，在深度上要探究每一種備選方案的關(guān)鍵細(xì)節(jié)。

有些時候，各種可能性會讓事情變得錯綜復(fù)雜，以至于你很難把握事情的全貌。你的思維從一個情景跳到另一個情景，從一個分支切換到另一個分支。你可以把所有的情景想象成一棵情景樹，這是一種很好的方式，既能幫你探究必不可少的細(xì)節(jié)，又能讓你縱覽全局。如果你把當(dāng)前的情景設(shè)想成樹干的最底部，就可以從那里開始描繪出各種分支，也就是從現(xiàn)在到未來可能發(fā)生的各種情景。如果分支很復(fù)雜，你也可以指定不同的團(tuán)隊去擴(kuò)展每個分支，然后再把所有人召集在一起，仔細(xì)研究并檢驗大家的各種發(fā)現(xiàn)。

情景樹是一個鮮活的、不斷生長的有機(jī)體。在每次探討過后，你將會發(fā)現(xiàn)有新的分支需要去進(jìn)一步探索，而新的可能性得以不斷呈現(xiàn)，其中既有正面的，也有負(fù)面的。

情景規(guī)劃的重點(diǎn)在于，不僅要去識別現(xiàn)在已有的選項，而且還要不斷地去想象并創(chuàng)造新的可能性，然后明確與每種可能性相關(guān)的應(yīng)對措施。換言之，情景規(guī)劃不僅可以列舉出合理的、現(xiàn)實(shí)的情景，并提出相關(guān)的行動計劃，也可以設(shè)想一些措施，讓看似不切實(shí)際的正面情景變得現(xiàn)實(shí)可行。你甚至可以從自身的角度去天馬行空地想象，然后在情景樹中添加你認(rèn)為可行的最佳情景。

上述一系列做法旨在推動事情往好的方向發(fā)展，并盡可能地避免負(fù)面結(jié)果出現(xiàn)。最終，這種思維方式會讓你以一種系統(tǒng)化的方式來進(jìn)行工作。

對于管理團(tuán)隊而言，情景規(guī)劃是一種很好的思維訓(xùn)練方式，值得所有人深度參與其中。情景規(guī)劃會讓我們更加深入地去思考所在企業(yè)、所處行業(yè)當(dāng)下正在發(fā)生什么，也會促使我們通過集體學(xué)習(xí)的過程得到歷練。情景規(guī)劃既能幫我們把忽略重要內(nèi)容的可能性降到最低，又能讓我們?yōu)樽罱K將會發(fā)生的任何情況做好充分的準(zhǔn)備。即便考慮那些永遠(yuǎn)不會發(fā)生的情景，也會讓我們更好地理解行業(yè)動態(tài)，同時也會讓我們的思維變得更加敏捷。

情景規(guī)劃的方式給我們帶來了希望，讓我們有可能避免那些令人尷尬的意外。我們寧愿選擇擁有備選方案但并不成熟的計劃，也不再接受沒有備選方案的所謂成熟計劃。基于這種方式，管理團(tuán)隊和董事會可以就大的方向性問題展開深入的討論。

情景規(guī)劃這種思維方式的強(qiáng)大之處正是在于，它要求你專門投入大量的時間，去探索那些不太可能的情景。對未來能夠列舉出盡可能多的情景，而不去過多地預(yù)先判斷它們的合理性，這要求你有一種心智上的自律。同時，為了避免忽略那些看似不可能發(fā)生的情景，還需要更進(jìn)一步的自律。以一種主動的、不加批判的方式去思考，才是真正解放思想、預(yù)見更多可能性的關(guān)鍵所在。因此，在考慮選項B的時候，你不應(yīng)該考慮選項A，即使你認(rèn)為考慮選項B是在浪費(fèi)時間。在此前提下，當(dāng)人們在探討一個最終可能成功的情景時，即使這個情景需要奇跡才能成功，大家也會絞盡腦汁去思考如何讓奇跡發(fā)生。

情景規(guī)劃就是用一種開放的心態(tài)來迎接各種可能性，讓你意識到其實(shí)還有其他一些備選方案。如果你沒有其他選擇，那你就不是在做一個決策，因為這不過是你唯一的選擇罷了。相反，你能創(chuàng)造的選擇越多，就越會意識到命運(yùn)掌握在自己手中。無論你是處于危機(jī)之中，還是正在處理日常決策，情景規(guī)劃歸根結(jié)底就是在選擇。幸運(yùn)的是，即使在最壞的情況下，你都有一個備選方案來應(yīng)對實(shí)際發(fā)生的情景。

在“黃金準(zhǔn)則”中，我們明確了基于數(shù)據(jù)驅(qū)動的分析方法，而情景規(guī)劃則是這一分析方法的充分體現(xiàn)。我們遵循著一種循序漸進(jìn)的方式，將這種分析方法貫徹并融匯到團(tuán)隊的工作方式之中。

這些規(guī)則并非一成不變。它們是一組鮮活有機(jī)的框架，具有足夠的靈活性，能夠適用于不同的情況，也可以為一時的特定秩序進(jìn)行定制。在每年的股東大會之前，我都會回顧這些準(zhǔn)則，并征詢同事的意見。為了更好地反映我們當(dāng)下所面臨的挑戰(zhàn)，以及在過去一年內(nèi)所犯的錯誤及誤解，我會盡力去思考我們是否可以或者應(yīng)該對這些準(zhǔn)則做出調(diào)整。

無論是在天翻地覆的動蕩之際，還是在日常工作的跌宕起伏之中，這些準(zhǔn)則都像一份“處事清單”，指引我們度過了那些艱難歲月，并在今天繼續(xù)引領(lǐng)我們不斷前行。

作者 諾基亞公司 董事長