孟亮 錢睿妮

第二次世界大戰(zhàn)期間，美國(guó)社會(huì)學(xué)家S. A. Stouffer在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：在美國(guó)，軍事警察要比陸軍航空兵晉升更慢，但前者卻認(rèn)為自己更容易獲得晉升的機(jī)會(huì)，士氣也更為高漲。從我們的日常經(jīng)驗(yàn)來看，理應(yīng)是獎(jiǎng)勵(lì)越豐厚，工作熱情越高漲。從這一邏輯出發(fā)，陸軍航空兵們士氣應(yīng)當(dāng)更高，但事實(shí)卻恰恰相反。

2019年6月，優(yōu)衣庫推出全新夏季Kaws聯(lián)名限量發(fā)售系列，發(fā)售當(dāng)日凌晨，全國(guó)各大商場(chǎng)的門口便擠滿了人。人們等到優(yōu)衣庫的營(yíng)業(yè)時(shí)間一到就蜂擁而上，整個(gè)店鋪的聯(lián)名系列被一搶而空，就連穿著衣服的假人模特也被拆得四分五裂。該系列的衣服后續(xù)在二手轉(zhuǎn)賣平臺(tái)上也賣出了10倍于原價(jià)的天價(jià)。

無論是從時(shí)間地點(diǎn)還是從觀察對(duì)象的角度來看，以上兩件事看似都毫無關(guān)聯(lián)。其實(shí)，他們背后隱藏著同一個(gè)社會(huì)心理學(xué)概念——相對(duì)剝奪。

什么是相對(duì)剝奪

哈佛大學(xué)社會(huì)學(xué)教授Stouffer在其1949年出版的《美國(guó)士兵》一書中，對(duì)其有關(guān)軍隊(duì)士氣的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行了分析，認(rèn)為這種反常現(xiàn)象出現(xiàn)的原因在于士兵們不會(huì)依據(jù)軍銜等絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)自己，而是會(huì)根據(jù)他們相對(duì)于周圍的人所處的位置來對(duì)自己進(jìn)行定位。獲得寶貴晉升機(jī)會(huì)的軍事警察總是將自己與身邊的其他軍事警察進(jìn)行對(duì)比，他們的參照對(duì)象不是待遇更好的陸軍航空兵；同理，獲得晉升的陸軍航空兵總會(huì)關(guān)注身邊同樣獲得快速晉升的同僚們，通過這樣的對(duì)比所獲得的滿足感自然大相徑庭。

早在1776年，英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家Adam Smith就在《國(guó)富論》中對(duì)“相對(duì)剝奪”進(jìn)行了一定的具象描述，他以亞麻襯衣在不同時(shí)代的必需與否為例，提出生活必需品不僅僅包含能夠滿足人們基本生存需求的物品，還包括那些能夠讓人保持體面、自尊（即使是生活在最底層的普通人，也同樣需要維持這樣的體面和自尊）的物品。這樣的“必需品”正是人們與身邊人對(duì)比出的需求，是“剝奪”出來的需求。雖然他并未提出“相對(duì)剝奪”的正式概念，這段話卻在一定程度上闡釋了相對(duì)剝奪的含義。遺憾的是，后來的經(jīng)濟(jì)學(xué)家們沉浸于經(jīng)濟(jì)學(xué)之父帶來的無盡寶藏，沒有深入去探究這“必需”背后的學(xué)問。相對(duì)剝奪的理論未曾得到關(guān)注，直到一百多年后Stouffer才正式提出這一概念，引發(fā)眾多社會(huì)學(xué)家和心理學(xué)家的興趣。

馬克思曾給出這樣一個(gè)比喻：“一座小房子不管怎樣小，在周圍的房屋都是這樣小的時(shí)候，它是能滿足社會(huì)對(duì)住房的一切要求的。但是，一旦在這座小房子近旁聳立起一座宮殿，這座小房子就縮成可憐的茅舍模樣了，那么較小房子的居住者就會(huì)在那四壁之內(nèi)越發(fā)覺得不舒適，越發(fā)不滿意，越發(fā)被人輕視?！边@段話說的其實(shí)就是相對(duì)剝奪。相對(duì)剝奪是人們產(chǎn)生的一種有權(quán)享有但并不真正擁有的感覺。產(chǎn)生這種感覺通常需要具備以下四個(gè)條件：自己不具有、他人具有、自己渴望具有、自己有能力具有。當(dāng)這四點(diǎn)同時(shí)滿足時(shí)，個(gè)人或群體就會(huì)產(chǎn)生相對(duì)剝奪感。

讀到這里，對(duì)于文章開頭提到的優(yōu)衣庫搶購(gòu)事件，你是否已經(jīng)豁然開朗了呢？當(dāng)和你處于同等地位的人擁有一件你沒有的東西時(shí)，你或許對(duì)它本身沒什么興趣，只要你是有機(jī)會(huì)擁有它的，就會(huì)產(chǎn)生一種“為什么我不可以擁有”的感受，進(jìn)而積極投身于搶購(gòu)狂潮中，并且愿意為這次搶購(gòu)付出超出物品價(jià)值的代價(jià)。事實(shí)上，相對(duì)剝奪感非常普遍，存在于我們工作、生活的方方面面，無論是日常生活瑣事還是企業(yè)管理問題，甚至是社會(huì)事件中我們都能看到相對(duì)剝奪的影子。

個(gè)體相對(duì)剝奪與群體相對(duì)剝奪

根據(jù)被剝奪對(duì)象的不同，相對(duì)剝奪可分為個(gè)體相對(duì)剝奪和群體相對(duì)剝奪兩類。麥肯錫公司每?jī)赡陮?duì)中國(guó)奢侈品消費(fèi)者進(jìn)行一次調(diào)查，2019年中國(guó)消費(fèi)者在奢侈品上消費(fèi)超過5000億元人民幣，占全球奢侈品年銷售總額的三分之一。人們往往通過高端品牌的消費(fèi)展示自己的財(cái)力和地位，從而建立起精英的優(yōu)越感。國(guó)際奢侈品牌最初的目標(biāo)客戶是能夠承擔(dān)得起高消費(fèi)的人群，此時(shí)普通人不會(huì)產(chǎn)生相對(duì)剝奪感，因?yàn)樗麄兏静痪邆滟?gòu)買奢侈品的能力，即不滿足產(chǎn)生條件的第四點(diǎn)。如今，許多國(guó)際奢侈品牌紛紛推出了副線的輕奢品牌，這些輕奢品牌在沒有失去主品牌本身吸引力的同時(shí)，其略低的價(jià)格使得許多普通人滿足有能力購(gòu)買這一條件，更多的人因此產(chǎn)生了“我也可以擁有奢侈品”的心理，產(chǎn)生了個(gè)體層面的相對(duì)剝奪感。營(yíng)銷者正是利用人們的這種個(gè)體“被剝奪感”擴(kuò)大目標(biāo)客戶的范圍，從而刺激了消費(fèi)。

在介紹群體相對(duì)剝奪之前，我們先來了解一下“內(nèi)群體”的概念。內(nèi)群體又稱為“我們?nèi)后w”，指的是我們經(jīng)常參與、生活、歸屬的群體。一個(gè)人總是在不同的群體間轉(zhuǎn)換，比如家庭、同事、朋友圈……根據(jù)不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)，這些都可以是一個(gè)人的內(nèi)群體。感受到同樣的被剝奪感的一群人，以這種剝奪感為劃分標(biāo)準(zhǔn)，又形成了一個(gè)全新的內(nèi)群體。

因?yàn)閮?nèi)群體的規(guī)模并沒有數(shù)量上的限制，當(dāng)其規(guī)模足夠大時(shí)，群體相對(duì)剝奪會(huì)產(chǎn)生更大的集群行為，甚至引發(fā)群體抗議行為。2020年，全球深陷新冠肺炎疫情帶來的低迷狀態(tài)，美國(guó)卻在這一特殊時(shí)期爆發(fā)了一次大規(guī)?？棺h游行，其導(dǎo)火索便是弗洛伊德事件。

在美國(guó)，長(zhǎng)期積累的種族問題讓黑人群體始終處于被剝奪的狀態(tài)，黑人的身份歸屬感也不斷強(qiáng)化，黑人內(nèi)群體的內(nèi)部凝聚力不斷加強(qiáng)。盡管弗洛伊德也曾因?yàn)樨湺尽⒊謽寭尳俚葠盒卸啻稳氇z，但在此次事件中，他的黑人身份讓黑人群體中的絕大多數(shù)人忽視了他曾經(jīng)的罪行，寧愿冒著被病毒感染和被警方逮捕的兩種風(fēng)險(xiǎn)，也要為這位黑人同胞申冤，為這樣備受歧視的黑人群體申冤。

不論被剝奪的對(duì)象是個(gè)體還是群體，相對(duì)剝奪都是我們?cè)诠ぷ鳌⑸钪须y以避開的重要現(xiàn)象。一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，比起絕對(duì)地位，人們更加關(guān)心相對(duì)地位。假如一個(gè)人在與他人對(duì)比時(shí)處于劣勢(shì)，即使他們擁有的物質(zhì)資源和社會(huì)地位處于較高水平，他們?nèi)匀缓苡锌赡芨惺艿较鄬?duì)剝奪感。也就是說，即使擁有再多財(cái)富、再大權(quán)力的人，他們?cè)谝簧幸矔?huì)不停地與他人進(jìn)行比較，在無盡的比較中難免會(huì)產(chǎn)生一定的不滿足，因?yàn)闆]有人能夠做到事事完美、順意。

組織管理中的相對(duì)剝奪

相對(duì)剝奪現(xiàn)象在管理情境中也時(shí)常出現(xiàn)，給管理者帶來了不小的挑戰(zhàn)。谷歌作為全球最大的搜索引擎公司，其員工待遇也令絕大多數(shù)人羨慕不已——遠(yuǎn)高于行業(yè)內(nèi)平均水平的薪酬、舒適的辦公空間、優(yōu)厚的員工福利……但近年來，谷歌員工的職業(yè)幸福指數(shù)卻逐年降低，甚至對(duì)公司產(chǎn)生不滿和怨恨的情緒。這究竟是為什么呢？

一直以來，谷歌都只雇傭最優(yōu)秀的行業(yè)人才成為它的員工。然而，谷歌并不能讓這些頂尖人才獲得同等程度的重用，也就是說，很多頂尖人才認(rèn)為自己的才能被公司浪費(fèi)了?？梢韵胂笠幌?，你經(jīng)歷重重篩選，過五關(guān)斬六將，好不容易進(jìn)入谷歌，你的同事被派去開發(fā)公司最熱門的人工智能程序，你的能力不比那位同事差，公司卻僅僅是讓你去進(jìn)行搜索引擎的日常維護(hù)工作。這并非你放棄其他數(shù)家公司的offer選擇谷歌“應(yīng)得”的待遇，你入職谷歌，原本是為了從事更有意義的、更符合自身能力水平的工作。

這種“應(yīng)得”感受就是員工產(chǎn)生的個(gè)體剝奪感。由于谷歌招募的人才素質(zhì)和規(guī)模不斷在提高，這樣的員工越來越多，而公司的業(yè)務(wù)拓展速度跟不上人才的輸入，這種被剝奪感提升了員工對(duì)其獲得待遇公平性的敏感程度，不僅導(dǎo)致員工持續(xù)的不滿和難以管理的集群抗議行為，還可能使谷歌陷入回報(bào)遞減的陷阱。為此，谷歌不得不向其員工承諾更多符合他們預(yù)期的工作待遇，以消除這種個(gè)體剝奪感，從而維系員工的敬業(yè)度和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。

或許有人會(huì)說，相對(duì)剝奪感不就是攀比、嫉妒嗎？從某種意義上說確實(shí)是這樣，相對(duì)剝奪感是通過對(duì)比發(fā)現(xiàn)自己處于劣勢(shì)時(shí)產(chǎn)生的一種消極情緒，但其帶來的卻不一定都是負(fù)面的影響。在企業(yè)管理中，合理利用群體相對(duì)剝奪可能會(huì)產(chǎn)生出人意料的激勵(lì)效果。

Halevy等學(xué)者在2010年曾開展一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，他們將參與者分為兩組。實(shí)驗(yàn)設(shè)有兩個(gè)資金池，每位組員都會(huì)得到一筆資金，并且可以自主決定這筆資金的去向：既可以貢獻(xiàn)到增加本組內(nèi)部收益的池中，也可以貢獻(xiàn)到損害對(duì)方小組收益的池中。研究發(fā)現(xiàn)，無論是由實(shí)驗(yàn)預(yù)先設(shè)置的因素還是實(shí)驗(yàn)中小組或個(gè)人決策造成的落后，當(dāng)小組成員處于不利地位時(shí)，就會(huì)加劇群體間的競(jìng)爭(zhēng)，即選擇將更多的資金投入損害對(duì)方收益的池中，以彌補(bǔ)群體之間的不平等。但是，當(dāng)一方員工以對(duì)方團(tuán)隊(duì)為參照物，對(duì)比發(fā)現(xiàn)自己的團(tuán)隊(duì)處于劣勢(shì)時(shí)，他們也就產(chǎn)生了群體的相對(duì)剝奪感。這種相對(duì)剝奪感會(huì)使個(gè)體寧愿放棄個(gè)人利益（將資金投入增加組內(nèi)收益池）也要換取團(tuán)隊(duì)勝利，即此時(shí)員工會(huì)認(rèn)為團(tuán)隊(duì)利益要大于個(gè)人利益，團(tuán)隊(duì)凝聚力得到了增強(qiáng)。

管理者如何合理應(yīng)用相對(duì)剝奪

相對(duì)剝奪理論的研究開端于美國(guó)軍隊(duì)，在軍營(yíng)中其應(yīng)用也是最直接的。長(zhǎng)期以來，美國(guó)軍隊(duì)通過“辱虐管理”這種負(fù)性的方式提升隊(duì)伍的凝聚力。有經(jīng)驗(yàn)的教官會(huì)故意對(duì)士兵做出語言羞辱和暴力行為，從而讓士兵們一致對(duì)外、同仇敵愾，這個(gè)共同的敵人恰恰就是教官自己。

需要指出的是，“辱虐管理”的價(jià)值導(dǎo)向是錯(cuò)誤的，它違背了基本的倫理道德觀。但不能否認(rèn)的是，它確實(shí)能夠在最短的時(shí)間內(nèi)打造出一支高執(zhí)行力、高凝聚力的隊(duì)伍。遠(yuǎn)離“辱虐管理”的同時(shí)，企業(yè)管理者完全可以挖掘出其中高效率的秘訣并加以改造，削減剝奪的程度，合理選擇剝奪對(duì)象，再應(yīng)用到管理活動(dòng)中。大量研究表明，如果個(gè)體產(chǎn)生了個(gè)體相對(duì)剝奪感，會(huì)更傾向于采取負(fù)面應(yīng)對(duì)行為；若個(gè)體產(chǎn)生了群體相對(duì)剝奪感，則更傾向于做出支持其所屬群體的行為。這意味著，管理者要學(xué)會(huì)合理地消除員工可能產(chǎn)生的個(gè)體相對(duì)剝奪感，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)內(nèi)員工產(chǎn)生群體剝奪感，從而達(dá)到快速增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力的效果。

●創(chuàng)造共同的敵人

合理利用“共同的敵人”，以催化團(tuán)隊(duì)凝聚力。

在進(jìn)行團(tuán)隊(duì)作業(yè)時(shí)，管理者往往要為團(tuán)隊(duì)設(shè)定一個(gè)具體的目標(biāo)：找不到努力的方向可能會(huì)讓員工缺乏工作動(dòng)力，從而工作效率低下。目標(biāo)意識(shí)是工作中必不可少的，但管理者設(shè)定的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)卻并不一定能夠得到每一位成員的認(rèn)可。合理利用相對(duì)剝奪創(chuàng)造假想敵，就可以很好地幫助管理者解決這一問題。

西點(diǎn)軍校作為美國(guó)歷史最悠久的軍事學(xué)院之一，在培養(yǎng)現(xiàn)代型的管理者時(shí)就巧妙地融入了軍隊(duì)特色。他們的一個(gè)主要的訓(xùn)練策略就是給團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造共同的敵人。這里的敵人既有刻意與學(xué)員處于“敵對(duì)”狀態(tài)的教官，也有與其競(jìng)爭(zhēng)第一位置的其他團(tuán)隊(duì)。

在以往的企業(yè)管理實(shí)踐中，管理者通常會(huì)利用團(tuán)建、工作績(jī)效評(píng)估、榮譽(yù)感等要素在潛移默化中將團(tuán)隊(duì)凝成一股繩，這種方式能夠正向引導(dǎo)員工的工作熱情和集體榮譽(yù)感，但其代價(jià)往往是大量時(shí)間和精力上的投入。

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈以及新媒體高度發(fā)達(dá)的當(dāng)下，突發(fā)事件頻現(xiàn)，需要企業(yè)組建臨時(shí)團(tuán)隊(duì)來快速響應(yīng)。此時(shí)，提升團(tuán)隊(duì)凝聚力的“慢效藥”很難起作用，且其臨時(shí)性意味著企業(yè)不值得投入過多的時(shí)間精力。在這種情況下，樹立團(tuán)隊(duì)的共同敵人，例如一個(gè)“刻薄”的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，可以很好地起到凝聚團(tuán)隊(duì)的作用。這位壞角色會(huì)不講情面地指出員工的失誤，反駁員工的解釋，或許還會(huì)適時(shí)諷刺幾句、“唱白臉”。

這種與日常工作截然不同的待遇和體驗(yàn)可以讓員工感受到被剝奪，迅速團(tuán)結(jié)起來。不過值得注意的是，待突發(fā)問題解決后，需要減少團(tuán)隊(duì)成員與這位被迫“刻薄”的領(lǐng)導(dǎo)的接觸，避免私下矛盾升級(jí)帶來的嚴(yán)重后果。

同時(shí)，對(duì)被剝奪的員工以及實(shí)施剝奪行為的領(lǐng)導(dǎo)也要進(jìn)行一定補(bǔ)償，避免降低他們對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。當(dāng)然，如果員工規(guī)模允許，針對(duì)同一事件的響應(yīng)設(shè)置兩支團(tuán)隊(duì)以形成競(jìng)爭(zhēng)，同樣可以快速提升團(tuán)隊(duì)凝聚力。

●相對(duì)公平的剝奪

剝奪也要做到相對(duì)公平，從而引導(dǎo)員工產(chǎn)生群體而非個(gè)體層面的相對(duì)剝奪感，避免引發(fā)離職行為。

學(xué)者們發(fā)現(xiàn)，共同內(nèi)群體通過感知相似性對(duì)心理融合產(chǎn)生顯著的促進(jìn)作用。放在剝奪情境中這意味著，同一個(gè)團(tuán)隊(duì)（內(nèi)群體）的員工有著同等的被冷遇感受時(shí)，員工們會(huì)因?yàn)檫@種相似性而產(chǎn)生同理心，也就是群體相對(duì)剝奪感，進(jìn)而產(chǎn)生發(fā)自內(nèi)心的團(tuán)結(jié)感，團(tuán)隊(duì)的凝聚力由此快速形成。

與之相反的是，組織不公正導(dǎo)致的相對(duì)剝奪感會(huì)降低員工的組織承諾、提高離職率，并且降低員工的合作意愿。如果不能公平地對(duì)員工進(jìn)行剝奪，具體表現(xiàn)為員工們受到冷遇、受到批評(píng)的次數(shù)明顯不等，此時(shí)內(nèi)群體的范圍就會(huì)由整個(gè)工作團(tuán)隊(duì)縮小到待遇相似的員工群體。簡(jiǎn)單來說，我們會(huì)獲得一個(gè)企業(yè)管理中錯(cuò)誤的結(jié)果示范——形成小團(tuán)體。這不僅不能快速提升團(tuán)隊(duì)凝聚力，還會(huì)適得其反，團(tuán)隊(duì)效率可能還不如一群素不相識(shí)的員工一起工作來得高。相對(duì)剝奪理論指出，相對(duì)剝奪會(huì)誘發(fā)個(gè)體的一些消極心理和行為。凡事過猶不及，管理者在進(jìn)行剝奪的同時(shí)應(yīng)該密切關(guān)注被剝奪員工的心理狀態(tài)，以人為本，避免本末倒置的悲劇。

●選擇合適的剝奪內(nèi)容

管理者在對(duì)員工進(jìn)行剝奪時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意避開員工的直接利益，選擇非實(shí)際的情感內(nèi)容。

有研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)對(duì)員工剝奪的內(nèi)容涉及績(jī)效考核時(shí)，團(tuán)隊(duì)氛圍和工作效率都出現(xiàn)顯著下降。還有研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)提高了個(gè)別員工的薪酬待遇時(shí)，其他員工會(huì)產(chǎn)生更嚴(yán)重的不公平感，個(gè)體相對(duì)剝奪感會(huì)明顯增強(qiáng)。

可見，當(dāng)涉及工資績(jī)效時(shí)，不僅不能形成積極的群體相對(duì)剝奪感，反而會(huì)降低團(tuán)隊(duì)效率和凝聚力。因此，管理者應(yīng)當(dāng)將剝奪的重點(diǎn)放在非實(shí)際的心理因素上，例如個(gè)人的自尊心、虛榮心。為避免員工對(duì)企業(yè)的心理預(yù)期下降，管理者在事后要積極與團(tuán)隊(duì)成員分享勝利果實(shí)，以彌補(bǔ)其在心理上的損失。

在管理活動(dòng)中，相對(duì)剝奪的合理應(yīng)用對(duì)于員工個(gè)人和組織而言都大有裨益，管理者通過相對(duì)剝奪的合理應(yīng)用，慎重地選擇剝奪對(duì)象、內(nèi)容和程度，可以達(dá)到欲揚(yáng)先抑的效果，幫助員工在集體成果中收獲成就感。而在團(tuán)隊(duì)層面，能在短時(shí)間內(nèi)提升團(tuán)隊(duì)的凝聚力和員工的忠誠(chéng)度，這樣的“雙贏”局面，管理者何樂而不為呢？

作者單位 上海外國(guó)語大學(xué)國(guó)際工商管理學(xué)院