何欣

引擎3：四維通道——使人才發(fā)展的高速路暢通無阻

上期我們提到，由于組織結(jié)構(gòu)類似金字塔，故而員工越往上走，必然機(jī)會(huì)越少。因此，除了“面對(duì)現(xiàn)實(shí)”，設(shè)計(jì)“希望系統(tǒng)”之外，企業(yè)靈活地改變職業(yè)發(fā)展通道，通過做寬、做細(xì)、做快、做活“四維通道”（見表1），讓人才發(fā)展的高速公路不再堵車，也是一個(gè)重要的思路。

●把發(fā)展通道“做寬”

在傳統(tǒng)的員工發(fā)展通道里，大家大多是沿著專員、主管、經(jīng)理、總監(jiān)、副總這樣的道路向上走，即所謂的“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”。如果上一個(gè)人不動(dòng)，那么下一層級(jí)的人只能被迫等待。好在很多公司已經(jīng)意識(shí)到這種晉升路徑的狹隘性，開始實(shí)施員工發(fā)展雙通道（見圖1），還有的公司甚至嘗試多通道系統(tǒng)，使員工晉升路徑可以有多重選擇，也給員工提供了除管理線之外的更多的發(fā)展方向。

●把發(fā)展通道“做細(xì)”

表1 “四維通道”的基本邏輯

調(diào)研發(fā)現(xiàn)，一個(gè)員工由主管升到經(jīng)理至少需要經(jīng)過三個(gè)考核周期（2-3年）、戰(zhàn)勝3-4位競爭對(duì)手，才能脫穎而出。在這漫長的等待過程中，員工往往因喪失耐心而選擇跳槽，或被競爭對(duì)手挖走。那么，能不能考慮把員工發(fā)展的通道做細(xì)呢？比如，過去員工的發(fā)展階梯是“經(jīng)理、總監(jiān)、副總”，那么現(xiàn)在我們把各個(gè)層級(jí)再做一次切分，將經(jīng)理層級(jí)切分為助理經(jīng)理、副經(jīng)理、經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)理、資深經(jīng)理，使優(yōu)秀的員工每年可以往上升一級(jí)、漲一次薪。跑道內(nèi)的每個(gè)階段劃分得更細(xì)，雖然激勵(lì)的步伐沒有以前那么大了，但激勵(lì)的頻次卻提高了，對(duì)于那些容易喪失耐心的員工來說，這是一個(gè)很好的嘗試?，F(xiàn)在一些公司實(shí)施的寬帶薪酬與職務(wù)序列就屬于這樣的嘗試（見圖2）。

●把發(fā)展通道“做快”

無論在任何公司，員工入職之后，公司都應(yīng)為其展示在本公司的職業(yè)發(fā)展通道；同時(shí)，明確告知優(yōu)秀人才在各個(gè)階段發(fā)展所需的最短時(shí)間，最好能夠列出之前快速發(fā)展的榜樣員工，以此激發(fā)員工快速成長的欲望。建議人力資源管理者，在新人入職或是在實(shí)施人才發(fā)展項(xiàng)目等活動(dòng)之前，都向員工明確呈現(xiàn)這樣的職業(yè)發(fā)展路徑“快車道”（見圖3），激勵(lì)人才成長的“狼性”。

圖1 員工發(fā)展雙通道系統(tǒng)（樣例）

圖2 寬帶薪酬與職務(wù)序列（樣例）

同時(shí)，公司各業(yè)務(wù)單元都要建立起梯隊(duì)培養(yǎng)的基本思路，為員工發(fā)展路徑的“快車道”提供必要的輔助。如安排師傅帶徒弟、相應(yīng)的培訓(xùn)課程、與標(biāo)桿人物交流等等，這些輔助動(dòng)作就類似于“快車道”上的“加油站”，能夠助推員工真正利用好這段“快車道”。

●把發(fā)展通道“做活”

在現(xiàn)有崗位（A崗）基礎(chǔ)上設(shè)置B崗，由B崗輔助A崗，A崗培養(yǎng)B崗，關(guān)鍵時(shí)刻B崗可以隨時(shí)頂上A崗，這就是現(xiàn)今不少企業(yè)實(shí)施的AB崗位制。實(shí)施AB崗位制，對(duì)于B崗的員工來說，能有機(jī)會(huì)在還未擔(dān)任A崗職務(wù)前，先期在A崗上承擔(dān)工作，經(jīng)受歷練。這對(duì)員工來說，是一個(gè)接受挑戰(zhàn)性任務(wù)的好機(jī)會(huì)；對(duì)組織來說，能夠使組織結(jié)構(gòu)變得更加靈活、高效。

圖3 職業(yè)發(fā)展“快車道”（樣例）

表2 某公司業(yè)務(wù)部AB崗工作制度（樣例）

如果我們?cè)偻钜粚哟稳ニ伎迹€可以使AB崗互為補(bǔ)充、相互轉(zhuǎn)化：某件事情，某個(gè)職位上，甲為A崗、乙為B崗；而另一件事情，另一個(gè)職位上，乙為A崗、甲為B崗。這樣，兩個(gè)崗位的人員可以相互學(xué)習(xí)、共同成長，既能使組織用工更加靈活，機(jī)制獲得補(bǔ)充，又可以為人才未來的發(fā)展激活一個(gè)新的方向。

當(dāng)然，實(shí)施AB崗位制需要相應(yīng)的制度約束（見表2），華為等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就實(shí)施“項(xiàng)目經(jīng)理制”：某件事情由張三掛帥、管理團(tuán)隊(duì)；結(jié)束后張三可以參加另一個(gè)項(xiàng)目，成為另一個(gè)項(xiàng)目的組員。組長、組員的身份并不固定，而是根據(jù)參與的項(xiàng)目不同而靈活轉(zhuǎn)化。AB崗位制比較適合這類以互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目為任務(wù)推動(dòng)的組織。

引擎4：人才綁定——用機(jī)制鎖定關(guān)鍵人才

曾有一位創(chuàng)業(yè)者李先生跟我講了他的苦惱事。

李先生老家在浙江諸暨，前幾年他從企業(yè)出來后，跟幾個(gè)朋友一起創(chuàng)業(yè)。在他老家的江面上，一艘客船因?yàn)槟晗薜搅吮惶蕴聛恚蛶讉€(gè)合伙人共同出資把這艘船買了下來，裝修后在江邊做起了餐飲娛樂。為了做出特色，他特意從老家的鎮(zhèn)上請(qǐng)了一位做魚火鍋非常地道的廚師。據(jù)說該廚師幾代單傳了一手極為獨(dú)特的火鍋鹵料，配上原產(chǎn)地的魚，使得火鍋異常鮮美。由于菜品獨(dú)具特色，所以到他店里吃飯的客人絡(luò)繹不絕。一年過后，廚師突然要求加薪30%。李先生和各位合伙人討論了一下，大家一致認(rèn)為，沒有廚師就難有特色菜，加上去年生意也不錯(cuò)，就答應(yīng)了廚師的請(qǐng)求。又過了一年，廚師又說，因?yàn)榘牙掀?、孩子都從?zhèn)上接了過來，生活成本上升，所以希望再加薪30%。這次李先生和各位合伙人一討論，大家都擔(dān)心來年還會(huì)如此，而且總給廚師加薪，其他員工難保不會(huì)有意見。但由于廚師掌握了關(guān)鍵技術(shù)，他們也不想和對(duì)方鬧崩。

從管理角度看，這是一個(gè)典型的關(guān)鍵人才對(duì)公司擁有“高談判籌碼”的案例，很符合我們之前提到的觀點(diǎn)：一個(gè)人在公司里面越優(yōu)秀、越不可替代，就擁有越高的“談判籌碼”。而管理的目的并非創(chuàng)造更多不可替代型人才。因此從長遠(yuǎn)看，公司必須有效降低這種“談判成本”。

一方面，我建議李先生考慮替代性產(chǎn)品，盡快打出多樣化的產(chǎn)品特色，而不是將公司的前途命運(yùn)綁定在一個(gè)專業(yè)員工身上；另一方面，要鼓勵(lì)廚師帶徒弟，以降低他的“談判籌碼”。當(dāng)然，廚師是不會(huì)乖乖“就范”的，需要給廚師帶來激勵(lì)。如果一怒之下開除廚師，不僅會(huì)影響公司業(yè)績，更會(huì)使其他員工看到管理層是如何對(duì)待老功臣的，寒了大家的心，也不利于團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定。那么，在不替換掉廚師的情況下，如何保證廚師長期的忠誠度，同時(shí)又不用采取每年都加薪的做法呢？

李先生很快就想到了諸如事業(yè)合伙、股權(quán)激勵(lì)之類的方法（見表3），以便把廚師變成“自己人”，使他不以工資為唯一目的，既看眼下，也看長遠(yuǎn)，同時(shí)又心甘情愿地為公司培養(yǎng)人才，自己也在公司待得更久。

實(shí)際上，李先生想到的這些方法都屬于“人才綁定”的范疇——對(duì)關(guān)鍵崗位人才采取多種綁定的方法，來激勵(lì)其忠誠度。畢竟，只跟員工談情懷是沒用的，建立起“人才綁定”的機(jī)制更為重要。

任正非曾提出：在華為，改變命運(yùn)的途徑有兩個(gè)，一是奮斗，二是貢獻(xiàn)。從2010年開始，華為開始在公司進(jìn)行虛擬股激勵(lì)，由于華為是一家非上市企業(yè)，持股員工的股權(quán)不涉及產(chǎn)權(quán)，所以不用像萬科那樣擔(dān)心控制權(quán)旁落的問題。每年被公司評(píng)為“表現(xiàn)優(yōu)異”的員工們會(huì)得到一份合同，告知他們當(dāng)年能夠認(rèn)購多少數(shù)量的公司股票，員工可以通過一個(gè)內(nèi)部賬號(hào)來查詢自己的持股數(shù)量。擁有虛擬股的員工可以獲得一定比例的分紅，以及虛擬股對(duì)應(yīng)的公司凈資產(chǎn)增值部分，但沒有所有權(quán)、表決權(quán)，也不能轉(zhuǎn)讓和出售股權(quán)。在員工離開企業(yè)時(shí)，股票只能由華為控股工會(huì)回購。

華為的虛擬股激勵(lì)，在很大程度上激發(fā)了員工奮斗的活力，也讓“奮斗者計(jì)劃”充分貫徹了能者多勞、多勞多得的原則。然而，隨著時(shí)間的推移，很多持有股權(quán)的老員工開始躺在股票收益上混日子，拉車的人變成了坐車的人。這就違背了激勵(lì)的初衷。激勵(lì)的目的是讓大家持續(xù)奮斗，而不是躺著混錢。于是，華為又在2015年推出了時(shí)間單位計(jì)劃（Time Unit Plan，簡稱“TUP計(jì)劃”）。這是一種從國外引進(jìn)的模式，可以理解為獎(jiǎng)勵(lì)期權(quán)計(jì)劃。

從本質(zhì)上說，TUP計(jì)劃是現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)型的遞延分配計(jì)劃（不需要購買），屬于中長期激勵(lì)模式的一種，除了分配額度上參照分紅和股本增值確定之外，其他方面與涉及所有權(quán)性質(zhì)的股票沒有任何關(guān)系，更接近分期付款：先給你一個(gè)獲取收益的權(quán)利，但收益需要在未來N年中逐步兌現(xiàn)（遞延+遞增）。

讓我們通過一個(gè)事例來具體了解一下：假如2014年給你配了5000股，當(dāng)期股票價(jià)值為5.42元，第一年沒有分紅權(quán)。

2015年（第二年），可以獲取5000*1/3分紅權(quán)。

2016年（第三年），可以獲取5000*2/3分紅權(quán)。

2017年（第四年），可以全額獲取5000股的分紅權(quán)。

表3 人才綁定的主流方式和策略建議

2018年（第五年），在全額獲取分紅權(quán)的同時(shí)，還進(jìn)行股票值結(jié)算，如果當(dāng)年股價(jià)升值到6.42元，則第五年能獲取的回報(bào)是：2018年分紅+5000*（6.42-5.42）。同時(shí)對(duì)這5000股進(jìn)行權(quán)益清零。

可以看出，華為采取的是五年期（N=5）的TUP，前四年遞增分紅權(quán)收益，最后一年除了獲得全額分紅收益之外，還可能獲得5年中股本增值的收益。簡單來說，就是大頭在后面。

而TUP計(jì)劃的智慧點(diǎn)恰恰在于，用此消彼長的方法來調(diào)節(jié)激勵(lì)機(jī)制的方向（避免懶漢）。員工年收益=工資+獎(jiǎng)金+TUP分配+虛擬股分紅，而分配的順序是，先分配工資、獎(jiǎng)金，再分配TUP激勵(lì)，最后剩下的才是虛擬股分紅池。這就構(gòu)成了一個(gè)此消彼長的效應(yīng)：TUP池越多，虛擬股分紅池越少。隨著TUP實(shí)施范圍和力度的逐漸增加，TUP收益的稀釋作用會(huì)讓虛擬股的比重逐年下降。老員工若只是坐享其成，其收益就會(huì)隨著TUP的出現(xiàn)而逐漸減少；而真正的奮斗者，激勵(lì)比重會(huì)逐步趕上甚至超過老員工。同時(shí)，當(dāng)員工工作2年左右準(zhǔn)備跳槽的時(shí)候，就會(huì)發(fā)現(xiàn)“大頭在后面”，選擇繼續(xù)留下來奮斗的概率就會(huì)大大增加。

華為的虛擬股與TUP計(jì)劃組合，是典型的“人才綁定”策略。從新員工層面看，它綁定了新員工留在公司的意愿，讓人才盡可能更久地為公司服務(wù)，免得剛了解公司就跳槽，機(jī)會(huì)成本太高；從老員工層面看，它綁定了老員工持續(xù)奮斗的動(dòng)力。可謂一舉兩得。

除了股權(quán)激勵(lì)這類激勵(lì)方式之外，人才綁定的機(jī)制還有很多。

漢武帝時(shí)期，屢次派大將軍衛(wèi)青開拓北部疆域，衛(wèi)青為此立下赫赫戰(zhàn)功；同時(shí)，漢武帝娶衛(wèi)青的姐姐衛(wèi)子夫?yàn)槠?，而衛(wèi)青后來則娶漢武帝的姐姐平陽公主為妻。從關(guān)系上來說，漢武帝與衛(wèi)青互為親戚關(guān)系。實(shí)際上，漢武帝就是通過這個(gè)行為告訴衛(wèi)青：你鎮(zhèn)守的邊關(guān)，不是我的邊關(guān)，而是我們的邊關(guān)。將衛(wèi)青通過姻親關(guān)系進(jìn)行綁定，這是漢武帝和歷史上的很多帝王對(duì)關(guān)鍵人才采用過的做法。由于古代沒有“事業(yè)合伙人”這樣的機(jī)制，也沒有股權(quán)激勵(lì)這樣的做法，而關(guān)鍵人才也不一定在意工資，所以只能采用類似“姻親合伙”的方法。

除了古今中外的皇室之外，一些私營、家族企業(yè)也會(huì)采用姻親關(guān)系式的綁定方法。在這些家族企業(yè)當(dāng)中，家族成員的婚姻也可以成為一種人才綁定方式。

除此之外，還存在一些企業(yè)人才培養(yǎng)及發(fā)展角度的綁定方法。比如，某企業(yè)和當(dāng)?shù)氐纳虒W(xué)院簽署協(xié)議，安排優(yōu)秀管理人才到商學(xué)院進(jìn)修EMBA，學(xué)制兩年，公司報(bào)銷30萬學(xué)費(fèi)；同時(shí)，參與進(jìn)修計(jì)劃的人才必須與公司簽訂3年的服務(wù)協(xié)議。這也是一種綁定策略，通過推動(dòng)關(guān)鍵人才外出進(jìn)修并簽署一定時(shí)間段的綁定協(xié)議，達(dá)成一種學(xué)習(xí)發(fā)展領(lǐng)域的“綁定”。

此外，有企業(yè)HR問我：“何老師，我們公司搞人才梯隊(duì)建設(shè)，由于公司太忙了，我們打算項(xiàng)目時(shí)間盡量縮短一些，比如別的企業(yè)一年培養(yǎng)期，我們只想用三個(gè)月，既節(jié)約了成本，又提高了效率，您看是否可行？”事實(shí)上，時(shí)間長短并不僅僅事關(guān)專業(yè)度是否達(dá)標(biāo)的問題、人才質(zhì)量是否合格的問題，在短時(shí)間內(nèi)結(jié)束培養(yǎng)項(xiàng)目，萬一有的人沒得到相應(yīng)的機(jī)會(huì)，會(huì)不會(huì)選擇馬上跳槽？如果公司通知關(guān)鍵人才參加為期一年的培養(yǎng)，那么最起碼在這一年內(nèi)，這個(gè)關(guān)鍵人才還是對(duì)未來充滿希望的。如果公司的人才梯隊(duì)項(xiàng)目是持續(xù)進(jìn)行長期存在的，那么它就會(huì)給人才持續(xù)地帶來希望。人才梯隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目的時(shí)間可長可短，如果只是想讓員工單純?nèi)ド咸谜n、學(xué)習(xí)一個(gè)知識(shí)點(diǎn)，那么我們自然要選擇“短平快”“碎片化”的操作方式。專業(yè)的并不等于合適的，從操作目的的角度來看，我們還是要選擇適合自身發(fā)展需要的方式。

（未完待續(xù)）

作者 碧桂園集團(tuán)原營銷學(xué)院院長