胡浩

【摘要】文章基于生命周期理論PAEI模型，分析了創(chuàng)業(yè)期企業(yè)管理困境與持續(xù)高質量發(fā)展路徑。以JYKJ（計劃-預算-考核-激勵）業(yè)績考核體系為框架，從戰(zhàn)略目標分解、考核流程再造、考核指標體系、激勵兌現(xiàn)機制等方面提出“構建與創(chuàng)業(yè)期企業(yè)相匹配的業(yè)績考核評價體系”應用方案。

【關鍵詞】生命周期理論；PAEI模型；創(chuàng)業(yè)期企業(yè)；JYKJ業(yè)績考核

【中圖分類號】F276；F275

一、引言

創(chuàng)業(yè)期企業(yè)是要在目標市場中利用有限資源“站住腳、活下去”，不斷提升市場份額，實現(xiàn)目標市場戰(zhàn)略定位。創(chuàng)業(yè)團隊（特別是集團內生創(chuàng)業(yè)企業(yè)）往往由不同專業(yè)“精兵強將”抽調組成，擁有豐富實戰(zhàn)經(jīng)驗，組織結構扁平、溝通效率高、執(zhí)行力強。與此同時，資源少、約束多，往往是團隊“持續(xù)、高負荷、高強度”運轉，如果僅僅依靠“單兵作戰(zhàn)”，常常顯露出一些“顧此失彼”管理疲態(tài)。因此，如何運用科學、系統(tǒng)管理手段，高效解決創(chuàng)業(yè)企業(yè)所面臨的管理困境，進一步發(fā)掘出資源潛力、提升管理效能，是當前亟需解決的主要矛盾。

二、創(chuàng)業(yè)期企業(yè)持續(xù)高質量發(fā)展的路徑選擇

（一）管理困境與PAEI管理模型

學者伊查克 愛迪斯將企業(yè)按照生命周期劃分為十個主要階段，創(chuàng)立了企業(yè)生命周期理論——認為企業(yè)在不同階段出現(xiàn)管理困境的主要原因是缺少P（Performancing，執(zhí)行）、A（Administering，行政管理）、E（Entrepreneuring，創(chuàng)新精神）和I（Integrating，整合）四個方面“組織維生素”。為了實現(xiàn)持續(xù)高質量發(fā)展，企業(yè)需要根據(jù)不同階段制定不同“PAEI”管理配方，提出了PAEI模型（如圖1所示）。

（二）創(chuàng)業(yè)期企業(yè)持續(xù)高質量發(fā)展的路徑

創(chuàng)業(yè)期企業(yè)對應于“企業(yè)生命周期曲線”的前期階段（孕育期、嬰兒期、學步期、青春期），存在的主要管理困境如圖2所示，PAEI模型認為不同階段管理困境是缺乏必要的“組織維生素”，對應的管理策略是如表1所示的“針對性加強”。創(chuàng)業(yè)期企業(yè)持續(xù)高質量發(fā)展的關鍵是要實現(xiàn)從“青春期”向“盛年期”的跨越，A（Administering，行政管理）、E（Entrepreneuring，創(chuàng)新精神）“組織維生素”則尤為重要。

基于上述分析，本文認為運用科學、系統(tǒng)的管理手段，提升管理規(guī)范化水平，進一步發(fā)掘出資源潛力、提升管理效能，努力營造出“干事創(chuàng)業(yè)”的濃厚氛圍，是創(chuàng)業(yè)期企業(yè)持續(xù)高質量發(fā)展的必然路徑。

三、JYKJ（計劃-預算-考核-激勵）框架體系

如圖3所示，現(xiàn)代先進的管理組織中，“戰(zhàn)略-規(guī)劃-計劃-預算-考核-激勵”6大基礎管理活動，按照戰(zhàn)略規(guī)劃、管理執(zhí)行、考核評價三個層面，劃分“戰(zhàn)略-規(guī)劃-計劃”和“計劃-預算-考核-激勵”兩大管理循環(huán)。其中，“計劃-預算-考核-激勵”作為“戰(zhàn)略與運營管理的管道和橋梁”是企業(yè)管理核心。

基于企業(yè)生命周期PAEI模型，企業(yè)管理策略調整主要通過“戰(zhàn)略-規(guī)劃-計劃”（戰(zhàn)略調整）和“計劃-預算-考核-激勵”（業(yè)績考核體系調整）兩個途徑，本文主要從業(yè)績考核體系調整層面進行分析。主要思路是：

（一）通過JYKJ體系發(fā)揮“導向職能”，激發(fā)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新精神（E-創(chuàng)新精神）。通過“JYKJ體系”設置“考核-激勵”方案，正向“引導”，層層分解、明確目標，實現(xiàn)全員考核，使業(yè)績考核導向與“戰(zhàn)略-規(guī)劃-計劃”保持一致；同時進一步完善激勵機制，注重結果運用，豐富激勵手段，激發(fā)各層級員工“干事創(chuàng)業(yè)”的熱情，有助于創(chuàng)業(yè)企業(yè)樹立“想干事、能干事、干成事”理念。

（二）通過JYKJ體系推動管理“系統(tǒng)化、規(guī)范化”，倒逼管理效率提升（A-行政管理）。JYKJ體系有效統(tǒng)領計劃、預算、考核和激勵等職能，從管理形式和內容上實現(xiàn)四項職能的整合和協(xié)同（生產(chǎn)和經(jīng)營職能協(xié)同，前期工作和工程建設具體節(jié)點協(xié)同，資金計劃和工程建設進度協(xié)同，考核導向和激勵方向協(xié)同），將業(yè)務活動、管理流程系統(tǒng)化、規(guī)范化，通過“質量要求、時間節(jié)點、預算剛性”等條件，提升了業(yè)務執(zhí)行效率，反向倒逼創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理效能的提升。

四、創(chuàng)業(yè)期企業(yè)JYKJ業(yè)績考核體系設計

（一）案例介紹

本文以一家處于蘇南發(fā)達地區(qū)的智慧能源創(chuàng)業(yè)期企業(yè)為例，根據(jù)上級公司 “聚智蘇州，面向蘇南”戰(zhàn)略部署，創(chuàng)業(yè)期企業(yè)勇?lián)鹪谔K南市場“開疆拓土”的重任。但越發(fā)達的市場意味著越強勁的競爭，公司團隊在管理上面臨著“多線作戰(zhàn)”的復雜狀況：生產(chǎn)方面5個光伏站點需要實現(xiàn)“精細化管理”；基建方面“國家級創(chuàng)新示范燃機項目”正緊鑼密鼓地籌備“高標準開工”；發(fā)展方面“1+4+N”智慧園區(qū)項目業(yè)務拓展、生物質項目前期手續(xù)辦理、啟東海上風電項目的前期開拓需要開展大量外部對接。但對于一支僅僅成立3年、合計在編人數(shù)25人的創(chuàng)業(yè)團隊，是一項的“巨大管理考驗”。

（二）基本設計思路

根據(jù)創(chuàng)業(yè)期企業(yè)管理提升路徑，“構建創(chuàng)業(yè)期企業(yè)JYKJ業(yè)績考核體系”，重點提升“E、A”兩個方面。基本設計思路包括以下原則：

1.組織與流程上，推動公司“督辦-業(yè)績考核”實現(xiàn)一體化管理；

2.考核指標上，重點覆蓋創(chuàng)業(yè)階段面臨的發(fā)展、基建任務工作；

3.考核形式上，實現(xiàn)全員考核、分類排名、突出領導人員責任擔當；

4.激勵機制上，張榜公布考核結果、注重考核結果運用、激勵方案兌現(xiàn)。

（三）組織機構與流程再造

組織機構：公司成立JYKJ業(yè)績考核領導小組審議及決策業(yè)績考核方案，下設JYKJ業(yè)績考核工作組，開展業(yè)績考核具體工作；其他部門根據(jù)職能履行相關職責（見表2）。

流程再造：通過理順公司督辦、業(yè)績考核流程，實現(xiàn)一體化管理。將公司業(yè)務管理與JYKJ管理體系結合：業(yè)績考核工作組會議確定的“重點工作”成為 “督辦事項”流程起點和月末“業(yè)績考核”閉環(huán)終點。

根據(jù)上級公司JYKJ體系確定的計劃（J）、預算（Y）和重點任務，盤點公司“業(yè)務活動”，重點突出“基建項目高標準開工”“項目發(fā)展”等方面工作，運用DOAM工具，分解“重點工作”（同時確定考核評價標準，即重點工作難度、難度分值）。經(jīng)過部門、分管領導、JYKJ業(yè)績考核領導小組確認后，形成公司《重點工作清單》。作為督辦管理的對象和業(yè)績考核的指標。JYKJ業(yè)績考核領導小組是業(yè)績考核的日常管理機構，負責最終確定“重點工作”、審核“重點工作”難度和分值。

（四）指標體系設計

1.業(yè)績考核指標。以業(yè)績考核工作組會議確定的重點工作為主。其他事項可由公司領導、業(yè)務分管領導提出，經(jīng)審議通過后納入考核指標。創(chuàng)業(yè)階段重點覆蓋創(chuàng)業(yè)階段發(fā)展、基建相關工作，單月發(fā)展、基建任務占比約80%。

2.業(yè)績考核指標權重。為重點工作的難度分值。重點工作按照難度由小到大分為I＼II＼III類，對應難度分值為I類1-2分＼II類3-5分＼III類6-10分。重點工作的難度分值由業(yè)績考核工作組會議確定，創(chuàng)業(yè)階段指標權重設置向發(fā)展、基建等相關工作傾斜。其他加分事項。未納入公司考核指標，受集團公司、上級公司或政府獎勵、表彰、嘉獎，或對公司各方面工作有較大促進、創(chuàng)新或形成較大效益事項，或滿足集團公司、上級公司《即時獎勵辦法》事項，可填寫《其他考核事項申請表》，由JYKJ業(yè)績考核領導小組酌情加分，最高加分不超過10分。

3.業(yè)績考核對象。業(yè)績考核對象為參與完成業(yè)績考核指標的公司領導、分管領導、責任部門，責任部門進一步分工落實至具體崗位。

4.業(yè)績考核評價規(guī)則。規(guī)則設計充分體現(xiàn)領導“勇于擔當”的原則，領導“重罰輕獎”，部門、員工“輕罰重獎”。

（1）加分規(guī)則。本月重點工作完成，按照指標權重（重點工作難度分值）加分，分管領導、責任部門按照40%、60%比例進行業(yè)績考核加分。責任部門對應加分值進一步分解至部門各崗位，其中部門主任不低于50%。

（2）扣分規(guī)則。本月重點工作未完成，按照指標權重（重點工作難度分值）扣分，分管領導、責任部門按照60%、40%比例進行業(yè)績考核扣分。責任部門對應扣分值進一步分解至部門各崗位，其中部門主任不低于50%。

（五）考核與激勵

1.全員分解。公司JYKJ業(yè)績考核部門得分在重點任務責任人、部門員工間進行分解，其中重點任務責任人（主任、副主任）占比不能低于部門得分的50%。

2.全員考核。公司要求各部門自行制定內部考核規(guī)則，對員工的日常工作進行考核。員工考核得分=內部日?？己说梅郑ò俜种疲?公司JYKJ業(yè)績考核分解*α（α系數(shù)由公司JYKJ領導小組確定） 。

3.分類排名、張榜公布。JYKJ業(yè)績考核工作組每月統(tǒng)計公司領導、分管領導、責任部門、部門主任、部門副主任、崗位員工業(yè)績考核得分，按月累計加總得分，按類別降序排名，張榜公布。

4.業(yè)績考核結果應用。業(yè)績考核累計全年得分與年度績效、評優(yōu)晉升直接掛鉤，年度績效10%按照全年業(yè)績考核得分進行統(tǒng)籌分配。

主要參考文獻：

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[3]趙黎明，潘康宇.基于企業(yè)生命周期理論的企業(yè)績效評價方法研究[J].天津大學學報（社會科學版），2008，（01）：30-34.