3月24日安踏體育發(fā)布的財(cái)報(bào)顯示，安踏集團(tuán)營收已連續(xù)7年增長。去年?duì)I收同比上漲4.7%至355億元，增速領(lǐng)跑同行業(yè)市場，經(jīng)營利潤上升5.3%至人民幣91.5億元，公司凈利潤突破50億元至51.62億元。

反觀2021年3月10日阿迪達(dá)斯發(fā)布的2020年財(cái)報(bào)顯示，2020年公司凈利潤4.32億歐元（折合人民幣33.33億元），較上年的19.76億歐元同比下降78.13%。

對比來看，無論是從2020年度凈利潤還是從最新市值來看，安踏體育都遙遙領(lǐng)先于阿迪達(dá)斯，并向行業(yè)巨頭耐克發(fā)起攻擊戰(zhàn)，進(jìn)入全球運(yùn)動(dòng)鞋服行業(yè)第一梯隊(duì)。從某種程度上來說，安踏已經(jīng)是世界的安踏。

所以，本文將以安踏集團(tuán)作為案例展開敘述，探討安踏成功的經(jīng)典范式，以及安踏超越安踏自身，給中國民族企業(yè)帶來的商業(yè)視野啟發(fā)。

總能在對的時(shí)間點(diǎn)上，做出對的戰(zhàn)略決策

易經(jīng)說，“大人虎變，君子豹變，小人革面”。

在筆者看來，安踏是一家很擅長“豹變”的公司，它總是有著高度清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，該行動(dòng)的時(shí)候就像豹子一般果斷出擊，絕不含糊。

回看安踏的發(fā)展史：無論是1999年斥資80萬元簽下孔令輝作為代言人；還是2000年投入了幾乎所有資金，借助悉尼奧運(yùn)會在中央電視臺打“安踏”廣告；抑或是2007年赴港上市……在公司發(fā)展的每一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，安踏都能做到順勢而為，作出在當(dāng)時(shí)不被看好卻最終被證明是正確的關(guān)鍵性戰(zhàn)略決策。

安踏最為人知的一次豹變，是在2009年作出收購百年意大利品牌FILA（斐樂）在中國商標(biāo)的使用權(quán)和專營權(quán)的決定。這也是成就今天安踏集團(tuán)躋身全球體育鞋服行業(yè)第一梯隊(duì)的得力助推器。

而現(xiàn)在，安踏集團(tuán)清晰的戰(zhàn)略路線體現(xiàn)在堅(jiān)持“單聚焦、多品牌、全渠道”戰(zhàn)略。以安踏和FILA（斐樂）為兩大主品牌，多品牌差異化布局，實(shí)現(xiàn)對消費(fèi)者全覆蓋和渠道全覆蓋的戰(zhàn)略格局。

由此，安踏集團(tuán)夯實(shí)了三條增長曲線：第一，以安踏為代表，科技引領(lǐng)“大眾專業(yè)運(yùn)動(dòng)”定位的創(chuàng)新增長曲線；第二，以FILA斐樂為代表，引領(lǐng)行業(yè)增長的高品質(zhì)高速度增長曲線；第三，以DESCENTE（迪桑特）、KOLON SPORT（可隆體育）為代表，專注高端消費(fèi)需求的高潛力增長曲線。

多品牌VS單一品牌戰(zhàn)略，哪個(gè)更好？

這是商界一直爭論不休的話題，但大多圍繞著A、J模式展開。A模式：以美國企業(yè)為代表，追求聚焦、狹窄而深入；J模式：以日本企業(yè)為代表，追求分散、寬泛而全面。

筆者認(rèn)為，不管是“黑貓還白貓，抓到老鼠就是好貓”。但有一個(gè)大前提，就是品牌之間必須形成差異化競爭，單一品牌必須足夠垂直。只有這樣，公司才能向縱深處方向發(fā)展。

企業(yè)要想做大做強(qiáng)，多品牌戰(zhàn)略、多曲線增長是必然的選擇。在筆者看來，品牌只要做到單聚焦+差異化，就可以實(shí)現(xiàn)1+1>2的增長擴(kuò)張路徑。

事實(shí)上，安踏集團(tuán)的三條曲線幫助安踏集團(tuán)打造了多品牌矩陣式的發(fā)展態(tài)勢，助力安踏體育從一二線城市到下沉市場廣度覆蓋，形成強(qiáng)大品牌合力，也在不同的運(yùn)動(dòng)場景中全方位地滿足消費(fèi)者需求，并形成獨(dú)特的集團(tuán)化競爭優(yōu)勢。

不打沒有底線的價(jià)格戰(zhàn)，將價(jià)值零售發(fā)揮到極致

安踏不打價(jià)格戰(zhàn)，而是堅(jiān)持價(jià)值戰(zhàn)的核心思想。

去年疫情期間，消費(fèi)品行業(yè)上演了一場沒有硝煙的價(jià)格戰(zhàn)，阿迪達(dá)斯為了去庫存，一件T恤可以賣到39元。那么，安踏是怎么做的呢？

安踏集團(tuán)的做法超乎意外。它本著差異化的品牌策略，全渠道、不同品牌、不同方案、 多方面守住調(diào)性，守住江湖，重塑品牌；通過保留天貓旗艦店獨(dú)立性，照常為線上渠道開發(fā)新產(chǎn)品，將差異化產(chǎn)品占比做到60%以上。通過“價(jià)值保衛(wèi)戰(zhàn)”的硬核打法下，安踏集團(tuán)的電商渠道2020年度流水突破100億元。即使在疫情之下，安踏體育高端運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品折扣力度也不大，基本在8折以上。

經(jīng)過7年的高速增長，安踏集團(tuán)在2020年迎來了提前5年的變革。在應(yīng)對消費(fèi)者需求迭代和未來行業(yè)發(fā)展趨勢更替上，安踏集團(tuán)以變革迎接變化，以價(jià)值路線來搶占消費(fèi)者心智。

安踏體育的價(jià)值路線主要體現(xiàn)在以下4個(gè)維度：

1.著重塑造品牌的個(gè)性化表達(dá)，抓住多樣性紅利，全場景觸達(dá)消費(fèi)者心智

安踏通過多品牌矩陣，來滿足消費(fèi)者的多樣化需求，滿足行業(yè)細(xì)分化和專業(yè)化的趨勢，借此構(gòu)建了自己的結(jié)構(gòu)性壁壘。

（1）消費(fèi)者不同生命周期對于運(yùn)動(dòng)鞋服的需求。

FILA KIDS 、ANTA KIDS、FILA FUSION等垂直品牌分別瞄準(zhǔn)兒童和年輕消費(fèi)者對休閑和運(yùn)動(dòng)時(shí)尚的不同場景和需求，全渠道、全年齡段抓住多樣性紅利。

為了精準(zhǔn)洞察兒童心理，講述好商品故事，安踏品牌甚至推出科普小課堂，與家長及兒童互動(dòng)。借勢“天問一號”成功登陸，安踏品牌推出UFO2.0黑科技大底跑鞋，配合線上線下熱點(diǎn)事件，帶動(dòng)品牌和產(chǎn)品曝光率。最終在2020年夏天取得了總訂量超30萬雙的佳績，并成功創(chuàng)造了爆款記錄。

（2）消費(fèi)者不同使用場景對于運(yùn)動(dòng)鞋服的需求。

在LV巴黎男裝周上，你可以看到全世界潮流大神Virgil Abloh身穿始祖鳥Arcteryx的“王牌戰(zhàn)衣”；在機(jī)場，你可以看到宋茜、關(guān)曉彤等一眾明星身穿FILA衛(wèi)衣；在滑雪場上，你可以看到專業(yè)人士身穿DESCENTE高科技面料外套；在籃球場上，你可以看到灌籃高手腳穿被稱為“水泥地殺手”的安踏品牌彩虹籃球鞋……

還有更多的消費(fèi)場景，超乎你我的想象。

（3）消費(fèi)者不同審美偏好對于運(yùn)動(dòng)鞋服的需求。

在視覺時(shí)代，搶占消費(fèi)者心智的最好辦法并非只有“語言的釘子”，還要用強(qiáng)有力的“視覺錘”，可以更快、更有力地引起消費(fèi)者共鳴。

安踏體育通過滿足不同消費(fèi)者在不同場景下的審美偏好，系統(tǒng)性地抓住了當(dāng)代年輕人的“審美紅利”，通過打造品牌的視覺磁場，強(qiáng)力吸粉。據(jù)介紹，安踏品牌的Z世代人群和新銳白領(lǐng)人群占比提升顯著，女性線上購買人群占比增加到50%；安踏和FILA兩大品牌線上會員總數(shù)超過1400萬，同比增長130%。

2. 帶動(dòng)新國貨，通過極致價(jià)值培養(yǎng)品牌內(nèi)涵

筆者認(rèn)為，國貨品牌的崛起，不是簡單地添加一點(diǎn)中國元素或者復(fù)古元素就萬事大吉了。

另外，我們還需要區(qū)分“新國貨”和“新國潮”兩個(gè)概念。

新國貨品牌與新國潮品牌是有所區(qū)別的，兩者的公約數(shù)在于中國本土傳統(tǒng)文化的新潮流化運(yùn)用。但差值在于新國貨品牌需要更加貼合國民的大眾化的新消費(fèi)需求，基數(shù)覆蓋范圍更廣；同時(shí)，也要代表民族品牌向國際品牌請求出戰(zhàn)，在全球市場上書寫中國故事。

針對“新國貨”品牌的打法，安踏品牌推出的是極致價(jià)值新國貨公式：科技+顏值+故事+合適的價(jià)格。即我可以很潮，但我不是打著“潮牌”的幌子而貴得離譜；我可以是高顏值，但我也有科技含量，不是簡單添加一點(diǎn)中國紅或者雕刻一朵牡丹花。

拿歷時(shí)三年之久打造的跑鞋新科技——安踏C37跑鞋來說，竟可以做到10萬次70公斤踩踏無衰減，64%的回彈，76.3%的能量回歸率，7.5%的厚度變化率；而同行最高三項(xiàng)數(shù)值分別是：52%的回彈，70.5%的能量回歸率，15%的厚度變化率。

但是，這么一款黑科技產(chǎn)品，價(jià)格卻300元不到，幾乎90%的中國人都穿得起。這才是真正新國貨品牌的應(yīng)有的格局和情懷。

當(dāng)然，上面還只完成了消費(fèi)者從“性價(jià)比”到“心價(jià)比”的轉(zhuǎn)化。如何講述好品牌自己的中國故事就極其必要。

安踏品牌的做法是，站在民族品牌的高度，盤活?yuàn)W運(yùn)IP資產(chǎn)。

目前，安踏品牌已是首個(gè)國內(nèi)授權(quán)使用國旗的運(yùn)動(dòng)品牌，率先在疫情期間強(qiáng)勢發(fā)布安踏獨(dú)有的北京冬奧會特許國旗款運(yùn)動(dòng)裝備，并開設(shè)了國旗款商品獨(dú)立店，盤活了獨(dú)家擁有的頂級國家體育資產(chǎn)。

另外，安踏品牌還在積極推廣冰雪運(yùn)動(dòng)。目前，冰雪運(yùn)動(dòng)是“外熱內(nèi)冷”的態(tài)勢，冰雪運(yùn)動(dòng)在體育競技方面，相對弱勢。為此，安踏集團(tuán)董事局主席兼CEO丁世忠在第十三屆全國人大呼吁加強(qiáng)培育冰雪產(chǎn)業(yè)內(nèi)生增長動(dòng)能，和加快青少年體育標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。

不僅要賣極致產(chǎn)品給你，還要關(guān)注你的體育心智發(fā)展。也只有真正的良心新國貨品牌，才會真正關(guān)注國民健康運(yùn)動(dòng)均衡發(fā)展。

所以，從國民心智打造來看，安踏品牌已經(jīng)站在了民族品牌的制高點(diǎn)，以超前格局將品牌的高度進(jìn)行了大幅提升，并打造了具有中國體育文化特色的品牌記憶系統(tǒng)。

3.重構(gòu)人、貨、場，單刀直入DTC

隨著“數(shù)字原著居民”千禧一代和Z世代逐漸成為消費(fèi)主力軍，他們“即時(shí)滿足”和“美好消費(fèi)”的消費(fèi)習(xí)慣對傳統(tǒng)品牌提出了DTC轉(zhuǎn)型要求，疫情更是催化了DTC的加速到來。

對市場趨勢一貫敏銳的安踏集團(tuán)來說，新一輪豹變又開始了。在丁世忠的眼里，“變危為機(jī)、以變應(yīng)變”，才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的高質(zhì)量增長。

安踏集團(tuán)的革變思路是，以消費(fèi)者為中心，通過對人、貨、場的重塑，形成產(chǎn)品開發(fā)、運(yùn)營到營銷的良性閉環(huán)，推動(dòng)安踏集團(tuán)旗下各品牌由“知名品牌”向“至愛品牌”升級，與消費(fèi)者形成“品牌共鳴”的深度鏈接。

對此，安踏集團(tuán)具體的豹變路徑是：

（1）充分發(fā)揮FLIA過去10年積累的直營模式零售經(jīng)驗(yàn)，賦能安踏集團(tuán)其他品牌，提供了包括零售、渠道、商品、財(cái)務(wù)、人力、物流等六大維度上的支持。

（2）安踏品牌開啟繼2010～2011年由“品牌批發(fā)”向“品牌零售”轉(zhuǎn)型10年之后，再次二次變革，直接“斷腕生肌”轉(zhuǎn)向DTC。

線下，安踏品牌直接轉(zhuǎn)型直營。

安踏品牌于2020年第三季度斥資20億元直接收購11家經(jīng)銷商，向直營模式轉(zhuǎn)型改革。

目前安踏品牌在長春、長沙、成都、重慶、廣東、昆明、南京、上海、武漢、西安及浙江等全國11個(gè)省市推行了DTC模式。

截至現(xiàn)在，安踏品牌已完成3500家當(dāng)中約有60%由本集團(tuán)直營，40%由加盟商按照安踏品牌運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)營運(yùn)。據(jù)安踏集團(tuán)官方披露，2025年，安踏集團(tuán)“直面消費(fèi)者業(yè)務(wù)”占比將達(dá)到70%。

（3）安踏集團(tuán)投資15億元興建了整合自動(dòng)化存儲、分揀、配送及大數(shù)據(jù)中心的“一體化物流園”。服務(wù)集團(tuán)多品牌，實(shí)現(xiàn)由總倉向直營門店直配鋪貨、補(bǔ)貨及調(diào)貨，推動(dòng)線上線下業(yè)務(wù)無縫銜接。

在線上，安踏集團(tuán)積極開拓私域流量。

作為直接面向消費(fèi)者業(yè)務(wù)的另一部分，安踏集團(tuán)強(qiáng)化電商發(fā)展。在利用集團(tuán)大數(shù)據(jù)優(yōu)勢下，通過精準(zhǔn)洞察來讀懂消費(fèi)者、滿足消費(fèi)者以及破圈吸納新的消費(fèi)者。

通過強(qiáng)化直播互動(dòng)和事件營銷主題活動(dòng)分波段拉新，構(gòu)建包括天貓、京東、拼多多、唯品會、微信小程序等在內(nèi)的線上全平臺體系，以多樣化的營銷形態(tài)與消費(fèi)者深度互動(dòng)，推出了眾多科技高、顏值高、價(jià)值高的“三高”爆款。

在數(shù)據(jù)銀行、集團(tuán)物流和客服體系的保障下，實(shí)現(xiàn)了全國范圍的高效運(yùn)營。

通過這一套快、準(zhǔn)、狠的組合拳，安踏集團(tuán)旗下的國際品牌已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)直面消費(fèi)者的運(yùn)營模式。

4.建立全渠道數(shù)字化零售生態(tài)及體驗(yàn)

當(dāng)你有了線下和線上的流量池之后，如何管理用戶，將用戶的數(shù)據(jù)價(jià)值進(jìn)行最大化良性利用是一大考驗(yàn)。

安踏以用戶為中心，建立跨品牌的客戶數(shù)據(jù)中心，將各品牌的會員管理系統(tǒng)沉淀在集團(tuán)中臺。

去年至今，安踏集團(tuán)在4個(gè)范疇具體推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，包括安踏官網(wǎng)升級為線上旗艦店；以消費(fèi)者數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)提升商品效率；基于消費(fèi)者畫像重塑會員價(jià)值；打造覆蓋全集團(tuán)、多品牌、全渠道、全價(jià)值鏈、打通線上線下并且支持國際化的技術(shù)中臺，最終完成經(jīng)驗(yàn)化決策到數(shù)字化決策。

安踏通過建立體系化流量思維，形成了企業(yè)“軟實(shí)力”的大動(dòng)脈，帶動(dòng)各個(gè)環(huán)節(jié)有序循環(huán)和共生增長。

通過上面4個(gè)維度，安踏完成了用戶從認(rèn)知→興趣→購買→忠誠的4個(gè)層級轉(zhuǎn)化。

品牌、渠道、用戶三大增長要素把控好以后，自然會帶動(dòng)企業(yè)的內(nèi)生增長。

毫無疑問，中國體育用品行業(yè)正在孕育一個(gè)“超級產(chǎn)品公司”。

（沈帥波：湃動(dòng)新商業(yè)咨詢CEO、著名財(cái)經(jīng)作家）