郭景召

【摘? 要】隨著數(shù)字時代的到來，大型企業(yè)集團(tuán)對集中資金、融資、結(jié)算、風(fēng)險控制、運作和計劃等管理需求愈加強(qiáng)烈，大多數(shù)建立了內(nèi)部結(jié)算中心（或稱內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)銀行系統(tǒng)），利用這一結(jié)算管理利器，強(qiáng)化財務(wù)管控職能。論文基于業(yè)務(wù)實踐對企業(yè)內(nèi)部結(jié)算中心建設(shè)的必要性、內(nèi)在邏輯和后續(xù)管理策略進(jìn)行探討，提出建設(shè)性思路和探索性意見。

【Abstract】With the advent of the digital era， large enterprise groups have increasingly strong demands for centralized capital， financing， settlement， risk control， operation and planning management， and most of them have established internal settlement centers （or internal network banking systems）. Using this settlement management tool to strengthen the financial control function. Based on business practice， this paper discusses the necessity， internal logic and follow-up management strategy of the construction of the enterprise internal settlement center， and puts forward constructive ideas and exploratory opinions.

【關(guān)鍵詞】內(nèi)部結(jié)算;經(jīng)營單元;財務(wù)會計

【Keywords】internal settlement; business unit; financial accounting

【中圖分類號】F406.7? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2021）03-0005-02

1 引言

為進(jìn)一步適應(yīng)大數(shù)據(jù)時代（或稱數(shù)字時代）企業(yè)經(jīng)營發(fā)展及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對財務(wù)管理工作提出的新要求，多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營財務(wù)部門在集團(tuán)整體資金集中管控的基礎(chǔ)上，積極探索“以資金管理為中心”的具體抓手，在集團(tuán)范圍內(nèi)創(chuàng)建“內(nèi)部結(jié)算交易系統(tǒng)”，有的甚至推行集團(tuán)內(nèi)部銀行“貨幣”，歸集下屬各經(jīng)營單元的資金，提高資金使用效率，進(jìn)一步降低資金成本。

2 創(chuàng)建“內(nèi)部結(jié)算交易系統(tǒng)”的必要性

隨著國內(nèi)外市場競爭形勢嚴(yán)峻，各經(jīng)營單元板塊資金需求加大，集團(tuán)的資金形勢也不容樂觀，存在以下幾個影響資金效率的問題。

2.1 內(nèi)部交易外部結(jié)算，形成資金的不必要占用

一些集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部交易現(xiàn)狀是，集團(tuán)子分公司內(nèi)部原燃料、產(chǎn)成品等業(yè)務(wù)結(jié)算，通過外部銀行貨幣結(jié)算，真實貨幣在集團(tuán)內(nèi)部流轉(zhuǎn)，形成資金占用，造成了集團(tuán)內(nèi)資金浪費，提高了資金的成本。

2.2 內(nèi)部交易付款不及時，限制了市場化經(jīng)營的開展

集團(tuán)子分公司內(nèi)部交易存在貨物結(jié)算時間協(xié)調(diào)問題，付款方因資金問題，難于及時付款，甚至當(dāng)作內(nèi)部融資看待，而收款方因資金無法及時收取，造成對外采購業(yè)務(wù)難以為繼，從而影響采購和生產(chǎn)，對整個集團(tuán)造成不利。供、需雙方之間，對于存貨資金占用和貨款收付情況，存在扯皮現(xiàn)象，不利于市場化經(jīng)營的開展。

2.3 預(yù)算與實際運行兩張皮，很難落地

目前很多集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算存在落實不到位的問題，反映出現(xiàn)有體制還存在“吃大鍋飯”情況，究其原因主要有：預(yù)算不夠精確，難免有所偏差;預(yù)算跟不上市場的變化，沒有進(jìn)行及時調(diào)整;預(yù)算與實際執(zhí)行兩張皮，執(zhí)行不嚴(yán)格，強(qiáng)調(diào)客觀因素太多。

根據(jù)以上狀況，建議創(chuàng)建集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng)銀貨幣，推動集團(tuán)內(nèi)部交易結(jié)算，促進(jìn)市場化經(jīng)營的開展;打通集團(tuán)內(nèi)部各子分公司銀行的資金，設(shè)立統(tǒng)一的“資金池”，最大限度地降低資金的“內(nèi)部消耗”，提高資金效率。

解決上述問題的整體思路是：在集團(tuán)總部創(chuàng)建“內(nèi)部網(wǎng)銀交易系統(tǒng)”，為集團(tuán)子分公司開設(shè)內(nèi)部銀行賬戶，通過內(nèi)部銀行網(wǎng)銀貨幣進(jìn)行結(jié)算。

3 創(chuàng)建“內(nèi)部結(jié)算交易系統(tǒng)”的內(nèi)在邏輯

內(nèi)部網(wǎng)銀交易系統(tǒng)的創(chuàng)建，包括制定交易規(guī)則、劃分業(yè)務(wù)類型、設(shè)定核算程序、設(shè)置經(jīng)營單元、開發(fā)網(wǎng)銀系統(tǒng)、開設(shè)外部銀行賬戶六個流程。

3.1 制定交易規(guī)則

①以實際業(yè)務(wù)為依據(jù)的原則。由業(yè)務(wù)部門根據(jù)真實的交易業(yè)務(wù)合同、發(fā)貨單等相關(guān)手續(xù)，來確認(rèn)業(yè)務(wù)交易的真實性。②收款施行“托收無承付”原則。業(yè)務(wù)部門觸發(fā)收、付款系統(tǒng)，不需要經(jīng)對方單位同意即可收、付款，實現(xiàn)“集團(tuán)內(nèi)部銀行”資金及時結(jié)算。③資金劃轉(zhuǎn)不受賬戶金額限制。對于劃轉(zhuǎn)后為負(fù)數(shù)的賬戶，視同在“集團(tuán)內(nèi)部銀行”貸款，要按規(guī)定的利率和時間計算利息。

3.2 劃分業(yè)務(wù)類型

“內(nèi)部網(wǎng)銀交易系統(tǒng)”為開放式，首先為集團(tuán)及子分公司的直屬層面，也可以根據(jù)需要拓展到子公司及生產(chǎn)廠甚至車間、班組層面。集團(tuán)內(nèi)部之間的交易與往來，從直屬層面來看，主要劃分為以下幾類業(yè)務(wù)：①集團(tuán)總部與分公司的業(yè)務(wù);②集團(tuán)總部與子公司的業(yè)務(wù);③集團(tuán)分公司與子公司的業(yè)務(wù);④子公司與子公司之間的業(yè)務(wù)。

3.3 設(shè)定核算程序

①輸入業(yè)務(wù)信息。由各單位業(yè)務(wù)部門為客戶終端，根據(jù)實際業(yè)務(wù)合同的數(shù)量、單價、金額，在系統(tǒng)內(nèi)創(chuàng)建收款信息，上傳該收款業(yè)務(wù)。全系統(tǒng)生成電子憑證，加蓋電子印章，各經(jīng)營單元打印紙質(zhì)憑證，作為入賬依據(jù)，月末進(jìn)行系統(tǒng)內(nèi)對賬。②確認(rèn)業(yè)務(wù)收款。各單位業(yè)務(wù)部門結(jié)算人員，對上傳收款業(yè)務(wù)審核，核對屬實，確認(rèn)收款，執(zhí)行“托收無承付”，即托收資金“落地”到賬。③付款業(yè)務(wù)核對。付款單位的業(yè)務(wù)部門及時關(guān)注付款信息，核對付款業(yè)務(wù)數(shù)量金額，即業(yè)務(wù)的實際情況，并和收款方業(yè)務(wù)核對，確保業(yè)務(wù)真實無誤。

3.4 設(shè)置經(jīng)營單元

按照集團(tuán)法人和管理隸屬關(guān)系分層，設(shè)置經(jīng)營單元。經(jīng)營單元是可以獨立收付款、核算盈虧的單位，集團(tuán)總部及各分公司、子公司，甚至生產(chǎn)廠及車間班組都可以成為經(jīng)營單元。按經(jīng)營單元的大小，可以分為以下幾個層次：第一層，集團(tuán)直屬層面經(jīng)營單元，按照集團(tuán)法人隸屬設(shè)置，以集團(tuán)總部為基礎(chǔ)，下設(shè)分公司、子公司。第二層，子公司層面經(jīng)營單元，按照子公司的交易主體設(shè)置，下設(shè)各生產(chǎn)廠。第三層，基礎(chǔ)層面經(jīng)營單元，按照生產(chǎn)廠成本費用交易主體設(shè)置，設(shè)置到生產(chǎn)廠的車間班組。

3.5 開發(fā)網(wǎng)銀系統(tǒng)

3.5.1 配置開發(fā)系統(tǒng)

在集團(tuán)總部搭建“集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng)銀交易系統(tǒng)”，創(chuàng)建集團(tuán)內(nèi)部銀行和網(wǎng)銀貨幣，實現(xiàn)往來業(yè)務(wù)交易結(jié)算。

子公司也可按照集團(tuán)總部內(nèi)部銀行模式，設(shè)置“子公司內(nèi)部銀行”（即為第二、三層經(jīng)營單元），將系統(tǒng)在子公司延伸，為其下屬設(shè)置內(nèi)部銀行及開戶，開展網(wǎng)上銀行交易。

3.5.2 開設(shè)內(nèi)部賬戶

集團(tuán)直屬層面內(nèi)每一個經(jīng)營單元為一個交易單位，“集團(tuán)內(nèi)部銀行”為每個經(jīng)營單元開設(shè)內(nèi)部銀行賬戶，通過賬戶進(jìn)行內(nèi)部交易結(jié)算。

內(nèi)部交易的范圍包括：提供貨物或勞務(wù)產(chǎn)生的交易，負(fù)擔(dān)的費用成本等應(yīng)收取的款項、發(fā)放內(nèi)部貸款等事項。

3.5.3 內(nèi)部銀行入賬

對于日常通過內(nèi)部網(wǎng)銀系統(tǒng)的交易，應(yīng)當(dāng)在財務(wù)賬套中進(jìn)行核算，按照業(yè)務(wù)類型增加或減少內(nèi)部銀行存款。對于內(nèi)部銀行存款產(chǎn)生的利息收入或利息支出，在年度終了后，按年度凈額入賬。

3.6 開設(shè)外部銀行賬戶

為配合集團(tuán)網(wǎng)銀系統(tǒng)，集團(tuán)總部在集團(tuán)子分公司各區(qū)域銀行開設(shè)外部銀行賬戶。

4 管理策略及邏輯內(nèi)涵

4.1 創(chuàng)建約束機(jī)制

①通過“集團(tuán)內(nèi)部銀行”賬戶的存款金額，負(fù)數(shù)產(chǎn)生利息費用，正數(shù)產(chǎn)生利息收入，均納入本單位的績效考核，如對于長期拖欠不還的欠款，與本單位職工的薪酬掛鉤進(jìn)行考核。②通過“集團(tuán)內(nèi)部銀行”賬戶的存貸計息，加快子分公司之間及時辦理資金結(jié)算。

4.2 降低資金占用

①集團(tuán)及子分公司之間的業(yè)務(wù)交易，通過“集團(tuán)內(nèi)部銀行”網(wǎng)銀貨幣結(jié)算，進(jìn)一步降低了貨幣資金占用。②進(jìn)一步減少各子、分公司存貨資金占用，降低對外部銀行貸款的需求，減少資金的利息費用。③盤活集團(tuán)內(nèi)部存量資金，實現(xiàn)內(nèi)部資金的高度融通，提高資金利用效率。

4.3 促進(jìn)市場化經(jīng)營

首先設(shè)置集團(tuán)直屬層面經(jīng)營單元，以此為基礎(chǔ)促進(jìn)子公司設(shè)置子公司層面和基礎(chǔ)層面經(jīng)營單元，推行內(nèi)部交易市場化?！皟?nèi)部網(wǎng)銀交易系統(tǒng)”是內(nèi)部交易市場化的平臺，能夠促使內(nèi)部交易結(jié)算簡化、快捷、促進(jìn)內(nèi)部貿(mào)易增長;能夠確保成本費用預(yù)算貫徹執(zhí)行，對所有經(jīng)營單元實現(xiàn)以資金控成本;能夠?qū)⒇?zé)任層層分解，壓力層層傳導(dǎo)，發(fā)揮廣大職工的創(chuàng)造性;能夠?qū)?jīng)營效果不佳的單位，進(jìn)行定量考核，找出差距，淘汰落后。

4.4 推進(jìn)管理改革創(chuàng)新

推進(jìn)物資供應(yīng)、產(chǎn)品銷售、分配制度等管理改革，搭建集團(tuán)深化內(nèi)部機(jī)制改革的創(chuàng)新平臺。

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