高松 馮曉晉

在VUCA時代，自上而下的管控型管理已經過時，自下而上的賦能管理正在興起。賦能組織與管理的未來趨勢是什么？本刊邀請賦能管理著名學者、創(chuàng)課群落創(chuàng)始人、華東理工大學高松教授，聚焦賦能敏捷組織建設，賦能業(yè)務學習方法論等領域，為讀者帶來最新的研究成果與前沿案例。

隨著互聯(lián)網與人工智能技術的飛速發(fā)展，我們正快速進入一個大數據驅動的數字化時代。數字化時代，企業(yè)面臨數字化轉型的巨大挑戰(zhàn)。轉型無疑是系統(tǒng)工程，需要完成從數據驅動、技術構建，到業(yè)務模式創(chuàng)新、流程再造、組織重塑、文化浸潤等一系列變革。在這一轉型過程中，HR、企業(yè)大學、傳統(tǒng)的組織發(fā)展，學習發(fā)展部門如何能夠參與并賦能這個過程？

顯然，傳統(tǒng)的基于人才發(fā)展的培訓方法是不夠的。數字化時代的企業(yè)學習需要重新定義，需要探索創(chuàng)新的學習賦能之道，來助力企業(yè)數字化轉型與變革。

企業(yè)數字化的三個抓手

對用戶價值的創(chuàng)造是數字化的起點。近年來，新新人類掀起了全新的消費潮流，如泡泡瑪特的禮物盲盒、元氣森林的健康飲料、周大福傳承的中國古法工藝與文化金飾等。個性化、多樣化、體驗化、中國潮，成為全新的消費潮流。

大眾市場與大眾產品時代將逐漸過去。這就需要精準的客戶畫像，高頻的客戶互動，從一次交易到生命周期服務，在大數據和算法的基礎上，如何為用戶提供更加精準、優(yōu)質、低價、合適的產品與服務，是數字化轉型的起點和出發(fā)點。因此，數字化轉型的起點在于如何通過數字化驅動為用戶創(chuàng)造更大的價值。

全新用戶價值的創(chuàng)造是通過數據驅動來實現(xiàn)的，這就需要用數字化將整個業(yè)務價值鏈打通和重構。數字化有兩個重要方向。一個是產業(yè)互聯(lián)網的數字化，另一個是消費互聯(lián)網的數字化。第一個方向是指用數字化為現(xiàn)有的業(yè)務提效。例如，應用于生產制造類企業(yè)，將數字化應用于智能制造、柔性化生產、自動化工廠，大大提升效率、降低成本。第二個方向是消費端數字化，用數據刻畫精準的消費者畫像，有針對性地采取廣告、推廣等營銷活動。未來的趨勢應該是將這兩張網疊加在一起，創(chuàng)造一個以需求驅動研發(fā)、生產、交付整條業(yè)務價值鏈的全新數字化業(yè)務模式。

數字化轉型變革的重要基礎是數字化組織能力的建設，所有的轉型就是基于組織中的人，從理念到行為的轉變。組織數字化能力的建設不僅意味著數字技術能力的提升，還有數字化商業(yè)思維的改變。組織應當更加敏捷高效，成為自我驅動型的賦能敏捷組織。這其中數字化人才培養(yǎng)及文化建設是兩個關鍵抓手。而組織需要思考的是，如何引入數字化人才，同時讓現(xiàn)有人員如何培養(yǎng)數字化思維。

從TD到BD，學習的全新價值定位

面臨企業(yè)數字化時代的挑戰(zhàn)，培訓學習部門需要對學習進行全新定義及價值定位。學習是組織對環(huán)境的動態(tài)適應過程，企業(yè)經營本身就是學習。學習培訓不僅是人才發(fā)展手段，還能為業(yè)務發(fā)展及組織轉型創(chuàng)造價值。企業(yè)的學習和發(fā)展活動需要From business， With business， For business， 也就是，學習的需求來源于業(yè)務、和業(yè)務相伴相生、支持業(yè)務的發(fā)展。

傳統(tǒng)基于人才發(fā)展的培訓體系，無法支持企業(yè)數字化轉型的需要。企業(yè)學習需要創(chuàng)新重構，基于BD（業(yè)務發(fā)展）的學習體系建設是未來的趨勢。與TD（學習發(fā)展）學習體系的崗位能力模型不同，BD學習體系的構建起點是企業(yè)的戰(zhàn)略與業(yè)務問題，通過梳理企業(yè)業(yè)務價值鏈，繪制賦能業(yè)務的全景圖。所有的課程與內容開發(fā)，應當基于業(yè)務的真實場景，能夠直接賦能與指導業(yè)務的創(chuàng)新實踐。

從組織和業(yè)務場景切入

業(yè)務發(fā)展BD學習體系的應用場景很多，從數字化戰(zhàn)略的解碼與梳理、數字化創(chuàng)新產品及業(yè)務模式的探索、業(yè)務運營績效的提升，到知識管理與萃取，組織文化的建設等。

支付寶大學的學習體系就是業(yè)務發(fā)展BD學習體系的典范。支付寶大學的愿景是“幫助4 000萬戶商家實現(xiàn)數字化轉型升級”，它的使命是“學習創(chuàng)造商業(yè)價值”，價值觀是“從客戶出發(fā)，發(fā)展業(yè)務，發(fā)展大學”。支付寶大學基于這一使命，愿景和價值觀，打造了全新的學習體系，大大推動了業(yè)務的發(fā)展，從被動的學習任務的認領者和接受者，成為業(yè)務部門的合作伙伴。

正如波特所說，戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一個獨特的價值定位，并指導內部的運營。支付寶大學的定位非常清晰，它服務于阿里生態(tài)，如各行業(yè)各階段的商家、服務商等，著眼于商業(yè)經營能力的提升。具體方法就是讓商家?guī)椭碳遥蒙虡I(yè)實踐激發(fā)商業(yè)實踐。在運營時應當掌握標準可復制、宣教結合，適應多變場景，從而應對生態(tài)量級的學習發(fā)展任務。

從業(yè)務價值鏈中找尋賦能機會

賦能業(yè)務的學習不能成為一句空話，這就需要梳理企業(yè)業(yè)務價值鏈條，找尋學習賦能的機會。

支付寶大學內部尋找業(yè)務賦能機會，是通過畫“業(yè)務策略樹”來理解業(yè)務和切入點的。多數公司的業(yè)務，拆解下來通常都是樹狀結構的，由主線的業(yè)務策略和支線的業(yè)務動作構成。這里面，有所謂傳統(tǒng)意義的不會錯的部分，也有創(chuàng)新延展的部分。這個樹狀結構通常不是力量平均分配的，一定有具備強優(yōu)勢的部分，也有薄弱的環(huán)節(jié)。通過畫業(yè)務策略樹，就能夠厘清業(yè)務的痛點與價值創(chuàng)造點，從而鎖定學習發(fā)展機會。根據這個策略樹，支付寶大學把大學的著力點和業(yè)務的著力點統(tǒng)一起來。

業(yè)務價值鏈不僅包括組織內部，還可以從產業(yè)鏈生態(tài)的視角來觀察。例如，商飛大學正在配合業(yè)務部門進行供應商的培育工作。飛機制造需要幾百萬個零部件，在疫情下，為全球供應鏈的安全，需要提高國產化的速度，因此，幫助采購部門進行國內供應商的宣傳、篩選與培育，成為商飛大學的重要任務。

培訓內容需賦能業(yè)務場景

傳統(tǒng)培訓從崗位能力模型出發(fā)，規(guī)劃學習地圖，決定課程內容。數字化時代的學習，強調的是業(yè)務場景Context，是業(yè)務場景決定學習內容（Content is king， but context is kingdom）。那么，如何緊跟業(yè)務場景，賦能業(yè)務場景呢？答案是：緊跟當下業(yè)務實戰(zhàn)場景，鎖定痛點難題，開發(fā)學習內容，推動學習項目。

針對數字化轉型的宏大主題，支付寶大學將它轉化為微觀命題，即商家如何做數字化轉型實踐，讓商家?guī)椭碳?。這個做法就是歸納與演繹。具體而言就是發(fā)掘商家中的優(yōu)秀數字化轉型實踐，將它提煉總結成具有規(guī)律性的知識產品。基于真實業(yè)務場景提煉總結出來的案例可以“一魚多吃”，迅速傳播和復制，既可以形成課程，也可以通過宣教結合的方式啟發(fā)其他商家的數字化轉型實踐。

復星培養(yǎng)投資經理的方法是案例學習法。在一個投資經理培養(yǎng)項目中，公司要求學員分組做案例復盤，而不是上課來發(fā)展投資經理。這些案例都來自真實的業(yè)務場景，以復星真實的歷史投資項目為素材，如復星收購豫園，收購地中海俱樂部等。案例復盤的導師就是當年投資人，投資經理作為導師代入感很強，可以使學習迅速進入業(yè)務實戰(zhàn)場景。

復盤和業(yè)務實戰(zhàn)推演

企業(yè)數字化轉型，面臨大量的創(chuàng)新業(yè)務與不確定性。如何幫助高管與業(yè)務部門共同探索未知、達成共識、實現(xiàn)商業(yè)認知的迭代升級，這是學習部門能夠發(fā)揮的重要作用。

面臨數字化轉型，有很多戰(zhàn)略問題需要高管共識、澄清與探尋。此時，戰(zhàn)略解碼工作坊等產品就非常有效，能夠達成戰(zhàn)略落地計劃產出、人才發(fā)展與工具方法沉淀三個目的。戰(zhàn)略解碼工作坊由高管參加，用時三天兩夜，以戰(zhàn)略平衡記分卡為基本工具，中間穿插小組PK競賽，產出豐富，收獲巨大。

隨著業(yè)務模式的不斷創(chuàng)新迭代，獨角獸企業(yè)美菜，在2020年的組織架構調整幾乎是近年來最頻繁的一年。尤其是面臨社區(qū)團購這個當下最熱的賽道，美團、滴滴、拼多多等互聯(lián)網巨頭的全力投入，形成了人才爭奪的形勢。這樣的形勢，決定了無法從成熟企業(yè)和模式里去萃取經驗。需要復當下的盤，做業(yè)務實戰(zhàn)，將經營和學習融為一體。有些優(yōu)秀企業(yè)將團隊分成紅藍軍團，扮演敵我雙方，實戰(zhàn)模擬、相互攻防，在這個過程中獲取真知是非常值得借鑒的方法。

數字化學習需要閉環(huán)思維

傳統(tǒng)培訓的最大痛點是很難評估成果，尤其是業(yè)務與商業(yè)成果。賦能業(yè)務數字化轉型的學習，只有形成閉環(huán)，與業(yè)務實踐緊密咬合，才能實現(xiàn)業(yè)務成果的真實獲取，而這一閉環(huán)的完成，也是管理者自身從理念到行為“知行合一”的閉環(huán)的完成。

支付寶大學有幾個從學習到實踐的閉環(huán)。一是宣教閉環(huán)。其含義是從案例傳播入手，聚集流量與人群，形成學習社區(qū)，在社區(qū)內進行持續(xù)影響。最后，通過鏈接推進業(yè)務合作機會。

二是業(yè)務漏斗閉環(huán)。從商家的業(yè)務經營漏斗出發(fā)，如何提高每一層的轉化率，就是學習培訓的貢獻點。例如，支付寶大學的業(yè)務伴跑營系列項目，經過實踐的數據積累，證明對于商家的經營是有實效的。從學習觸點到業(yè)務結果，一步到位很難，但是環(huán)環(huán)相扣的設計，卻可以起到閉環(huán)的實際作用。

三是鏈接與造場，推動業(yè)務閉環(huán)。這個重點是推動業(yè)務部門與客戶的多場景合作對話，支付寶大學會跟業(yè)務團隊一起造很多與客戶相關的培訓、共創(chuàng)的場，把業(yè)務的解決方案融合進培訓課程里面去，在共創(chuàng)的環(huán)節(jié)里面會讓業(yè)務小二一起參與進來。最終呈現(xiàn)給客戶“知識+產品”的立體解決方案。

益海嘉里集團的經銷商卓越運營項目同樣通過業(yè)務閉環(huán)，產出實際業(yè)績成果。這個項目是從益海嘉里渠道老化，面臨變革的真實業(yè)務場景入手。項目目標是提高經銷商生意質量，提升營銷組織能力。這個學習項目對經銷商卓越運營模型進行了知識萃取與打造，創(chuàng)新型地構建了前線銷售與經銷商共同組建的賦能生意聯(lián)合體，并通過敏捷共創(chuàng)項目落地方法論，與業(yè)務部門共同落地實踐，取得了重大的業(yè)績改善成果。

數字化轉型需要學習型組織和成長性思維

在一個變化的環(huán)境中，組織如何應變？

行動學習的提出者瑞文斯教授提出了一個著名的公式：L（learning）>C（change）。組織的學習速度一定要超越環(huán)境的變化速度。建設學習型組織與文化，是提高組織學習速度的關鍵。組織應該雇傭與鼓勵極具好奇心的人，有成長思維的人，這些人把任何一個場景和困難當作探索的機會，能夠自我學習、自我驅動。這就是奈飛文化所強調的雇傭自我擔當的“成年人”。

為了推動組織更加敏捷高效，GE克勞頓領導力發(fā)展中心早在2014年專門開發(fā)了快速工作“Fast work”工具方法，而IBM也在同一時期開始開發(fā)強調TLM（Transformational Leadership Model），這些老牌企業(yè)都在鼓勵各組織單元對之前的深思熟慮，想好再做的工作方法進行再思考，開始形成以客戶為中心，不斷敏捷迭代，學習邊做邊優(yōu)化調整的新工作之道。

這一學習文化是與賦能敏捷組織變革潮流相關的。在一個迅速變化的環(huán)境下，組織要敏捷創(chuàng)新，就需要改變傳統(tǒng)管控式的管理模式，向一線授權，激發(fā)一線團隊與員工內心的活力與能量。在這個形勢下，人人都是CEO，自我驅動、創(chuàng)新共識、敏捷進化，就成為組織文化建設的方向。

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數字化時代，組織學習的速度要大于環(huán)境變化的速度，組織才能夠生存與發(fā)展。從這個意義上說，所有的企業(yè)都應該是具備成長性思維的學習型組織，從TD到BD，從業(yè)務和組織場景出發(fā)，從業(yè)務價值鏈出發(fā)來尋找學習賦能之道，經營即學習，學習即經營，構建我們的學習力，也是構建企業(yè)的競爭力。

【2020年11月28日，由中國企業(yè)大學百人會主辦，支付寶大學承辦的共創(chuàng)沙龍活動在杭州舉行。本文來自于閉門沙龍的集體共創(chuàng)智慧。】