焦文霞

[摘 要] 運營集約化改革是農發(fā)行走向高質量發(fā)展的必然選擇，是農發(fā)行邁向現代銀行的關鍵步驟。省行集中運營是運營集約化改革的起步階段，一年來系統(tǒng)運行平穩(wěn)，實現全國集中運營已成必然趨勢。文章對農發(fā)行運營集約化進行了系統(tǒng)的介紹，分析了目前基層農發(fā)行集約化運營現狀與面臨的問題，進一步剖析原因，提出相應的解決對策，并對未來農發(fā)行的發(fā)展進行了展望。

[關鍵詞] 運營集約化；柜面改革

中圖分類號：D641 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2021）04-0044-03

在客戶需求升級和金融激烈競爭的環(huán)境下，成功的運營體系將是銀行構筑競爭優(yōu)勢、提升客戶體驗的重要手段。為了不斷提升柜面運營質量和效率，增強業(yè)務管理和風險防控能力，2019年農發(fā)行省行集約化運營平臺全面上線。省分行集中授權的柜面運營模式，標志著農發(fā)行通過科技創(chuàng)新手段防控風險邁出了新步伐，這也是現代銀行業(yè)發(fā)展的一個重要里程碑。

一、農發(fā)行集約化運營發(fā)展簡介

（一）發(fā)展背景

為加快建設高質量發(fā)展的現代農業(yè)政策性銀行，實現服務鄉(xiāng)村振興的發(fā)展戰(zhàn)略，2018年農發(fā)行總行黨委提出，農發(fā)行財會運營工作要站在統(tǒng)籌高質量發(fā)展、現代銀行建設和可持續(xù)經營的高度，實現從分散運營向集約化運營轉變，加快推進運營集約化改革落地。同時總行黨委還表示，要分階段在農發(fā)行全系統(tǒng)推進集約化運營改革，先分省集中，再全國大集中，實現運營的集約化、統(tǒng)一化。

2019年7月，農發(fā)行省行集中運營系統(tǒng)順利上線，農發(fā)行成功實現了由分散運營向省行集中運營轉軌，完成了以集中授權、集中事后監(jiān)督和會計憑證影像化為主要內容的省行集中運營，開啟了農發(fā)行集中運營新紀元。

（二）運營模式

運營集約化可以說是現代銀行的標配。運營集約化是指將原來分散在營業(yè)機構柜面的部分業(yè)務集中至省級分行授權，并對柜面業(yè)務進行集中事后監(jiān)督，同步生成會計憑證電子影像的作業(yè)模式。

簡單而言，集約化運營就是銀行和客戶都可以做的事情，將由銀行來做；銀行內部前臺和后臺重復做的事情，集中到后臺來做，讓前臺解放出時間和精力，更好地服務客戶；線上和線下都在做的事情，遷移到線上來做，這樣既提高了銀行運行效率和風險防控能力，又降低了運營成本。

二、運營中面臨的主要問題

（一）柜面崗位設置不到位

近年來，農發(fā)行針對運營管理體系建立了一系列制度辦法，并明確規(guī)定，各級行應遵循內部控制要求，明確職責分工，保證不相容崗位分離。這在很大程度改善了運營管理的遵循制度不明確、操作流程不規(guī)范等問題。但有些行仍存在“重業(yè)務發(fā)展，輕合規(guī)管理”的傾向，導致柜面人員配備不到位。因臨時離崗而違規(guī)的現象時有發(fā)生。上級行長期抽調基層人員，也加大了內部控制實施的難度。

（二）柜面服務客戶不專注

集中運營管理辦法明確指出，柜面業(yè)務是指營業(yè)機構柜面人員為客戶辦理的各類日常業(yè)務。但在實際工作中，柜面人員除經辦對客業(yè)務外，還承擔了工會、稅務等非柜面的內部事務。因此造成柜面人員不能專注于服務客戶，增加了客戶等待，降低了客戶體驗。

（三）業(yè)務流程欠嚴謹

近兩年隨著農發(fā)行制度辦法的不斷出臺，的確給柜面人員操作提供了指引。但是，由于手冊流程缺乏嚴謹性，口徑不統(tǒng)一，導致檢查出的問題反復整改，給基層柜面人員的實踐操作帶來了困難。譬如運營全流程標準化手冊在歸還貸款章節(jié)，對一次還清的，前面敘述為在借款憑證上加蓋“結清”標記，與合同文本等有關資料單獨裝訂保管；后面則敘述為結清的借款憑證和收貸收息通知書等作附件，合同文本單獨裝訂保管。

（四）后臺審核標準不一

同一類業(yè)務因后臺操作人員不同，審核標準存在差別，導致柜面集授、后督差錯退回率增加。集授、后督審核要點的頻頻更新，加上后臺人為因素的制約，極大挫傷了柜面人員的工作積極性。

隨著農發(fā)行網銀業(yè)務的開通，目前柜面大多為賬戶和印鑒管理業(yè)務。此類業(yè)務無論是集授還是后督，上傳資料少則五六份，多則十余份。一旦人為退回，整改再上傳，不但費時費力，還會造成柜面服務效率大打折扣，客戶滿意度極大降低。

（五）運營考評指標欠合理性

農發(fā)行運營績效考評指標為電子支付業(yè)務替代率。農發(fā)行網上銀行業(yè)務的成功上線，豐富了支付結算方式，高效服務了客戶，同時降低了客戶經營成本，使農發(fā)行在“以客戶為中心”的運營集約化管理改革道路上邁出了堅實的一步。然而，農發(fā)行電子支付業(yè)務替代率這一考評指標欠合理性。電子支付業(yè)務替代率考核范圍為客戶業(yè)務，考核目的主要是為了促進電子支付業(yè)務的推廣，但忽視了影響新客戶和網銀客戶準入的條件限制[1]。

（六）集中授權缺乏彈性

農發(fā)行同類業(yè)務在集中授權時，標準過于剛性。譬如通常情況下，客戶賬戶資金與銀行內部賬戶資金不能存在關聯(lián)性，但特殊情況應酌情考慮。臨時機構的臨時存款賬戶到期，在他行又未開立任何存款賬戶，需銷戶重開時，應允許通過銀行內部的應解匯款及臨時存款賬戶過渡。在實際工作中，由于集中授權標準的剛性約束，被無辜當作差錯退回的現象屢見不鮮。

三、問題產生的主要根源

（一）熟人文化盛行

熟人文化與生人文化的不同就在于生人文化是按照制度做事，熟人文化是靠感情做事。熟人文化是執(zhí)行的天敵，熟人文化會造成對個人的嚴重依賴。熟人文化在基層行運營管理中集中表現為以信任代替制度，將信任凌駕于制度之上，隨意指使授權導致不相容崗位職責交叉。銀行是經營風險的行業(yè)，對制度的要求非常嚴格。銀行的各項規(guī)章制度是各項業(yè)務正常運行的保證，是防范案件的基礎。它有很強的剛性，在制度面前容不得有絲毫的松懈和大意。

（二）考評對象錯位

績效考評作為人力資源管理的重要環(huán)節(jié)和核心內容，通過對員工工作績效的評定可以幫助員工認識在實際工作中的問題和不足，促使他們不斷改進，同時也在考評過程中開發(fā)員工個人的工作潛能，促進員工全面發(fā)展[2]。

但是，考評對象的錯位，會使員工乃至部門對自身定位模糊，目標迷茫。譬如電子支付替代率的高低僅對會計部門進行考核，有失偏頗。由于決定電子支付替代率高低的關鍵因素是營銷網銀客戶的狀況，而營銷客戶的職責明確歸屬信貸業(yè)務部。會計結算部重點服務于親臨柜臺辦理業(yè)務的客戶，若離開柜臺跑出去營銷客戶，便會陷入越俎代庖、職責交叉的誤區(qū)。

（三）制度執(zhí)行意識不強

建章立制固然重要，但建立制度的主要目的是要確保制度落地落實、入腦入心。對于如何有效的執(zhí)行制度，個別農發(fā)行不夠重視，似乎制度建好了就大功告成。有的農發(fā)行把制度建設用來裝潢門面，把制度寫在文件上，貼在墻上，念在嘴上，或匯編成冊，應付上級檢查，而不去認真貫徹執(zhí)行。執(zhí)行意識差，執(zhí)行文化缺失，造成“有章不循”。有的農發(fā)行在執(zhí)行過程中總是患得患失、缺乏全局觀，習慣于我行我素、“上有政策，下有對策”，導致執(zhí)行力差，使制度流于形式，淪為擺設。

（四）職責分工不合理

農發(fā)行職責分工不合理。譬如網銀落地審核業(yè)務，制度規(guī)定落地業(yè)務的處理由柜面人員負責查詢、接收客戶提交的需落地審核的業(yè)務申請，打印“落地業(yè)務信息”，送交客戶部門進行線下書面審批，并經有權人簽字后進行“轉賬落地復核”操作。操作流程的關鍵風險點控制在客戶部門和有權人審批環(huán)節(jié)，若由客戶部門直接接收簽批可以極大提高工作效率。

四、未來發(fā)展的策略與方向

（一）強化柜面業(yè)務風險意識

2019年，農發(fā)行相繼出臺了一系列規(guī)章制度。運營集約化改革后要求柜面保持2--3人，但實際工作中仍未能有效落地?；鶎愚r發(fā)行合規(guī)意識的淡薄，制度執(zhí)行的弱化，增加了柜面業(yè)務運營風險，阻礙著業(yè)務的發(fā)展。特別對于存在柜面業(yè)務“一手清”的行為，更應該引起足夠重視。

銀行是經營風險的機構，防控風險，人人有責。一是要強化柜面業(yè)務人員的風險意識，提升風險防控能力，力爭把風險控制在基層，牢牢守住不發(fā)生系統(tǒng)性風險的底線。二是合理修訂考核指標，考核指標分為定性指標和定量指標，定性指標要以風險防控為前提。三是進一步規(guī)范上級農發(fā)行借調抽調用人制度，確保基層農發(fā)行業(yè)務正常運轉。

（二）優(yōu)化業(yè)務組合

運營集約化改革是以全行總體發(fā)展戰(zhàn)略為指導，堅持以客戶為中心，優(yōu)化運營資源配置，實現運營模式由以交易為中心向以客戶為中心轉變。以客戶為中心，高效服務效率，是運營集約化改革的總體目標之一。運營管理辦法中對營業(yè)機構柜面設置了柜員崗和柜面主管崗。集中授權、集中后督業(yè)務操作規(guī)程中對營業(yè)機構柜員崗、柜面主管崗也制定了具體的崗位職責，但職責之外難以形成約束限制。所以，柜面人員應僅限于辦理對客戶業(yè)務，嚴格剝離非對客戶業(yè)務的工會、稅務等內部事務，將柜面人員從煩瑣的內部事務中解脫出來，專注服務于客戶，增強服務客戶的主動性，改善客戶體驗，提升農發(fā)行聲譽。

（三）細化流程手冊

柜面改革，制度先行。一是要以建立健全制度的方式，規(guī)范各類業(yè)務的操作流程、審批流程，使其成為柜面人員的行為規(guī)范。二是要細化標準，把每筆業(yè)務分解為一步步科學有效的標準流程，實現對每一環(huán)節(jié)的嚴格把控，為柜面人員提供標準化的操作流程，增強柜面人員的可操作性，促進工作效率的提升。三是全面修訂運營全流程標準化手冊，進一步規(guī)范操作，防弊糾錯。

（四）審核要點嵌入系統(tǒng)

為提高柜面人員工作積極性，降低柜面集授、后督差錯退回率，將集中授權、集中后督審核要點嵌入新核心系統(tǒng)，讓其成為柜面人員操作對標的“活字典”，這樣既減少后臺人為因素的影響，又提高了柜面人員的服務效率，提升了客戶體驗。

（五）改進運營考評指標

中國人民銀行規(guī)定，強化銀行賬戶管理職責，切實做到“兩個不減”，即企業(yè)開戶便利度不減、風險防控力不減。《企業(yè)銀行結算賬戶管理辦法》同時規(guī)定，銀行應當建立健全以賬戶質量和風險防控為導向的企業(yè)銀行結算賬戶業(yè)務考核機制?！斗聪村X客戶身份識別實施細則》也明確指出，對急需建立業(yè)務關系的客戶，未完成受益所有人身份識別工作，且確屬股權結構或控制權簡單，營業(yè)機構應審慎建立業(yè)務關系，暫緩開立基本存款賬戶，不得辦理現金支票、外匯、網銀等業(yè)務。其后又進一步強調，營業(yè)機構對新客戶進行反洗錢準入審批過程中，發(fā)現客戶存在注冊地和經營地均在異地（跨省、市、縣）等異常情形，應采取擴大核實范圍、采集更多信息等措施加強客戶身份識別，并逐級報請共同上級行相應業(yè)務主管部門書面同意，暫緩受理現金支票、外匯、網銀等業(yè)務申請，審慎建立業(yè)務關系。所以農發(fā)行要嚴格按照監(jiān)管要求以及反洗錢相關要求，按流程和標準控制網銀準入業(yè)務。

因此，農發(fā)行的電子業(yè)務支付替代率考核指標應剔除當年新開戶柜面支付業(yè)務量，以此促進基層行營銷客戶的積極性和主動性。

（六）集中授權適度彈性化

省分行集中授權，既要考慮統(tǒng)一性又要兼顧差異性，平衡好統(tǒng)一性和差異化的關系，如果不聯(lián)系實際，不講差異化，許多制度難以落地。所以集授標準適當彈性化，統(tǒng)一化與差異化相結合，允許求同存異，便于制度落實落地。

五、結語

作為集約化運營改革的第一階段，省分行運營集約化的成功運行，發(fā)揮了集中授權、集中監(jiān)督功能，實現了對不相容崗位實行遠程異地分離，關鍵風險點用系統(tǒng)控制。受多種不利因素的阻礙，盡管運營現狀仍有不足和缺陷，但作為改革中極其重要的一環(huán)，未來隨著金融科技的發(fā)展與賦能，省分行追求以客戶為中心的服務理念定將深入人心，全國運營大集中實現運營的集約化、統(tǒng)一化必將成為現實。

參考文獻：

[1]徐浩，徐堅強，孫蕾.農發(fā)行如何向集約化運營轉型[J].農業(yè)發(fā)展與金融，2018（07）：93-94.

[2]李玉敏.農發(fā)行改革提速：推進政策性與自營性業(yè)務分類管理[N].21世紀經濟報道，2018-10-12（10）.