曾小平 高梅

[摘 要] 文章圍繞“內(nèi)生動力”和“三項制度改革”兩個基本問題展開，研究內(nèi)生動力的含義、要素、激發(fā)機制，探究三項制度改革的背景、目標、舉措，研究內(nèi)生動力、三項制度改革、戰(zhàn)略性變革人力資源管理的內(nèi)在邏輯關系，構建面向改革、支撐戰(zhàn)略的內(nèi)生動力激發(fā)體系。

[關鍵詞] 三項制度改革；內(nèi)生動力；國家電網(wǎng)

中圖分類號：F276.1 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2021）05-0064-03

內(nèi)生動力因子分為內(nèi)部因子和外部因子。內(nèi)部因子包括親和、自主、勝任三個基本心理需求。“親和”指員工希望工作環(huán)境是安全、和諧、融洽、正向的，在工作中能被組織信任，被其他員工喜歡與接受；“勝任”指員工認為自己的能力能夠保質(zhì)保量完成工作，并能與工作環(huán)境形成良性互動；“自主”指員工希望自己對所做的工作有選擇自由，是主動而非被迫工作。親和、勝任、自主三個基本心理需求的高度滿足，是員工內(nèi)生動力被激發(fā)的關鍵要素，起著決定性作用[1]。而外部因子是指能夠被員工感知到的外部支持性環(huán)境，包括組織對員工實施的物質(zhì)和非物質(zhì)激勵、對員工工作的合理授權、正向的企業(yè)文化價值觀及工作氛圍、科學的組織結構和高效的工作流程，對員工職業(yè)生涯的合理規(guī)劃和支持引導等。當員工感知到外部環(huán)境處于高支持度時，其內(nèi)部因子的作用力度會得到增強，內(nèi)生動力會得到同向提升，反之則會被削弱。員工內(nèi)生動力來源于內(nèi)部因子的高度滿足和外部因子的正向驅動。

一、深化三項制度改革總體思路

（一）以系統(tǒng)思維做好改革設計

三項制度改革是國企改革的延續(xù)與深化，與企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的各個方面、各個層面緊密聯(lián)系、相互影響，牽一發(fā)而動全身，并非孤立存在的。三項制度改革的深入推進，思維上就須轉變，樹立系統(tǒng)思維從黨和國家關于國企改革的要求和工作部署出發(fā)，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略展開，實事求是，具體問題具體分析，制定改革深化路徑和舉措。

（二）用好科學改革評價機制

三項制度改革并非短期內(nèi)就可完成的工程，其具有系統(tǒng)性、長期性，須著手科學改革評價機制的建立，設計出的評價指標體系須能將三項制度改革成效與特征反映出來，并將其納入公司的經(jīng)營考核指標體系，通過動態(tài)評價改革，推動改革有序進行，持續(xù)深化。

（三）完善企業(yè)治理機制

就實際而言，三項制度改革效果不理想的重要原因就是缺乏健全的治理機制。第一，加強企業(yè)治理機制的不斷改進完善，立足混合所有制改革，對國有資本授權經(jīng)營范圍進行擴大，履行好出資人的職責定位，加強企業(yè)行權能力；第二，注重國企董事會運作機制的健全，在公司治理中體現(xiàn)國有出資人意志；第三，加強市場化退出、差異化薪酬、契約化管理、職業(yè)經(jīng)理人市場化選聘機制的完善，優(yōu)化現(xiàn)代企業(yè)制度和國企市場化運行機制；加強對企業(yè)“三會一層”治理的評價，提升企業(yè)治理水平[2]。

二、創(chuàng)新深化改革舉措，提升三項制度改革成效

改革，必然觸動現(xiàn)有利益格局。改革的難點和關鍵點不僅僅是如何實現(xiàn)“能上”“能進”“能增”，而是如何破解“能下”“能出”“能減”的問題。

（一）建立和完善人力資本產(chǎn)權收入分配制度

一是建立市場化選聘人員的薪酬分配制度。遵循國有企業(yè)特性，結合市場化選聘機制的探索實踐，逐步建立適應企業(yè)特點、匹配選任方式、與工作業(yè)績相掛鉤、與相近人才市場薪酬水平相契合的薪酬分配制度。對市場化選聘或現(xiàn)有企業(yè)負責人轉換身份、實行契約化管理并建立退出機制的企業(yè)負責人，把薪酬激勵、風險承擔、經(jīng)營業(yè)務相關聯(lián)，對標同行業(yè)先進企業(yè)薪酬結構與水平，實現(xiàn)市場化選聘與激勵分配。二是優(yōu)化薪酬分配制度。完善業(yè)績導向、全面體現(xiàn)崗位價值的員工薪酬體系，以崗定薪，崗變薪變，優(yōu)化差異化薪酬結構，使其更為匹配崗位價值評估。結合崗位特點對基本工資及績效工資比例進行合理劃分，管理人員績效工資所占比例原則上大于基本工資，對各序列人員間的收入分配關系展開合理調(diào)整。優(yōu)化員工長效激勵機制，充分體現(xiàn)分配價值導向，使員工收入與工作任務、工作難度、工作完成情況和貢獻大小掛鉤，合理拉開收入分配差距，有效發(fā)揮薪酬的激勵性。三是加強關鍵人才激勵機制建設。加強對不同層次專業(yè)人才、關鍵人才激勵機制建設，建立人才與企業(yè)“命運共同體”。在完善專業(yè)技術職務津貼、師帶徒津貼、安家費等激勵手段的基礎之上，堅持先試點后推廣原則，探索股權激勵等中長期激勵方式，保證關鍵人才的穩(wěn)定是企業(yè)穩(wěn)定并且不斷進步的基礎。

（二）健全市場化勞動用工制度

健全市場化用工制度，實現(xiàn)員工“能進”“能出”，需要建立健全以崗位管理為基礎、以合同管理為核心的市場化用工機制，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，將“三定”層層分解，合理確定用工總量，避免多余的員工“進”。同時，把用工制度改革工作的重點和難點落腳在“能出”上，在“出口”方面確定“出”的機制，明確依據(jù)崗位職責和績效考核，拓寬“出口”端，逐步建立健全員工退出管理，為退出打好基礎，切實做到人員有序精簡。

（三）形成常態(tài)化“能上能下”管理人員人事制度機制

管理人員的能上能下仍未形成常態(tài)化機制，仍有根本性的問題尚未解決。深化改革可著重從以下幾個方面入手。一是精簡組織機構。針對與市場化發(fā)展不適應的管理流程和組織架構進行改革，以使上下級之間、部門之間能夠做到信息暢通、權責明確、高效運轉、有力監(jiān)控。設定企業(yè)管理崗位和管理人員職數(shù)，考核指標要明確量化，如崗位難以實行定量考核，則要結合工作實績與經(jīng)營業(yè)績展開合理考核。針對管理人員處在重要崗位的，要著手定期述職報告制度和考評檔案地建立。明確考評結果，參考民主評議意見，以工作實績與經(jīng)營業(yè)績?yōu)橹鳌Ｈ墙⑼晟频氖袌龌顺鰴C制，通過解決好“如何下”，實現(xiàn)“真能下”。管理人員的“能下”不僅體現(xiàn)在職位調(diào)整，也涉及解除（終止）聘任關系和勞動關系。需要強化任期考核、剛性兌現(xiàn)考核結果，打通“能下”通道，讓“能下”形成常態(tài)化機制，更有效地激發(fā)管理人員內(nèi)生動力。

三、充分競爭的電力市場化單位深化三改舉措

電力改革進入快車道，綜合能源、電動汽車等業(yè)務均進入相對充分的市場競爭環(huán)境。在此背景下，市場化單位的三項制度改革的重要性不言而喻，可以考慮從以下幾個方面入手。

（一）經(jīng)營者人才選拔轉型

經(jīng)營層選拔面臨的最大問題不是程序問題，而是標準問題?，F(xiàn)有的選拔標準和選拔方式已經(jīng)在實踐中得到檢驗，但選拔標準并未隨企業(yè)業(yè)務形態(tài)變化而相應變化。在不同發(fā)展階段的企業(yè)、實施不同戰(zhàn)略的企業(yè)，標準應有所不同。經(jīng)營班子匹配度主要包括專業(yè)、年齡、經(jīng)歷、性格等，核心匹配內(nèi)容四個維度，在人員選拔中，一把手的選拔標準是“勝任”，班子配備的核心是“匹配”，以此形成經(jīng)營合力。

（二）市場化單位的業(yè)績導向

針對電力企業(yè)市場化單位仍然存在指標訂立挑戰(zhàn)性不足、各單位之間獨立作戰(zhàn)、行政風格較濃等情況，需要做好以下兩件事情。一是依市場決策而不是依上級意志決策。依據(jù)國企改革指導意見，在政治要求和戰(zhàn)略指導下發(fā)揮自身特點，面對瞬息萬變的市場快速決策。二是以整體而不是單一部門論成敗。在新的市場背景下，企業(yè)業(yè)務價值鏈發(fā)生巨大轉變，在考核過程中，要有整體績效要求和考核安排，而不是讓大家各行其是。

（三）做好人力資源規(guī)劃

一是市場化單位的人力資源總量規(guī)劃根據(jù)價值量和任務量確定，以此按比例確定職能人員和管理人員規(guī)模，進而根據(jù)離職及退休預測，制定人才引進計劃和繼任計劃。二是結構規(guī)劃。人才結構的基本邏輯包括：業(yè)務人員與職能人員比例、管理人員與非管理人員比例，年齡結構、學歷結構、專業(yè)結構等。

四、明確定義人力資源服務改革，設計“1+4+2”變革體系

依據(jù)內(nèi)生動力的內(nèi)涵體系和激發(fā)模型，參考國際國內(nèi)人力資源先進理論和典范經(jīng)驗，結合公司的業(yè)務定位和發(fā)展規(guī)劃，提出戰(zhàn)略性變革人力資源體系。

“1”個頂層規(guī)劃是人力資源管理根植于國家電網(wǎng)企業(yè)文化愿景和使命、核心價值觀，踐行戰(zhàn)略意圖和發(fā)展路徑，搭建戰(zhàn)略與業(yè)務之間的組織能力橋梁，在價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配等環(huán)節(jié)提供科學方式，圍繞盤活企業(yè)經(jīng)營要素，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展而展開。

“4”個專業(yè)模塊分別是管理組織、管理績效與激勵、管理干部與專業(yè)人才、管理文化氛圍。一是制定組織發(fā)展建設方案。從公司戰(zhàn)略意圖出發(fā)，解讀集團管控適應性、現(xiàn)代企業(yè)治理體系完備率、現(xiàn)代企業(yè)治理效果、黨建工作績效等組織管理指標內(nèi)涵，分析省管業(yè)務、監(jiān)管業(yè)務、市場業(yè)務等不同業(yè)務形態(tài)對組織建設的具體要求，從員工能力、員工意愿、員工治理三個維度出發(fā)，明確不同業(yè)務版塊的組織形態(tài)、組織屬性、組織機構（三定、管理幅度、管理層級、匯報關系、協(xié)同關系），確定組織改革發(fā)展的實施路徑，形成匹配戰(zhàn)略、業(yè)務驅動、客戶導向、精干高效、上下聯(lián)動、機制協(xié)同的高績效組織建設方案。二是規(guī)劃全向績效管理體系。堅持戰(zhàn)略引導，業(yè)務導向，基于不同業(yè)務、不同人群、不同激勵要素的設計理念，從戰(zhàn)略、策略、方案三個層面，按照“多勞多得，按勞取酬”的價值取向，理順價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配關系，高層管理人員采用PBC（個人業(yè)績承諾計劃，以承諾為核心，包含KPI）、中基層管理人員采用KPI+MBO（關鍵業(yè)績指標與目標管理）、一線員工采用積分制等差異化績效管理工具。從戰(zhàn)略維度、平衡維度、競爭維度、激勵維度、成長維度、政策維度等六個維度，構建涵蓋物質(zhì)激勵、非物質(zhì)激勵于一體的六維績效薪酬激勵體系。以機制牽引，激活人的價值創(chuàng)造活力，激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動力。三是優(yōu)化干部及人才管理機制。從時間、內(nèi)容、對象、方法四個維度著手，清晰界定干部和專業(yè)人才隊伍的定位、職責、結構、勝任力模型，完善干部考核剛性約束、聘任制、職員職級序列管理等工作，暢通人才發(fā)展通道，優(yōu)化專家人才成長平臺搭建路徑，創(chuàng)新干部及專業(yè)人才隊伍的“選、育、用、留、激”機制。四是創(chuàng)新文化價值觀建設方案。堅持“兩個一以貫之”的政治原則，堅持“人民電業(yè)為人民”的企業(yè)宗旨，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，構建企業(yè)文化建設方案，配套建立企業(yè)文化建設的規(guī)劃、組織與評估機制，讓文化價值觀變得外顯、有力、生動、可行、可落地。優(yōu)化提升公司價值觀BSC考核工作路徑，從強化干部隊伍價值觀建設為抓手，全方位、全層次推進企業(yè)文化價值建設，將企業(yè)文化“軟實力”融入企業(yè)發(fā)展“硬指標”，以企業(yè)文化建設促進公司各項工作協(xié)調(diào)發(fā)展。

“2”個基礎建設分別管理人力資源運營和管理人力資源組織與能力建設。 一是建立IT化、數(shù)字化、智能化人力資源運營體系。二是根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展和價值鏈變化，建立滿足業(yè)務發(fā)展的人力資源管理組織。

五、結語

為適應國家電網(wǎng)發(fā)展戰(zhàn)略，貫徹落實國家電網(wǎng)三項制度改革工作部署和公司“兩會”精神，國網(wǎng)湖北省電力有限公司立足于國家電網(wǎng)發(fā)展戰(zhàn)略，通過以激發(fā)內(nèi)生動力為目標的三項制度改革深化研究，探索建立上承公司戰(zhàn)略，下接業(yè)務發(fā)展，快速響應經(jīng)營需要的戰(zhàn)略性變革人力資源管理體系，以期在近兩年公司三項制度改革基礎上，固化成果，擴大成效，深度突破，持續(xù)增強企業(yè)內(nèi)生動力，全方位提升經(jīng)營管理水平，促進企業(yè)管理轉型升級，支撐國家電網(wǎng)公司發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)。

參考文獻：

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