斯特凡·斯特雷默希

企業(yè)十有八九會遇到以下三種核心困局之中的一種。

1.高銷量vs.高價格 公司產(chǎn)品的銷量會隨著價格下降而上升，而當公司提高價格時，銷量又會回落。你是為了保住銷量而降低價格，還是暫且忍受短期的銷量損失，繼續(xù)保持高價，指望將來收復(fù)江山？

2.短期vs.長期 你應(yīng)該立即滿足某種需求，還是繼續(xù)等待時機，爭取在未來獲得更多（或許也更好）的回報？

3.本地vs.全球 許多公司從細分市場起步，專門針對某類特定的客戶或產(chǎn)品開展業(yè)務(wù)。然而，其中的贏家往往會走出最初的細分市場，向全球化邁進。但是，你也可能走得太遠，最終偏離了自己的細分市場。

為了破解這些困局，我建議企業(yè)采取一個分三步走的模型，即“啟發(fā)、發(fā)散、融合”。

第1步：啟發(fā) 首先，你可以假設(shè)，或許已經(jīng)有人針對你的困局提出了解決方案，只不過他們既不是你的組織成員，也沒有處在你的行業(yè)。通過查閱并仔細梳理他人的解決方案，你可以獲得全新的見解和備選解決方案。

類推思考的威力在于，它能帶你跨出自己所處的環(huán)境。在進行類推思考時，一定要仔細鑒別“靈感來源”和“應(yīng)用”，不要被表面的相似性誤導(dǎo)。

第2步：發(fā)散 接下來，針對你的困局尋求不同觀點和視角。在這一步，重要的是在你自己的專長、經(jīng)驗或視角之外，廣泛吸納各類人才和組織的見解。多樣化問題解決者群體的表現(xiàn)往往優(yōu)于高能力問題解決者群體。他們是如何做到的？

第3步：融合 最后一步是融合。在發(fā)散階段產(chǎn)生的所有解決方案中進行篩選之后，與其他利益相關(guān)者共同制定決策，將贏得方案實施所必需的支持。發(fā)散的作用是豐富創(chuàng)意，而融合則是為了統(tǒng)一意見。融合有兩個必備要素：一是明確的選擇，二是決策人說服他人的能力。

說服力由理性和情感兩方面的吸引力構(gòu)成。你必須從理性上說服人們相信你的選擇，但也要在情感上同他們真誠溝通。

通過啟發(fā)、發(fā)散和融合，你會覺得自己能更有效地做出艱難決策，從而推動組織更上一層樓。

斯特凡·斯特雷默希

隨著歐洲公司與其亞洲交易對手之間的貿(mào)易戰(zhàn)愈演愈烈，管理者必須努力破解一些棘手的兩難困局。比如：是為了保住銷量而降低價格，還是暫且忍受短期的銷量損失，繼續(xù)保持高價，指望將來收復(fù)江山？但是，如果你的客戶已經(jīng)習(xí)慣了低價，并不像你那樣，僅僅將其視為暫時現(xiàn)象怎么辦？如果你因為堅持不降價而失去了一部分客戶，而他們竟然一去不返，你又該怎樣做？

這是一種常見的兩難困局，但是，由于商業(yè)模式和技術(shù)領(lǐng)域發(fā)生劇變的速度加快，顛覆性影響增強，這種困局出現(xiàn)的頻率也更高了。在本文中，我將同大家分享一種破解困局的有效模型，名為“啟發(fā)、發(fā)散、融合”（Inspire， Diverge， Converge）。這一模型源自現(xiàn)實生活中的案例研究以及我和同事對308家公司的調(diào)查，該調(diào)查是某大型研究項目的一部分內(nèi)容。雖然這項研究是在荷蘭和比利時開展，但研究中得出的見解廣泛適用，其后我合作過的許多組織都證實了這一點。

三種核心困局

首先，我們來思考當今企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者面對的三種核心困局。當然，困局絕不是僅限于這幾種，但我的研究表明，9/10的企業(yè)至少會遇到其中一種，而在我們研究的企業(yè)中，有半數(shù)曾遭遇以下三種中的兩種。

1.高銷量vs.高價格 如篇首所述，這一困局凸顯了經(jīng)濟學(xué)的一條基本規(guī)律：銷量與價格之間存在負相關(guān)性。公司產(chǎn)品的銷量會隨著價格下降而上升，而當公司提高價格時，銷量又會回落。如何破解這一困局，取決于公司的具體戰(zhàn)略：愛馬仕（Herm s）選擇高價格，而Zara選擇高銷量。如果你決定采用低價戰(zhàn)略，或許能賣出更多的產(chǎn)品，但同時也可能會損害公司的市場定位，尤其是從長遠來看。

規(guī)模經(jīng)濟令這種困局更加復(fù)雜。在科技行業(yè)，像蘋果（Apple）這樣的公司需要投身于銷量戰(zhàn)，以保持長期的溢價地位。有些市場會違背供求規(guī)律，比如以經(jīng)濟學(xué)家羅伯特·吉芬（Robert Giffen）的名字命名的“吉芬商品”，其價格上漲后，消費量反而會增加。

2.短期vs.長期 你應(yīng)該立即滿足某種需求，還是繼續(xù)等待時機，爭取在未來獲得更多（或許也更好）的回報？在商業(yè)環(huán)境中，這種困局尤為突出。通用電氣（General Electric）前CEO兼董事長杰克·韋爾奇（Jack Welch）這樣解釋：“短期管理誰都會，長期管理也難不倒任何人。管理的要義，就是在這二者之間實現(xiàn)平衡。”全球金融危機后，這一理念成為人們關(guān)注的焦點，因為在短期和長期之間做出錯誤選擇的慘痛代價實在是觸目驚心。

在有些情況下，短期財務(wù)目標可能會更容易實現(xiàn)，比如當研發(fā)投資被削減時。不過，這樣做有可能威脅到公司的長期收入，因為你將無法推出新產(chǎn)品或新服務(wù)。另一方面，為很久以后才能贏利的項目投入大筆資金，公司可能會因流動資金不足而破產(chǎn)。投資者在等待長期收益的過程中或許會失去耐心。

就總體戰(zhàn)略而言，如果你過于注重長期利益，也許會錯失前行路上意外出現(xiàn)的機會。但是，如果你只顧盯緊眼前的問題，一有風吹草動就迫不及待出手，你的組織很可能就會像無頭蒼蠅一樣四處亂撞，再也沒有辦法脫穎而出。

3.本地vs.全球 一個市場由許多本地細分市場構(gòu)成，每個細分市場都有自己的供需平衡。許多公司從細分市場起步，專門針對某類特定客戶或產(chǎn)品開展業(yè)務(wù)。然而，其中的贏家往往會走出最初的細分市場，向全球化邁進。歐洲的足球俱樂部只有成為全球品牌，才能在歐冠（Champions League）這樣的頂級賽事中生存。例如，巴塞羅那俱樂部（FC Barcelona）就成功應(yīng)對了這一挑戰(zhàn)。

但是，你也可能走得太遠，最終偏離了自己的細分市場。樂高（Lego）在進軍主題公園、電視、電子和珠寶行業(yè)后發(fā)現(xiàn)了這一問題，于是重新聚焦于核心業(yè)務(wù)，一心一意做積木。通常來說，本地vs.全球的困局可以歸結(jié)為三個選擇：你希望在哪些細分市場經(jīng)營，將誰作為目標客戶，要避免進入哪些細分市場。

常見方法

在破解這些困局時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者通常會采用以下決策模式之一：

● 共識模式 領(lǐng)導(dǎo)團隊尋求一條大家都能認可的中間道路，一般不會偏離現(xiàn)狀太遠（往往是基于公司過去的某種做法）。

● 沖突模式 領(lǐng)導(dǎo)團隊成員為維護各自的利益和偏好的行事方式而寸土必爭、互不相讓。通常，最終得出的解決方案不會皆大歡喜。

● 分析模式 領(lǐng)導(dǎo)團隊耗費大量時間去思考和了解問題，以找出“正確”答案（就好像正確的解決方案只有一個似的），遲遲不肯（有時候永遠不會）執(zhí)行。

我在研究中發(fā)現(xiàn)，共識模式最為常見，有44%的公司采用這種方法來制定決策。分析模式最少見，采用這種方法的公司只占 13%。沖突模式居中，使用率為20%左右。

不過，在衡量公司遭遇核心困局的程度、公司承受的利潤壓力以及贏利能力對公司招聘的影響時，我發(fā)現(xiàn)有22%的公司采用了另一種優(yōu)于以上模式的決策方法。

卓越方法

這種能創(chuàng)造卓越成果的方法是一個分三步走的模型，我稱之為“啟發(fā)、發(fā)散、融合”。下面我們來看看它是如何運作的。

第1步：啟發(fā) 首先，你可以假設(shè)，或許已經(jīng)有人針對你的困局提出了解決方案，只不過他們既不是你的組織成員，也沒有處在你的行業(yè)。通過查閱并仔細梳理他人的解決方案，你可以獲得全新的見解和備選解決方案。在這一階段，你要向自己提出以下關(guān)鍵問題：

● 誰已經(jīng)破解了我的困局？是如何破解的？

● 解決方案有效嗎？有效或無效的原因分別是什么？

● 我能在自己的組織中套用這一解決方案嗎？

類推思考的威力在于，它能帶你跨出自己所處的環(huán)境。但遺憾的是，這種方法應(yīng)用起來并不是那么得心應(yīng)手。許多管理者在尋找類似情境時，并不會去探索離舒適區(qū)太遠的領(lǐng)域。研究表明，2/3的管理者認為，同其他公司的經(jīng)驗相比，自己的過往決策才是更重要的靈感來源。

關(guān)于啟發(fā)，有一個很典型的案例。2011年，世界級名廚格蘭特·阿卡茲（Grant Achatz） 的餐廳Next在芝加哥開業(yè)。為了獲得定價方面的靈感，他向航空業(yè)取經(jīng)，根據(jù)日期和時間設(shè)定不同的價格。他還借鑒影院行業(yè)的點子，要求顧客預(yù)先購買門票，屆時如未能前來用餐，費用不予退還。2012年，網(wǎng)上購票系統(tǒng)剛剛開放，餐廳門票便銷售一空。短短幾秒鐘，餐廳就賺回了全年的餐費。

在進行類推思考時，一定要仔細鑒別“靈感來源”和“應(yīng)用”，不要被表面的相似性誤導(dǎo)。波音公司（Boeing）就犯過這樣的錯誤。當時，為了降低787夢想客機（787 Dreamliner）的研發(fā)成本，公司試圖模仿豐田（Toyota）的供應(yīng)鏈。但波音忽視了豐田外包系統(tǒng)中獨有的一些重要因素，結(jié)果導(dǎo)致項目進度嚴重落后、成本激增，最終聲譽也蒙受重大損失。

第2步：發(fā)散 接下來，針對你的困局尋求不同觀點和視角。在這一步，重要的是在你自己的專長、經(jīng)驗或視角之外，廣泛吸納各類人才和組織的見解。你要問問自己：

● 為什么，為什么，為什么？

● 這是我們想要的嗎？

● 我們能做到這一點嗎？

● 我們可以這樣做嗎？

密歇根大學(xué)（University of Michigan）復(fù)雜系統(tǒng)學(xué)、政治學(xué)和經(jīng)濟學(xué)教授斯科特·佩奇（Scott E. Page）就多樣化與能力之間的權(quán)衡問題發(fā)表過許多文章。他發(fā)現(xiàn)，多樣化問題解決者群體的表現(xiàn)往往優(yōu)于高能力問題解決者群體。他們是如何做到的？

假設(shè)你將兩個人組成一個團隊，讓他們針對某一問題提出解決方案。如果二人想法類似，他們很可能提出相同的方案（1 + 1 = 1）。但如果他們的觀點彼此不同呢？那么他們提出的解決方案大概也會不一樣（1 + 1 = 2）。將兩種方案結(jié)合起來，甚至可能出現(xiàn)第三種選擇（實際上產(chǎn)生了1 + 1 = 3的效果）。隨著多樣化團隊的規(guī)模越來越大，潛在解決方案的數(shù)量也會呈指數(shù)級增加。由三位成員組成的多樣化團隊將提供7種可能的選項，當團隊人數(shù)增加到5人時，備選方案甚至可以多達31種。這自然會推動創(chuàng)意的發(fā)散。

金·吉列（King Gillette）的故事可以說明這一現(xiàn)象。19世紀末，大多數(shù)剃須刀由鍛鋼制成。這種刀片制造成本高昂，而且很容易變鈍，必須經(jīng)常磨才能保持鋒利。對吉列而言，發(fā)明一種便宜的一次性剃刀似乎是個絕佳創(chuàng)意，但有人告訴他，從冶金的角度來說，他提出的用鋼片替代鍛鋼的想法并不可行，因為鋼片既薄又脆。然而十幾年后，在史蒂文·波特（Steven Porter）和威廉·尼克森（William Nickerson）這兩位機械師的幫助下，吉列終于成功地用鋼片造出了剃須刀。波特提出了將刀片夾在兩層護板中間的點子，而尼克森想辦法讓用戶只要旋開護板，便可輕松更換刀片，他還制造了能批量生產(chǎn)刀片的機器。

據(jù)稱，吉列曾說過：“我那時真夠傻的，對剃須刀了解甚少，對鋼材也基本上是一無所知，根本不明白我要經(jīng)歷多少考驗和磨難，才能把剃須刀做出來。不過我就是相信我能行……正因為我知道的不多，才沒有打退堂鼓。假如我接受過技術(shù)方面的訓(xùn)練，我也許就放棄了，也有可能從一開始就不會這么干?！?/p>

有一次，我在參與法國輪胎公司米其林（Michelin）的InnovationWorks項目時，親眼目睹了創(chuàng)意發(fā)散的重要性。米其林先后向公司在美國、中國和歐洲的全體員工提問：從“出行”一詞最廣義的角度來說，公司在嶄新的出行方式上將有哪些新機會？這些員工來自組織各個部門和層級，性別、年齡和教育程度也各不相同。最后，他們提出了5，000多個五花八門的想法，米其林從中選出大約150個，交給自主團隊開發(fā)，這些團隊的構(gòu)成仍堅持多樣化原則。這次創(chuàng)意發(fā)散項目讓米其林大獲成功。它啟動了十幾項新業(yè)務(wù)活動，其中一些成為公司穩(wěn)固的利潤增長點。

第3步：融合 最后一步是融合。在發(fā)散階段產(chǎn)生的所有解決方案中進行篩選之后，與其他利益相關(guān)者共同制定決策，將贏得方案實施所必需的支持。發(fā)散的作用是豐富創(chuàng)意，而融合則是為了統(tǒng)一意見。融合有兩個必備要素：一是明確的選擇，二是決策人說服他人的能力。請思考以下問題：

● 我如何能讓大家相信這是正確選擇？

● 我該如何讓員工積極參與？

● 我要如何設(shè)計實驗，才能讓大家勇于嘗試并樹立信心？

● 經(jīng)過嘗試后，我們?nèi)绾螌嶒灁U展為新政策？

在面對許多選項時，我們會遭遇行為經(jīng)濟學(xué)家所稱的“選擇過載”（choice overload）風險。選項越多，做出選擇的難度就越大。當諸多選項擺在面前時，我們常常會犯錯。我們的第一反應(yīng)是先不做選擇，而是要求提供更多信息，或想方設(shè)法延后選擇。隨著選項數(shù)量的增加，我們做出錯誤選擇的可能性也越來越大。此外，一旦做出選擇，我們往往就沒有那么滿意了，因為我們會覺得底氣不足。我們真的考慮得面面俱到了嗎？有沒有漏掉某個關(guān)鍵細節(jié)？如果這些疑慮得不到解決，我們就會一直耿耿于懷，等到實施的時候也會優(yōu)柔寡斷。所以，管理者必須了解并防范這些認知偏差。我們在研究中發(fā)現(xiàn)，那些在重要決策上統(tǒng)一意見的公司更有可能實現(xiàn)利潤增長，反之則容易出現(xiàn)利潤下降。

同時，說服力由理性和情感兩方面的吸引力構(gòu)成。你必須從理性上說服人們相信你的選擇，但也要在情感上同他們真誠溝通。以美國民權(quán)運動領(lǐng)袖馬丁·路德·金（Martin Luther King Jr.）為例。一方面，他引用歷史事實和美國憲法保障的權(quán)利來提出自己的論據(jù)；另一方面，他也擅長以情動人，最突出的例子就是那篇名為《我有一個夢想》（I Have a Dream）的著名演講：“我夢想有一天，我的四個孩子將生活在一個不是按膚色，而是以品格來評判他們的國度?！痹谡f服他人時曉之以理、動之以情，更有把握能吸引到追隨者。

無論你的選擇流程多么合理，論點多么令人信服，都難免會遇到一些組織層面的阻力。因此，只有實驗才能證明你走的這條路是否正確，讓批評者偃旗息鼓。實驗的作用是驗證假設(shè)。實驗應(yīng)該在這樣的環(huán)境下進行：如果實驗證明你的假設(shè)是錯誤的，任何附帶損失都能降至最低或者可以安全掌控。實驗結(jié)果一定要公示：如假設(shè)有誤，你可能必須要退回到啟發(fā)或發(fā)散的階段；如實驗成功，你就可以推而廣之或作為新政策發(fā)布。無論是哪種情況，務(wù)必讓你的組織始終處于持續(xù)學(xué)習(xí)模式。

我的愿望是，通過啟發(fā)、發(fā)散和融合，你會覺得自己能更有效地做出艱難決策，從而推動組織更上一層樓。隨著決策能力的提高，你的雄心也會越來越大。說到底，讓贏家最終勝出的，正是他們渴望成功的堅定意志。