文／本刊記者 陸曉如／李泰豫

在市場(chǎng)寒冬里逆襲，石化油服的秘訣是大刀闊斧深化內(nèi)部改革。

在油氣行業(yè)整體處于寒冬期的大背景下，油服企業(yè)長(zhǎng)期受低利潤(rùn)率的困擾，日子并不好過(guò)。

如何把不好過(guò)的日子過(guò)下去、過(guò)好？這是一個(gè)關(guān)乎“生存還是毀滅”的問(wèn)題，是所有油服企業(yè)都在傾盡全力解答的難題。

從2020 年業(yè)績(jī)來(lái)看，石化油服實(shí)現(xiàn)了逆勢(shì)之下的持續(xù)盈利。秘訣是什么？中國(guó)石化總經(jīng)理、黨組副書(shū)記馬永生的一句話道破原由：“石油工程之所以取得今天的成績(jī)，很大程度是依靠改革?！?/p>

在油服市場(chǎng)嚴(yán)重萎縮的情況下，石化油服堅(jiān)決實(shí)施以效益為導(dǎo)向的改革，全面封堵效益出血點(diǎn)，全力激發(fā)創(chuàng)效的能力、活力和動(dòng)力。

堵住成本的出血點(diǎn)

2016 年石化油服為什么會(huì)虧損？分析起來(lái)，原因其實(shí)并不復(fù)雜。

一方面，油價(jià)暴跌，油服市場(chǎng)急劇萎縮，收入勢(shì)必大減。而另一方面，管理成本、人工成本、折舊成本……各項(xiàng)支出卻有增無(wú)減。一減一增之間，效益自然沒(méi)了蹤影。

“當(dāng)時(shí)油價(jià)還是低，我們看不到市場(chǎng)好轉(zhuǎn)的希望。要扭虧脫困，那么大的虧損的窟窿要怎么填？”陳錫坤回憶起2017 年從中國(guó)石化集團(tuán)公司油田事業(yè)部調(diào)任石化油服時(shí)的心情，用“壓力巨大”來(lái)形容。

日月不新，何以光明？中國(guó)石化集團(tuán)公司、石化油服上下一致認(rèn)為：要想扭虧脫困，必須改革！

怎么改？“我們把收入、支出兩條線完全打開(kāi)，全面查找效益的出血點(diǎn)，對(duì)癥下藥?！标愬a坤說(shuō)。

很快，支出這條線上的出血點(diǎn)顯露了出來(lái)——管理層級(jí)多、管理機(jī)構(gòu)多、管理人員多，導(dǎo)致管理成本高；各類(lèi)隊(duì)伍多，產(chǎn)能過(guò)剩，導(dǎo)致停待成本、折舊成本高；用工總量大，導(dǎo)致人工成本高。

于是，一場(chǎng)力度空前的瘦身健體，在石化油服全面鋪展開(kāi)來(lái)。

“機(jī)構(gòu)改革，事關(guān)很多人的‘帽子’，歷來(lái)是改革的難點(diǎn)。我們堅(jiān)決下刀，實(shí)行‘大部制’管理、‘小機(jī)關(guān)’運(yùn)作，壓縮管理層級(jí)，精簡(jiǎn)優(yōu)化機(jī)構(gòu)，分流機(jī)關(guān)人員?！笔头笨偨?jīng)濟(jì)師、改革發(fā)展部經(jīng)理柯越華說(shuō)。

效果可謂立竿見(jiàn)影。

改革的第一年，石化油服的專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)單位就由重組初期的97 家壓減到80 家，專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)單位機(jī)關(guān)科室及直屬機(jī)構(gòu)由996 個(gè)壓減為806 個(gè)。

“到現(xiàn)在，石化油服的各級(jí)機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)總數(shù)累計(jì)減少了42%，各級(jí)機(jī)關(guān)人員總數(shù)累計(jì)減了少48%，占用工總量的比重壓減到了7.5%，運(yùn)行費(fèi)用顯著降低?！笨略饺A介紹說(shuō)，“我們還將進(jìn)一步壓減，對(duì)標(biāo)中國(guó)一重，擬用兩年左右的時(shí)間將機(jī)關(guān)人員占用工總量的比重壓減至6%。”

針對(duì)過(guò)剩產(chǎn)能，從可持續(xù)發(fā)展角度考慮，石化油服測(cè)算出應(yīng)對(duì)市場(chǎng)波動(dòng)最合理的隊(duì)伍規(guī)模，統(tǒng)籌優(yōu)化，按照“報(bào)廢一批、處置一批、集中一批”的思路，持續(xù)淘汰低效設(shè)備，解散低效隊(duì)伍。

效果同樣顯著。

2017 年，石化油服主要專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍從2016 年底的1978 支壓減至1799 支，顯現(xiàn)富余裝備1493臺(tái)套，淘汰、處置老舊鉆機(jī)等裝備267 臺(tái)套。至2020 年，主要專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍總量降至1588 支，累計(jì)壓減了23.5%。

“壓減用工總量，關(guān)系到很多人的飯碗，是更大的改革難點(diǎn)。我們堅(jiān)定不移嚴(yán)格實(shí)行‘三定’，通過(guò)不斷壓減機(jī)構(gòu)、隊(duì)伍，清理外包用工等一系列改革措施，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)富余人員顯現(xiàn)和分流安置?！笔头笨傉煛⑷肆Y源部經(jīng)理李利芝介紹說(shuō)。

如今，石化油服的用工總量已從重組初期的近15 萬(wàn)人控制到了10 萬(wàn)人以?xún)?nèi)。

“對(duì)顯現(xiàn)的富余人員，通過(guò)人力資源配置中心建設(shè)，將有創(chuàng)效能力的納入人才池管理。經(jīng)培訓(xùn)后對(duì)接需求讓其出池，引導(dǎo)員工向項(xiàng)目、向一線流動(dòng)，繼續(xù)創(chuàng)效?！崩罾フf(shuō)。

全面瘦身健體，石化油服養(yǎng)出了輕盈態(tài)——相關(guān)成本顯著下降，勞動(dòng)生產(chǎn)率顯著上升。2018年全員勞動(dòng)生產(chǎn)率比2017 年提高了63.6%，2019年繼續(xù)提高了44.4%，2020 年勞動(dòng)生產(chǎn)率提高到了34 萬(wàn)元/人以上。

▲在綠色的田野上放線施工，定能收獲金色的希望。 攝影/許 紅

讓現(xiàn)有的市場(chǎng)更創(chuàng)效

“打開(kāi)收入這條線看，效益出血點(diǎn)也很多?！标愬a坤毫不諱言。僅從市場(chǎng)結(jié)構(gòu)上看，戰(zhàn)線長(zhǎng)、布局散、規(guī)模小，散而不優(yōu)。

石化油服開(kāi)始重新審視市場(chǎng)“量”與“效”的辯證法，擺起了一盤(pán)大棋——以全局視角，優(yōu)化市場(chǎng)布局和市場(chǎng)主體，努力讓現(xiàn)有的市場(chǎng)創(chuàng)造更大的效益。

保障中國(guó)石化集團(tuán)內(nèi)部市場(chǎng)，是石化油服的責(zé)任擔(dān)當(dāng)，過(guò)去往往忽視了挖掘效益的可能。

“我們變被動(dòng)為主動(dòng)，加強(qiáng)與油田企業(yè)的溝通，促使甲方盡可能有序地釋放工作量，以提高我們的鉆機(jī)隊(duì)伍、裝備動(dòng)用率，減少停待。”石化油服工程技術(shù)部經(jīng)理周愛(ài)照說(shuō)。

石化油服做出的更大努力是，以“大上游”的格局，真正與油氣田企業(yè)一家人、一條心、一盤(pán)棋、一塊干。

“通過(guò)開(kāi)展‘四提’‘五化’工作，通過(guò)推動(dòng)難動(dòng)用儲(chǔ)量合作開(kāi)發(fā)，以工程降本助力甲方降低油氣可動(dòng)用成本，促使甲方進(jìn)一步釋放工作量?！笔头偨?jīng)理袁建強(qiáng)介紹說(shuō)。由此，石化油服找到了另一種做大效益蛋糕的辦法。

難動(dòng)用儲(chǔ)量合作開(kāi)發(fā)，勝利工程是第一吃螃蟹的人。工藝技術(shù)、施工方案、生產(chǎn)組織和裝備設(shè)施的優(yōu)化，促使勝利油田過(guò)去70 美元不能通過(guò)評(píng)價(jià)的鉆井壓裂區(qū)塊可以實(shí)現(xiàn)有效動(dòng)用。

數(shù)據(jù)顯示，通過(guò)推廣難動(dòng)用儲(chǔ)量合作開(kāi)發(fā)模式，石化油服與油田企業(yè)累計(jì)動(dòng)用儲(chǔ)量近8000 萬(wàn)噸，建成產(chǎn)能96.2 萬(wàn)噸。1+1＞2 的雙贏合作，切開(kāi)了效益的蛋糕。

“國(guó)內(nèi)外部市場(chǎng)和海外市場(chǎng)，因?yàn)橹按蠹覟榱烁髯缘男б娴教庩J，導(dǎo)致市場(chǎng)布局散而亂。為了充分發(fā)揮資金、裝備等資源的效率效益，我們細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)，合理調(diào)配隊(duì)伍裝備，加快向規(guī)模大、效益高的區(qū)域流動(dòng)，堅(jiān)決有序退出零散無(wú)效高風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)?！痹◤?qiáng)說(shuō)。

以中原工程為例。

2020 年上半年，中原工程先后退出了川慶鉆探、川東鉆探、長(zhǎng)城鉆探等賬款回收慢、利潤(rùn)率低的市場(chǎng)。前后有17 支隊(duì)伍從低效、無(wú)效市場(chǎng)向工作量連續(xù)有保障、利潤(rùn)率高的四川頁(yè)巖氣、蜀南氣礦及其他頁(yè)巖氣市場(chǎng)轉(zhuǎn)移。

這種舍得之間的智慧，讓中原工程資源統(tǒng)籌利用率不斷提高。2020 年上半年，在收入同比增加5%的情況下，應(yīng)收賬款、存貨占用的資金同比減少了8%。

“在海外市場(chǎng)，我們堅(jiān)定不移扶優(yōu)扶強(qiáng)，深度整合市場(chǎng)資源。”石化油服市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部副經(jīng)理張強(qiáng)介紹說(shuō)。集中優(yōu)勢(shì)資源抓好沙特、科威特、厄瓜多爾等重點(diǎn)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，有效發(fā)展阿爾及利亞、尼日利亞等潛力市場(chǎng)，有序退出巴西、阿曼、阿根廷、哥倫比亞等高風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)，持續(xù)提升了海外市場(chǎng)整體效益。

2020 年，石化油服集團(tuán)內(nèi)、國(guó)內(nèi)外部和海外三大市場(chǎng)的收入占比為6∶2∶2，整體市場(chǎng)布局更趨合理。

一盤(pán)好棋，布局要科學(xué)，更要把最合適的棋子放在最合適的位置上。

“以前有塊市場(chǎng)，大家都一窩蜂地上去。一方面無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致內(nèi)部消耗，另一方面浪費(fèi)資金、人力、裝備資源?！睆垙?qiáng)指出。

石化油服落子謀全局，進(jìn)行市場(chǎng)主體優(yōu)化——東北工區(qū)的市場(chǎng)主體由4 家分公司優(yōu)化為2 家，西北由6 家優(yōu)化為4 家，西南工區(qū)由6 家優(yōu)化為4家。

“同時(shí)，我們將西北、華北、西南工區(qū)各個(gè)分公司的后勤基地、項(xiàng)目部進(jìn)行整合，推進(jìn)集中采購(gòu)、物資分區(qū)設(shè)庫(kù)，減少不必要的成本。”石化油服物資裝備部經(jīng)理高峰介紹說(shuō)，“再進(jìn)一步改革物資、裝備供應(yīng)的體制機(jī)制，讓資源效率效益更大發(fā)揮?！?/p>

據(jù)高峰介紹，石化油服正在建設(shè)物料和裝備“總庫(kù)”架構(gòu)，物料和裝備信息數(shù)據(jù)全部上線，推進(jìn)物資和裝備的精細(xì)化管理，向管理要效益。物料庫(kù)優(yōu)化區(qū)域倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)置，分級(jí)分區(qū)設(shè)庫(kù)，統(tǒng)籌重點(diǎn)工區(qū)采辦資源，實(shí)行集中管理；推動(dòng)國(guó)際業(yè)務(wù)采辦體系建設(shè)，提升境外市場(chǎng)物資裝備保障能力?！皩⒐举Y產(chǎn)調(diào)劑租賃中心逐步打造成公司的‘裝備庫(kù)’，以統(tǒng)籌新增、盤(pán)活存量、報(bào)廢處置等為抓手，統(tǒng)籌公司裝備資源，提升裝備與市場(chǎng)需求的契合度；依托重點(diǎn)工區(qū)內(nèi)現(xiàn)有設(shè)備檢維修資源構(gòu)建區(qū)域裝備保障中心，保障并服務(wù)好區(qū)域內(nèi)裝備需求和現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)需求?！?/p>

如今，放眼全國(guó)，勝利、中原工程的隊(duì)伍在西北一道攻克超深井提速難題；江漢、西南、華東及中原工程的隊(duì)伍在西南不斷刷新頁(yè)巖氣鉆井紀(jì)錄；華北工程的隊(duì)伍在華北全力推進(jìn)致密油氣效益開(kāi)發(fā)；華東工程在東部轉(zhuǎn)戰(zhàn)中淺井、煤層氣井、地?zé)峋c頁(yè)巖氣井市場(chǎng)……可謂各有各的特色，各有各的精彩！

讓各項(xiàng)業(yè)務(wù)都賺錢(qián)

利潤(rùn)1228 萬(wàn)元，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)位列石油工程基層創(chuàng)效單位第7 名——?jiǎng)倮こ厅S河鉆井總公司拆裝工程部交上的2020 年度“成績(jī)單”頗為亮眼。

可誰(shuí)曾想到，四年前，它還是一個(gè)年虧損額高達(dá)416 萬(wàn)元的虧損單位。

帶來(lái)如此巨變的是，石化油服瞄準(zhǔn)收入這條線上業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)全而不精的矛盾，推進(jìn)主輔業(yè)分離，下大力氣促進(jìn)輔助業(yè)務(wù)重組整合、轉(zhuǎn)型發(fā)展——

持續(xù)虧損、扭虧無(wú)望的，通過(guò)重組、降級(jí)、解散等方式進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)治理；規(guī)模小、效益差、與主業(yè)關(guān)聯(lián)度低、社會(huì)化程度高的，實(shí)施逐步退出；優(yōu)勢(shì)明顯、效益突出的培育成主營(yíng)單位，打造成新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)；推動(dòng)同一區(qū)域輔業(yè)單位跨地區(qū)公司整合，打破“你有我有全都有”的格局，進(jìn)一步做強(qiáng)；采用“土辦法”，搞承包經(jīng)營(yíng)，既落實(shí)責(zé)任，又激勵(lì)員工創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)效……

由此，昔日被視為盈利負(fù)擔(dān)的輔助業(yè)務(wù)，單位數(shù)量由294 家優(yōu)化整合到了68 家，員工數(shù)量由2.6 萬(wàn)余人壓減到7600 多人，業(yè)績(jī)由2016 年的虧損18.8 億元變成了2020 年的盈利2.38 億余元！

脫下輔助業(yè)務(wù)的包袱，主營(yíng)業(yè)務(wù)自身問(wèn)題導(dǎo)致的效益流失更加顯露無(wú)疑。

“以前我們的主營(yíng)業(yè)務(wù)質(zhì)量不高，特色化、差異化優(yōu)勢(shì)不突出，各分公司同質(zhì)化問(wèn)題嚴(yán)重。因此我們嚴(yán)控主營(yíng)業(yè)務(wù)規(guī)模，優(yōu)勝劣汰，提升主業(yè)隊(duì)伍的服務(wù)保障能力、市場(chǎng)創(chuàng)效能力?！标愬a坤說(shuō)。

突出發(fā)展核心主營(yíng)業(yè)務(wù)——按照優(yōu)先、精干、高效、提質(zhì)、統(tǒng)籌的原則，建強(qiáng)主業(yè)隊(duì)伍，以業(yè)績(jī)排名嚴(yán)格優(yōu)勝劣汰，做精物探、做強(qiáng)井筒、做優(yōu)地面工程，主要專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍數(shù)量累計(jì)壓減1/4。

加快發(fā)展技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)——大力推進(jìn)物探處理解釋、測(cè)錄井、定向井、固完井、鉆井液、管道定向穿越等高附加值的技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)。

統(tǒng)籌發(fā)展新興業(yè)務(wù)——拓展境內(nèi)外油藏綜合一體化服務(wù)業(yè)務(wù)，推進(jìn)隨鉆測(cè)控儀器、核心化學(xué)助劑、測(cè)錄井儀、連續(xù)油管工具等研發(fā)、制造、銷(xiāo)售和技術(shù)服務(wù)一體化，加快發(fā)展節(jié)能環(huán)保、管道運(yùn)維保、測(cè)繪地理信息等新興業(yè)務(wù)。

石化油服主營(yíng)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不斷提質(zhì)升級(jí)，發(fā)展不止有主力板，升級(jí)板、加長(zhǎng)板、創(chuàng)新板更是不斷呈現(xiàn)！

事實(shí)上，不論是主業(yè)還是輔業(yè)，創(chuàng)效必然以項(xiàng)目為驅(qū)動(dòng)。

瞄準(zhǔn)把項(xiàng)目打造成創(chuàng)效的基本單元，堵住項(xiàng)目效益出血點(diǎn)，石化油服射出了一系列改革之箭——

圍繞項(xiàng)目決策、生產(chǎn)運(yùn)行、預(yù)算核算、經(jīng)營(yíng)分析、績(jī)效考核和責(zé)任追究六個(gè)環(huán)節(jié)，建立起涵蓋項(xiàng)目全流程的六大制度體系，用制度扎緊籬笆。

建立以項(xiàng)目管理為主體，以人力資源統(tǒng)籌配置中心和物資裝備中心為支撐的“一體兩翼”項(xiàng)目化管理體系，破除管理層級(jí)壁壘，推廣項(xiàng)目經(jīng)理選聘，形成“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人呼喚炮火”的集約高效體制機(jī)制，激發(fā)項(xiàng)目創(chuàng)效活力。

“通過(guò)健全管理制度，強(qiáng)化組織保障，促使項(xiàng)目決策更加科學(xué)、過(guò)程管控更加有力、運(yùn)行效率明顯提升?！睆垙?qiáng)說(shuō)，“2019 年完工建造項(xiàng)目盈利面達(dá)到了94%，主業(yè)、輔業(yè)、項(xiàng)目創(chuàng)效能力同步提升，項(xiàng)目毛利潤(rùn)同比提升1.2%。”

今天，石化油服依然在不斷推進(jìn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化邁向更深層次。

3 月8 日，勝利工程測(cè)錄定業(yè)務(wù)交接工作正式完成。以此為標(biāo)志，中石化經(jīng)緯公司專(zhuān)業(yè)化重組邁入了實(shí)質(zhì)性階段。

2020 年，石化油服決定整合優(yōu)化測(cè)井、錄井、定向井業(yè)務(wù)，組建專(zhuān)業(yè)化的經(jīng)緯公司，以充分發(fā)揮測(cè)錄定業(yè)務(wù)一體化優(yōu)勢(shì)，做強(qiáng)做優(yōu)做精測(cè)錄定業(yè)務(wù)，使其成為新的創(chuàng)效點(diǎn)。

現(xiàn)在，經(jīng)緯公司正按照專(zhuān)業(yè)化重組運(yùn)行大表有序開(kāi)展各項(xiàng)籌備工作。它的未來(lái)，將是行業(yè)管理創(chuàng)新的示范區(qū)、技術(shù)創(chuàng)新的策源地、優(yōu)秀人才的孵化器，將是石化油服內(nèi)部的“華為”……

深度激發(fā)創(chuàng)效活力

大禹治水，既構(gòu)筑圍堰又疏浚河道，將“堵”與“疏”巧妙結(jié)合，最終治服洪患。

扭虧脫困創(chuàng)效，除了堵住效益的出血點(diǎn)，石化油服認(rèn)為，最有力的革命性舉措就是把公司的命運(yùn)與所屬10 萬(wàn)干部員工的利益緊緊捆綁在一起，疏通各責(zé)任主體和廣大員工創(chuàng)效的活力和動(dòng)力。

2017 年底，《石油工程公司工效掛鉤考核辦法》破空而出！

“之前也有考核，但一方面考核力度比較小，績(jī)效工資僅占工資總額的10%～15%，而考核指標(biāo)很多，導(dǎo)致考核流于形式。另一方面虧損單位多、虧損額大，工程施工項(xiàng)目應(yīng)收賬款回籠難，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流與自有現(xiàn)金流捉襟見(jiàn)肘，沒(méi)辦法進(jìn)行考核。還有弄虛作假、潛虧現(xiàn)象屢禁不止，也使考核難以落地?！笨略饺A說(shuō)。

新的考核辦法，力度空前加大——將工資總額基準(zhǔn)值的40%作為績(jī)效工資進(jìn)行考核。其中，績(jī)效工資的80%按照“三掛鉤”考核辦法分配，其余20%用于年終考核及總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)。

以考核促進(jìn)本質(zhì)盈利的目標(biāo)空前清晰——考核與營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額、賬款回收掛鉤，分別占績(jī)效工資的30%、40%、10%。這就意味著，只有創(chuàng)造收入，將收入最大化為利潤(rùn)，并及時(shí)回收賬款，將賬面利潤(rùn)變成真正的利潤(rùn)，才能拿到80%的績(jī)效工資。

“2019 年績(jī)效工資占工資總額的比例提升至50%，2020 年提升到了60%，實(shí)行上不封頂、下不保底，效益考核的導(dǎo)向更加鮮明?！标愬a坤說(shuō)。

有完備的制度，如果不落實(shí)同樣等于零。

“由于歷史原因，各公司難免有各自的特殊情況。但如果大家都講困難、講條件，討價(jià)還價(jià)，考核將無(wú)法推行。所以，新的考核辦法‘嚴(yán)’字當(dāng)頭，不講條件，一把尺子量到底?！标愬a坤說(shuō)。

究竟有多嚴(yán)？

每月下發(fā)《深化改革扭虧脫困工作簡(jiǎn)報(bào)》，各單位、各層級(jí)的經(jīng)營(yíng)情況排名對(duì)比，鼓點(diǎn)密集，高下立現(xiàn)。連續(xù)排名靠后的單位，面臨著被裁撤的危險(xiǎn)。

考核結(jié)果實(shí)行季度硬兌現(xiàn)，考核成績(jī)不好就拿不到績(jī)效工資。當(dāng)期所有項(xiàng)目進(jìn)行考核，一旦虧損問(wèn)責(zé)追責(zé)，進(jìn)行扣罰。僅2018 年，4 個(gè)特大虧損項(xiàng)目就累計(jì)扣罰所在單位工資總額2164.25 萬(wàn)元，扣罰工資總額最多的單位達(dá)1311.9 萬(wàn)元。如若發(fā)現(xiàn)違規(guī)違紀(jì)、弄虛作假，整改之外再按照金額的50%加計(jì)扣減清算兌現(xiàn)額度?！皩?duì)各類(lèi)檢查中發(fā)現(xiàn)的以前年度影響損益的問(wèn)題也不放過(guò)，實(shí)行追溯考核，追回已經(jīng)取得的榮譽(yù)，扣回已經(jīng)兌現(xiàn)的績(jī)效工資?！笨略饺A說(shuō)。

▲江漢鉆井，鐵軍風(fēng)采。

以“三掛鉤”考核為基礎(chǔ)，綜合運(yùn)用總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、施工紀(jì)錄、技術(shù)創(chuàng)新、安全環(huán)保、用工優(yōu)化和金銀牌基層隊(duì)、管理創(chuàng)新、全員成本目標(biāo)管理等專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，石化油服真正拉大了收入差距。2018 年度，績(jī)效最好的單位拿到了績(jī)效工資的146%，績(jī)效最差的單位僅為44%，人均相差2.41 萬(wàn)元。

真正以效益論英雄、以利潤(rùn)定成敗的考核，不斷促進(jìn)干部員工把市場(chǎng)當(dāng)晴雨表，把效益當(dāng)方向標(biāo)，從重生產(chǎn)、輕經(jīng)營(yíng)向聚焦經(jīng)營(yíng)管理轉(zhuǎn)變，從“要我扭虧”向“我要扭虧”轉(zhuǎn)變，石化油服考出了活力、考出了效益、考出了競(jìng)爭(zhēng)力！

以不息為體，以日新為道，石化油服用改革，敲碎了束縛效益的枷鎖，讓奮斗者得實(shí)惠，讓有為者有未來(lái)，迸發(fā)澎湃內(nèi)生力，一路劈波斬浪而來(lái)。

以改革為帆，以世界一流油服公司為夢(mèng)，石化油服誓將乘風(fēng)破浪向前，書(shū)寫(xiě)決勝未來(lái)的新奇跡！