方文宇

這家英國電商靠地攤價賣出百億元市值。

10英鎊一條的牛仔褲，8英鎊的毛衣，5英鎊的短袖上衣，折合人民幣不超過100元，地攤夜市的價格也不過如此。Boohoo正是靠這些廉價時尚服飾，2020年賣了12.35億英鎊（約合112億元人民幣）的服飾，市值達到55億美元。

他的創(chuàng)始人堅信：同樣的衣服，女孩不會穿第二次。

為了讓潮男潮女永遠追在時尚前端，看到種草明星、博主服飾的第二天，就能穿上低價同款，Boohoo孜孜不倦地追求更快的速度、更低的價格，這家超快時尚（Ultra-fast Fashion）公司，正在蠶食Zara、H&M的地盤。

擺攤起家

Boohoo是一家英國的電商平臺，旗下有Pretty Little Thing、Oasis、Karen Millen、Coast等多品牌，由Mahmud Kamani和Carol Kane于2006年創(chuàng)立，2015年進入美國，是Kamani家族產(chǎn)業(yè)。

Kamani家族是印度裔，為謀生計，1960年代整個家族搬到了肯尼亞，1964年，Boohoo創(chuàng)始人Mahmud Kamani出生，后又隨家人搬到了英國，并在曼徹斯特定居。

一開始，他的父親靠在大市場里賣包養(yǎng)活家人，賺取本錢之后投資建了服裝廠，開始做批發(fā)業(yè)務。21世紀初，其家族工廠每年向英國高街品牌New Look和Primark提供約5000萬英鎊的服裝。

常年家族生意的歷練，創(chuàng)始人對服裝供應鏈也“門兒清”?？鞎r尚（Fast Fashion）品牌ZARA和H&M的商品從設計、試做、生產(chǎn)到店面上新，整個過程需花費大約3周的時間。Boohoo的供應鏈可保證其在1-2周內(nèi)生產(chǎn)出新的產(chǎn)品，日上新單品高達200個。

直到現(xiàn)在，Boohoo不顧高昂的人工成本，堅持70%的供應鏈布局在英國本土，最突出的優(yōu)點是加快了流轉和上新速度。

英國很多傳統(tǒng)高街時尚零售商在遠東生產(chǎn)，導致的結果是周期漫長，有時甚至長達數(shù)月。長周期使得其產(chǎn)品正式進入市場時極有可能已經(jīng)過時。Boohoo將產(chǎn)業(yè)鏈布局在本土，則免去了長距離的運輸。

“2020年，Boohoo的重點依然在英國供應鏈上，極大比例的服裝由其提供。英國的制造業(yè)為我們提供了獨特的機會，支持了我們的上新速度，并且為我們創(chuàng)造優(yōu)于競爭對手的業(yè)績?！盡ahmud在財報中稱。

目前，Boohoo有兩個分銷中心，分別在英國的謝菲爾德（Sheffield）和伯恩利（Burnley），前者由第三方管理，為Pretty Little Thing品牌提供服務，后者則服務于除Pretty Little Thing以外的所有集團品牌，年產(chǎn)能達1700萬件。同時，Boohoo在威靈頓堡的新倉庫尚可提供500萬件年產(chǎn)能。

Boohoo的供應鏈具有極強的柔性反應能力，新款上架后，通過大數(shù)據(jù)技術快速分析出哪些款式和碼數(shù)更受歡迎，并據(jù)此做出批量生產(chǎn)的調(diào)整。

羅蘭貝格消費行業(yè)首席研究員蔣云鶯指出，“超快時尚”的速度只是表面現(xiàn)象，內(nèi)核在于是否具備對時尚流行趨勢捕捉的敏銳度，供應鏈柔性反應能力，以及數(shù)字化賦能下的快速反應（包括爆款打造與命中率提升等）。

由于沒有線下實體店，省去了從倉庫運輸?shù)降甑倪^程，Boohoo的速度優(yōu)勢更加明顯，它還加大了對IT系統(tǒng)以及面向客戶的APP和網(wǎng)站的投資，并添加了多種便捷的付款方式。

量體裁衣

超快時尚重要的意義在于“截流”，前天晚上在影視劇看到明星穿搭，第二天就想網(wǎng)購同款，ZARA要等3周或者是干脆沒有同款，Boohoo只需要7天，你會選哪個？

Boohoo的創(chuàng)始人明白，可以利用社交媒體讓新品牌在目標受眾中變得無處不在。Boohoo會選擇在YouTube、Instagram這些視頻平臺，向年輕女孩投放大量的緊身衣和超短連衣裙的微定向廣告。

速度不是唯一的邏輯，Boohoo開始在消費者越趨多元的需求與個性化滿足上做文章，注重垂直細分需求與市場選擇。比如，其BY FIT系列很好地契合了垂直細分領域的用戶需求。

根據(jù)消費者的身高和體型，該系列專門設置加大碼、矮個子、高個子和孕婦裝4個專區(qū)，為有不同需求的人提供服裝：加大碼的產(chǎn)品最多，高達500多件，銷量最好的是大碼牛仔褲，售價10英鎊左右。

這點非常重要，2/3的美國少女被認定為“特殊身材”——身材嬌小或身材高大，零售商對這一現(xiàn)實反應遲緩，并非所有快時尚商店都有大碼區(qū)。

這么廉價的衣服能穿幾次？

據(jù)中國的時尚博主分享，Boohoo的質(zhì)量普遍不及英國電商ASOS，個別夜店款更是只能穿個樣子，但是足夠他們穿兩三次滿足新鮮感。

根據(jù)2020年的一份報告，只有2%的快時尚購買者會只穿一次，51%的人表示會將衣服穿磨損為止;對于不要的衣服，72%的快時尚穿著者會將其寄給慈善商店;數(shù)據(jù)顯示，相比非快時尚穿著者，快時尚穿著者更不太可能直接扔掉不要的衣服。

原材料上，Boohoo的服裝大部分由聚酯纖維制成，Boohoo表示“一直專注于引入和采購更多的再生聚酯”，并于2019年推出各種由再生纖維制成的系列，比如Boohoo的For the Future系列，并表示將探索更具可持續(xù)性的黏膠和棉花采購。

即便如此，Boohoo依然被指控制造“一次性”服裝，帶來環(huán)保問題。

這種超快速，最大的好處是盡可能減少庫存，對于某種款式，Boohoo只需訂購300或500件就能看它是否會流行起來，且不需要保持數(shù)百家商店的庫存，可以靈活地進行庫存管理。

2020年底，Boohoo庫存總值為1.076億英鎊，大體相對于全年收入的8.7%，同在時尚服裝領域，2020財年，Inditex集團（ZARA母公司）的庫存為23.21歐元，相當于收入的11.4%。即便如此，Boohoo在瞬息萬變的時尚市場也存在存貨過剩的風險。

風頭正盛

現(xiàn)在的Boohoo，風頭正盛，2020財年營收同比上漲44%，高達12.35億英鎊，為全球1390萬名消費者提供了服務，可謂業(yè)績喜人。

為擴張自己的超快時尚帝國，近年來Boohoo加快了并購的步伐。

2017年1月，它以330萬英鎊收購時尚零售電商Pretty Little Thing，標志著公司的發(fā)展從內(nèi)生增長延伸至外延擴張;同年2月，又以2000萬美元收購了主打美國市場的Nasty Gal品牌，

過去的兩年間，Boohoo還收購了多個英國高街品牌，都僅限于線上業(yè)務，包括2019年的Karen Millen和Coast，以及2020年的Oasis和Warehouse。

今年2月，Boohoo又以2500萬英鎊的價格收購Arcadia集團剩下的Dorothy Perkins、Wallis和Burton三個品牌的線上業(yè)務，三個品牌的214家門店將關閉。

由于之前旗下品牌只有BoohooMAN一個男裝品牌，此次收購也可以強化男裝的供應能力。

“Burton是一個成熟的品牌，Burton 將與 BoohooMAN 和最近收購的 Maine 和 Mantaray 品牌一起，強化 Boohoo 的男裝品牌組合?！惫芾韺尤缡墙忉屨f。

值得注意的是，Boohoo仍沒有公布進軍亞洲市場的計劃。財報顯示，英國和美國貢獻了其主要的銷售額，占比高達76.36%，歐美之外的其他地區(qū)僅占8.39%。

其中一個原因，或許在于Boohoo在歐美主場，遭到了中國新晉電商SHEIN等品牌的壓制，無暇東顧。

“從收到SHEIN的訂單、面料到將成衣送至倉庫，只需5天的時間，其中面料制作1天，裁剪、車縫和收尾3天，二次工藝（繡花和印花）1天?！币晃粊碜許HEIN的頂級供應商告訴媒體。根據(jù)官網(wǎng)，SHEIN有能力單日上新1000件新品，是英國超快時尚品牌一周的水平。

狂熱追求速度和低價，Boohoo麻煩不止于此。

2020年7月，英國疫情正盛之時，旗下的萊斯特服裝工廠被爆出無隔離措施，仍堅持到崗工作;工人時薪僅3.5英鎊，遠低于英國規(guī)定的最低時薪標準8.72英鎊。

消息曝光后，Boohoo立刻與違反行為準則的供應商終止關系，并出資1250萬美元以杜絕瀆職行為、對其英國供應鏈進行獨立審查。今年1月，Boohoo宣布，已移除64家不符合標準的供應商，并計劃在9月底之前公布全球供應商名單。

Boohoo的增長，演繹了“天下武功，唯快不破”，不過，與消費者建立情感鏈接，加強本土化與創(chuàng)新而不是一味仿版，也是超快時尚要思考的新方向。