自1958 年以來，在一個(gè)龐大的組織內(nèi)部，一個(gè)200人的研究小組先后開發(fā)出了互聯(lián)網(wǎng)、GPS、碳納米管、合成生物學(xué)、無人駕駛飛機(jī)（無人機(jī)）、機(jī)械大象、iPhone 中的Siri 助手等等。其成員促進(jìn)了或者說其管理原則激發(fā)了美國許多最具傳奇色彩的研究機(jī)構(gòu)的誕生。

首先要記住，加快創(chuàng)新引擎的運(yùn)轉(zhuǎn)速度，往往要培養(yǎng)更多的奇思狂想、更高的生產(chǎn)力和效率。這意味著需要更多的想法和更多的實(shí)驗(yàn)，也必然意味著更多次的實(shí)驗(yàn)失敗。

這不是所有團(tuán)隊(duì)的正確選擇。

例如，如果你是一個(gè)飛機(jī)裝配小組中的一員，那么你絕對不會(huì)想著賣出去的 10 架飛機(jī)中哪 8 架會(huì)從天上掉下來。飛機(jī)的制造和裝配流程屬于專業(yè)制造商。奇思狂想團(tuán)隊(duì)則致力于開發(fā)可能用于飛機(jī)的瘋狂技術(shù)。

這個(gè) 200 人團(tuán)隊(duì)的奇思狂想是如何產(chǎn)生的？這一切都始于太空中一個(gè)閃亮的金屬球發(fā)出的穩(wěn)定的“嗶嗶”聲。

奇思妙想局

1949年，蘇聯(lián)引爆了其第一枚核武器。1950年，朝鮮戰(zhàn)爭爆發(fā)。1952年，艾森豪威爾憑借其競選口號(hào)（“如果當(dāng)選，我將前往朝鮮戰(zhàn)場”）參加競選并獲勝。1955年11月，蘇聯(lián)第一顆氫彈爆炸成功，其威力是在廣島投放的原子彈的100倍。一枚氫彈就可以摧毀美國東海岸。

艾森豪威爾和他的軍事顧問迅速?zèng)Q定，應(yīng)該展示更強(qiáng)大的武力來應(yīng)對蘇聯(lián)的武力威脅，他們決定擴(kuò)大美國的導(dǎo)彈軍火庫，使美國的武器更大、更快、更多，更加專業(yè)化。

隨后，1957 年 10 月，蘇聯(lián)發(fā)射了一個(gè)22 英寸的鋁球，該鋁球經(jīng)過拋光處理，地球上的任何人都能夠通過一個(gè)雙筒望遠(yuǎn)鏡看到這顆被稱為“斯普特尼克1號(hào)”的衛(wèi)星。當(dāng)這個(gè)衛(wèi)星飛過美國時(shí)，無線電愛好者們能夠聽到它發(fā)射的惱人的“嗶嗶”聲。

在斯普特尼克1號(hào)發(fā)射后的幾年，艾森豪威爾對其不以為意。

然而，艾森豪威爾的這種“不作為”使其反對者們嗅到了（攻擊他的）機(jī)會(huì)。

《紐約時(shí)報(bào)》發(fā)表了一篇關(guān)于共產(chǎn)主義大獲全勝的報(bào)道?！督袢招侣劇芬舶l(fā)表了“蘇聯(lián)在太空中獲勝”的報(bào)道?！度A盛頓郵報(bào)》也發(fā)表了一篇報(bào)道，隱晦地表示美國處于有史以來最大的危險(xiǎn)當(dāng)中。在一個(gè)電視訪談中，“氫彈之父”愛德華·泰勒聲稱，蘇聯(lián)的這次發(fā)射帶來的災(zāi)難性后果甚至比珍珠港襲擊更為嚴(yán)重。

艾森豪威爾的國防部長已經(jīng)于該年早些時(shí)候退休。他的繼任者尼爾·麥克爾羅伊在“斯普特尼克1號(hào)”事件后的第5天宣布繼任國防部長職位，并獲得了媒體的一致歡迎。

麥克爾羅伊是一個(gè)外來者，并沒有軍事或者技術(shù)領(lǐng)域的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。他最初是為寶潔公司推銷肥皂的。當(dāng)時(shí)，他發(fā)現(xiàn)家庭主婦會(huì)花很多時(shí)間看電視，因此建議寶潔公司通過電視投放廣告。他認(rèn)為，通過良好的引導(dǎo)，大眾將會(huì)對某一事物產(chǎn)生興趣。通過肥皂廣告，寶潔公司賺得盆滿缽滿，這也是他的一大奇思狂想。

同時(shí)，麥克爾羅伊也是品牌經(jīng)營之父。他建議小團(tuán)隊(duì)致力于子品牌（譬如愛得利、汰漬等）的開發(fā)。他認(rèn)為明智的品牌經(jīng)理應(yīng)該將這些子品牌當(dāng)作獨(dú)立的公司來運(yùn)營?；谒慕?jīng)驗(yàn)，麥克爾羅伊隨后將相似的觀點(diǎn)應(yīng)用于他的全新工作領(lǐng)域之中。

艾森豪威爾以及麥克爾羅伊明白民眾對激進(jìn)思想的抵制。麥克爾羅伊曾經(jīng)使頑固的寶潔管理層接受他瘋狂的肥皂銷售計(jì)劃。

對艾森豪威爾而言，在他漫長的軍事生涯中，他目睹了軍隊(duì)間的競爭是如何延緩軍事進(jìn)展的，并曾公開抱怨過這一點(diǎn)。正因?yàn)槿绱耍劳柫ε疟娮h，選擇麥克爾羅伊作為他的助手。他需要一個(gè)與各方?jīng)]有任何裙帶關(guān)系的人來重塑整個(gè)系統(tǒng)，而“斯普特尼克1號(hào)”事件為重塑提供了契機(jī)。

1957年11月20日，在斯普特尼克1號(hào)衛(wèi)星發(fā)射的一個(gè)月后，麥克爾羅伊成立了一個(gè)直接對他負(fù)責(zé)的機(jī)構(gòu)，該機(jī)構(gòu)的職能就是為“奇思妙想”的研究項(xiàng)目提供資助，這便是美國國防部高級研究計(jì)劃局（DARPA）的開始。換句話說，這個(gè)機(jī)構(gòu)就是給那些軍方不愿資助的“天方夜譚”般的技術(shù)提供相應(yīng)資助的。

軍方部門的負(fù)責(zé)人很討厭這個(gè)想法，他們對麥克爾羅伊成立的新部門嗤之以鼻?？哲娝玖钤诮邮盏禁溈藸柫_伊針對新部門起草的文件后，給麥克爾羅伊回函說：“空軍很欣賞您的新想法，會(huì)將其作為建議考慮?！钡躯溈藸柫_伊對他們解釋， 這不僅僅是建議，而是要真金白銀資助的項(xiàng)目。

麥克爾羅伊曾經(jīng)幫助美國建立了最成功的消費(fèi)品實(shí)驗(yàn)室。他明白，實(shí)驗(yàn)室中銷毀的產(chǎn)品以及沒有及時(shí)投向市場的產(chǎn)品都是沒有意義的。

換句話說，麥克爾羅伊信奉著“布什—韋爾原則”中的前兩條——相態(tài)分離及動(dòng)態(tài)平衡，并將其編入其所設(shè)立的新機(jī)構(gòu)的規(guī)章制度之中。

巨大的核栓劑

美國高級研究計(jì)劃局（ARPA，1996年被重新命名為美國國防部高級研究計(jì)劃局，即DARPA）資助了很多項(xiàng)目，這些被認(rèn)真考慮的項(xiàng)目，每一個(gè)都是傳奇，其中之一是關(guān)于巨大核栓劑的故事。

在“冷戰(zhàn)”中核威脅最嚴(yán)重的20世紀(jì)60年代，一個(gè)自學(xué)成才、頗受尊敬的物理學(xué)家提出了采用巨型粒子炮對蘇聯(lián)導(dǎo)彈進(jìn)行防御的瘋狂想法。

這名物理學(xué)家名叫尼古拉斯·克里斯托菲洛斯，最初是雅典的一名電梯技師，但他并沒有安于現(xiàn)狀，而是通過自學(xué)物理，進(jìn)入利弗莫爾國家實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行武器研究。在特斯拉提出致命離子束的40年后，科技已經(jīng)發(fā)展得日新月異?？死锼雇蟹坡逅沟靡耘c一群物理學(xué)家深入研究特斯拉當(dāng)年的提議。

剩下的一個(gè)問題是如何建造巨大的隧道放置離子束發(fā)生器。

“我有一個(gè)好的想法?！笨死锼雇蟹坡逅拐f道。他提議用核武器來制造這么一個(gè)巨大的隧道。

克里斯托菲洛斯形象地將其比喻為“核栓劑”。把核燃料放在巖石中，核燃料產(chǎn)生的熱會(huì)將巖石融化，這樣，我們只需要不斷往前推進(jìn)，即可獲得一條完美的通道。

大多數(shù)物理學(xué)家對這個(gè)想法都不太在意，因此該項(xiàng)目并未成功獲得資助。

當(dāng)然，許多瘋狂的DARPA 項(xiàng)目都獲得了資助，盡管其中多個(gè)項(xiàng)目最后都以失敗告終。比如，在越南雨林中運(yùn)輸軍用物資的機(jī)械大象項(xiàng)目;鉿彈項(xiàng)目（鉿是一種化學(xué)元素，由一名牙醫(yī)在X射線中發(fā)現(xiàn)），通過在液體中交融的方式對核燃料進(jìn)行融合（液體需要凈化）;一種可以預(yù)測下一次恐怖襲擊的項(xiàng)目，從而挖掘“群體的智慧”（該項(xiàng)目被認(rèn)為極具惡趣味而被廢止）。其他 DARPA 的奇思狂想都改變了工業(yè)界或者開辟了新的學(xué)科。早期的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)——ARPANET 最后進(jìn)化成了互聯(lián)網(wǎng)。一套基于衛(wèi)星的定位技術(shù)最后進(jìn)化成了GPS，如今已經(jīng)應(yīng)用于生活中的各個(gè)角落。

由DARPA安裝的全球地震傳感器系統(tǒng)，可用于區(qū)分地震和核試驗(yàn)，使核試驗(yàn)條約第一個(gè)被禁止成為可能。一些軍方人員并不認(rèn)可這套設(shè)備，認(rèn)為采用地震監(jiān)測的方式來探測核爆炸是不可能的，他們把推行地震學(xué)理念的小型 DARPA 團(tuán)隊(duì)視為“無能之輩”。作為項(xiàng)目的副產(chǎn)物，地震學(xué)項(xiàng)目驗(yàn)證了板塊構(gòu)造理論，而該理論永久地改變了地質(zhì)學(xué)。

DARPA 資助建設(shè)了第一個(gè)計(jì)算機(jī)圖像處理中心。這個(gè)項(xiàng)目最后花落猶他大學(xué)。一個(gè) DARPA 前任項(xiàng)目經(jīng)理伊凡.蘇澤蘭，他領(lǐng)導(dǎo)猶他大學(xué)的科研小組對該項(xiàng)目進(jìn)行了研究，并指導(dǎo)了埃德.卡特穆爾的博士論文。埃德.卡特穆爾后來成立了皮克斯動(dòng)畫公司，并聲稱 DARPA 對創(chuàng)造力的培養(yǎng)使其受益匪淺。

DARPA 也資助了另一位工程師道格拉斯·恩格爾巴特。此人發(fā)明了世界上第一個(gè)鼠標(biāo)、第一幅比特圖（早期圖形界面）、第一個(gè)超文本鏈接，并于 1968 年在被稱為“演示之母” 的世界首個(gè)演示計(jì)算機(jī)中展示了這些內(nèi)容。

1970 年，許多人離開了恩格爾巴特的團(tuán)隊(duì)，在另一位 DARPA 前項(xiàng)目經(jīng)理——鮑勃.泰勒麾下進(jìn)行研究工作。這就是施樂公司帕洛阿爾托研究中心。泰勒聲稱，他是依據(jù) DARPA 的管理辦法創(chuàng)建這樣一個(gè)傳奇研究團(tuán)隊(duì)的。

許多早期的 DARPA 項(xiàng)目經(jīng)理（或項(xiàng)目主任）后來都在臉書、谷歌、微軟、IBM，或者德雷珀實(shí)驗(yàn)室以及麻省理工學(xué)院林肯實(shí)驗(yàn)室中帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)開展研究工作。這些小團(tuán)隊(duì)的管理準(zhǔn)則在美國工業(yè)界和公共研究領(lǐng)域大放異彩，拓展了 DARPA 的影響力。

尋找紅色氣球

在傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)中，職業(yè)階梯就像永遠(yuǎn)挖不到頭的胡蘿卜，升職、擁有更大的辦公室、獲得更高的薪水、組建更大的團(tuán)隊(duì)等等。

DARPA 像是小團(tuán)體的松散聯(lián)盟，不存在所謂的職業(yè)階梯。100多個(gè)職業(yè)經(jīng)理人帶領(lǐng)各自的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行研究。與品牌經(jīng)理相比，他們擁有更大的自主權(quán)和自由。

舉個(gè)例子，2009年9月，空軍試飛員道格·威克特在DARPA 輪值，他當(dāng)時(shí)參與了服務(wù)部門設(shè)立的一個(gè)交流項(xiàng)目。

里吉納·杜根，加州理工大學(xué)的一名機(jī)械工程專業(yè)博士，當(dāng)時(shí)剛剛被任命為DARPA 的主任。威克特第一次見到杜根的時(shí)候，杜根就讓威克特于兩個(gè)星期后帶著他的團(tuán)隊(duì)過來，并向他提供新的創(chuàng)意。“就像其他項(xiàng)目組的經(jīng)理那樣。”

當(dāng)時(shí)，杜根以及其他 DARPA 的工作人員正在構(gòu)思如何慶?；ヂ?lián)網(wǎng)問世40 周年，圈內(nèi)人士將1969年ARPANET的建立看作互聯(lián)網(wǎng)的問世。

1969年10月29日，加利福尼亞大學(xué)查理·克萊恩的計(jì)算機(jī)與斯坦福大學(xué)的計(jì)算機(jī)第一次遠(yuǎn)程通信標(biāo)志著遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)的誕生。不過，在克萊恩鍵入“l(fā)ogin”（登錄）中的“l(fā)”和“o”后，計(jì)算機(jī)崩潰了。

威克特的想法是測試互聯(lián)網(wǎng)的能力——將全美各地的人聯(lián)合起來解決某一急迫問題的能力。因此，他想出了一個(gè)極具創(chuàng)新性的點(diǎn)子——紅色氣球。

DARPA 在全美10個(gè)未公開的公園里布置 10 個(gè)氣象氣球，然后觀察這些氣球多久之后才能被找到。“起初這就像是一個(gè)笑話，”威克特說道，“但是，隨后人們改變了對這件事的看法。”

一個(gè)月之后，就是 2009 年10月29日，互聯(lián)網(wǎng)紀(jì)念日這天，杜根宣布了 DARPA 的紅色氣球挑戰(zhàn)項(xiàng)目。當(dāng)年12月5日早上，這些氣球?qū)⒈恢糜诠珗@中，系在樹上或者長凳上。第一支發(fā)現(xiàn)所有10個(gè)紅氣球的團(tuán)隊(duì)將會(huì)獲得40 000美元的獎(jiǎng)金。

2009年12月5日早上10 時(shí)，氣球在全美各地的公園出現(xiàn)（從佛羅里達(dá)到俄勒岡）。DARPA 計(jì)劃下午5點(diǎn)將它們回收，且在未來的一個(gè)星期內(nèi)每天重復(fù)這個(gè)過程。但是，僅僅過了8小時(shí)52分41秒， 麻省理工學(xué)院的團(tuán)隊(duì)就發(fā)現(xiàn)了所有的氣球。

更加令人吃驚的是，他們在比賽前4天才得知這個(gè)消息。

他們的制勝之道在于，在互聯(lián)網(wǎng)上設(shè)立了富有創(chuàng)意的獎(jiǎng)賞機(jī)制。他們?yōu)槊總€(gè)氣球分配 4 000 美元獎(jiǎng)金。舉個(gè)例子來說，如A告訴麻省理工學(xué)院團(tuán)隊(duì)氣球的位置，那么A 將獲得 2 000 美元的獎(jiǎng)勵(lì);如果A的消息來自B，那么B將分得A獎(jiǎng)金的一半，即1 000美元，以此類推。消息鏈中每一個(gè)節(jié)點(diǎn)上的人均能獲得獎(jiǎng)賞。比賽結(jié)束后，4 000美元獎(jiǎng)金中剩下的部分將捐獻(xiàn)給慈善組織。

這個(gè)計(jì)劃的精妙之處在于，動(dòng)員了不出家門的宅男宅女們通過傳遞信息的方式提供線索，而麻省理工學(xué)院團(tuán)隊(duì)的網(wǎng)站對所有的鏈接（這些鏈接在2天內(nèi)建成）進(jìn)行了監(jiān)控。重要的是，那些實(shí)地找氣球的人也會(huì)告訴自己的朋友哪里有氣球，由于關(guān)系的復(fù)雜性，他們的發(fā)現(xiàn)很有可能被其他人知曉。換句話說，這是一個(gè)非常小的網(wǎng)絡(luò)，即關(guān)于紅氣球的六度空間網(wǎng)絡(luò)。

麻省理工學(xué)院團(tuán)隊(duì)在36小時(shí)內(nèi)就通過這種方式“雇用”了4400人。

第二名是佐治亞理工學(xué)院的團(tuán)隊(duì)，他們的行動(dòng)始于比賽前3個(gè)星期，為了這個(gè)項(xiàng)目甚至達(dá)到廢寢忘食的程度。他們開通了臉書主頁、注冊了谷歌語音號(hào)碼并優(yōu)化了搜索引擎。但是，他們的這種方法僅僅“雇”到了1400 人。

這項(xiàng)氣球挑戰(zhàn)出現(xiàn)了許多出人意料的結(jié)果，并不是準(zhǔn)備得越早、付出得越多，效果就越好。激勵(lì)機(jī)制比我們想象的更重要。理解如何利用互聯(lián)網(wǎng)調(diào)動(dòng)大眾以解決緊急的問題十分重要。例如，利用互聯(lián)網(wǎng)尋找丟失的小孩或士兵，或者利用互聯(lián)網(wǎng)調(diào)動(dòng)資源進(jìn)行災(zāi)難恢復(fù)等。

這些技術(shù)在不斷地進(jìn)行測試。美國政府后來提出了一個(gè)標(biāo)簽競賽，參賽隊(duì)伍要在 12 個(gè)小時(shí)內(nèi)，尋找隱藏在 5 個(gè)美國和歐洲城市中的“小偷”，為他們提供的信息是5人的面部照片。結(jié)果又是麻省理工學(xué)院那支隊(duì)伍獲勝了。

紅色氣球計(jì)劃之所以能在 DARPA 內(nèi)部成功，就是因?yàn)?DARPA 沒有職業(yè)階梯。項(xiàng)目經(jīng)理被雇來領(lǐng)導(dǎo)固定的團(tuán)隊(duì)，工作周期通常為 2～4 年（有明確的合同）。DARPA 的這種架構(gòu)避免了員工花大量時(shí)間進(jìn)行政治游說活動(dòng)，將聰明才智用于在會(huì)議上顯擺自己，以及對同事們的奇思狂想進(jìn)行恣意批評的可能。

善用柔性股權(quán)

DARPA用其他東西代替了傳統(tǒng)的職業(yè)階梯結(jié)構(gòu)：讓項(xiàng)目經(jīng)理成為圈子中的公眾人物，賦予他們自由選擇項(xiàng)目、擬定合同、管理時(shí)間節(jié)點(diǎn)和設(shè)定目標(biāo)的權(quán)利。這種可見性與自主性的結(jié)合，產(chǎn)生了巨大的動(dòng)力，即同行壓力。

談及股權(quán)的時(shí)候，一般說的是股票期權(quán)、分紅或其他能夠?qū)T工的經(jīng)濟(jì)利益與項(xiàng)目捆綁在一起的類似獎(jiǎng)勵(lì)。這些都是股權(quán)的有形形式。同行的認(rèn)可卻是一種無形的股權(quán)，不能通過股份或者獎(jiǎng)金來衡量，但是能帶來更加有效的激勵(lì)效果。這就好比同時(shí)使用胡蘿卜和大棒子。

拿破侖曾經(jīng)說過：“戰(zhàn)士為勛章而戰(zhàn)?！睂τ诠局袑佣?，勛章就是同僚的認(rèn)可。想象一下一名計(jì)算機(jī)圖形學(xué)泰斗受邀參加一個(gè)學(xué)術(shù)會(huì)議，做完報(bào)告后收獲一片贊美的感覺。

這種無形的榮譽(yù)可以迅速轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N有形的收益。

如果你的工作需要與外部進(jìn)行合作，開發(fā)新的創(chuàng)意，而你又是被業(yè)界認(rèn)可的管理人才、科學(xué)家、發(fā)明家或其他富有創(chuàng)意的人，那么公司就會(huì)選擇你而不是你的競爭對手做項(xiàng)目經(jīng)理。公司會(huì)交給你更多的奇思狂想項(xiàng)目，這會(huì)對你的職業(yè)生涯產(chǎn)生巨大的促進(jìn)作用。同時(shí)，如果你在業(yè)界十分有名，那么你將來也會(huì)擁有更多的工作機(jī)會(huì)。

這種合作伙伴關(guān)系也能減少行政干預(yù)。小組以外的專家評議能夠避免行政思維的干預(yù)，從而更加客觀。

DARPA 的準(zhǔn)則——提高自主權(quán)和知名度，這對一般公司來說并不適用（一般公司不會(huì)有顛覆性的研發(fā)項(xiàng)目）。盡管如此，每一個(gè)組織都能找到提升這種自主性、知名度以及柔性股權(quán)的方式。

其中一個(gè)例子就是開放式創(chuàng)新的增長。在開放式創(chuàng)新領(lǐng)域，公司與顧客（往往是早期用戶或超級粉絲）或合作伙伴（供應(yīng)商或銷售商）聯(lián)合起來開發(fā)新的想法、新的技術(shù)或者相關(guān)市場。在紅氣球?qū)嶒?yàn)中，人們通過互聯(lián)網(wǎng)尋找一定范圍內(nèi)的優(yōu)質(zhì)資源，促使我們思考如何才能快速激發(fā)大眾的熱情。

在科技領(lǐng)域亦是如此。軟件公司通過在開發(fā)者社區(qū)中發(fā)布待測試軟件以迅速獲得反饋。生物公司與科學(xué)家或病人合作進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)已成為一種流行趨勢。

這種模式跳出了科技圈。一家公司設(shè)計(jì)了隨溫度變化的啤酒罐，罐子上的山峰商標(biāo)可以隨溫度的變化而變化，當(dāng)達(dá)到最適合飲用的溫度時(shí)，商標(biāo)將由白色變?yōu)樗{(lán)色。卡夫公司也依照這種原理開發(fā)了不會(huì)融化的巧克力，使我們在夏天免受被巧克力粘牙的尷尬。

開放式創(chuàng)新一箭雙雕。一方面，公司常常從熱心的參與者（就像在紅氣球挑戰(zhàn)中靠垃圾食品果腹的佐治亞理工學(xué)院團(tuán)隊(duì)和杰出的麻省理工學(xué)院團(tuán)隊(duì)）那里獲得新想法。同時(shí)，他們還提高了柔性股權(quán)——圈內(nèi)同行的認(rèn)可。當(dāng)然，在選擇開放式創(chuàng)新和保護(hù)競爭機(jī)密之間，需要好好做出權(quán)衡。

越來越多的公司都認(rèn)為這種開放式的創(chuàng)新模式遠(yuǎn)勝于老式的封閉式創(chuàng)新模式，尤其是當(dāng)我們看到這些模式所帶來的長遠(yuǎn)收益時(shí)。

如果說 DARPA 對傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了徹底改革，DARPA 的模式是極端的：通過撤掉一些職位來消除職場政治游說活動(dòng)。麥肯錫的做法相對溫和，更傾向于對員工進(jìn)行培訓(xùn)，并在決定是否晉升方面慎之又慎。

本文選編自《相變：組織如何推動(dòng)改變世界的奇思狂想》，薩菲·巴赫爾著，王錚譯，中信出版社授權(quán)刊載，2020 年12 月出版