曹彥君
在寫字樓、公寓樓等待電梯時,墻上的海報、電子屏下方,常有一個淡黃色的四字標志——分眾傳媒。這是電梯媒體的頭號玩家,常年占據(jù)線下樓宇廣告超過90%的市場份額。
過去3年,這家公司的運勢跌宕起伏。2018年3月起,其市值從1800億元的高位一路跌至到560億元,后來又一度反彈至超過1900億元。其一年的凈利潤從58.23億元跌至18.75億元,又戲劇性地回暖至38.6億元以上。
分眾的水逆,始于2017年的一個破門而入的挑戰(zhàn)者。
2017年起,新潮傳媒大舉進攻樓宇廣告市場,聲稱要打一場“千億級的群架”。至2018年11月,新潮傳媒布局全國100多個城市,搶占近70萬部電梯視頻廣告點位,且喊出口號“價格是分眾傳媒的一半,效果和分眾傳媒一樣”,以補貼、折扣等形式和分眾搶奪億元級大客戶,雙方一度陷入價格戰(zhàn)。
梯媒行業(yè)資源為王,分眾沒有退讓,以加速擴張點位的方式應戰(zhàn)。2018年,分眾的終端數(shù)量從150萬躍升至250萬,視頻點位和海報點位分別擴張約40萬、60萬。
點位擴張開支巨大,2019年,分眾的樓宇媒體租賃成本同比上漲46.75%,雪上加霜的是,因融資環(huán)境等原因,貢獻最大的互聯(lián)網(wǎng)類客戶大幅調(diào)減廣告預算,由前一年的56.05億元減少至24.9億元。一升一降,業(yè)績大跌。
這場戰(zhàn)役已暫告一段落。2019年下半年,新潮開始偃旗息鼓,行業(yè)競爭放緩,2020年2月,新潮CEO張繼學內(nèi)部宣布裁員10%自救,其官網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示,電梯屏數(shù)量穩(wěn)定在60萬部。
羅蘭貝格合伙人兼大中華區(qū)副總裁紀綱認為,和新潮的一仗,分眾證明了自己,也進一步鞏固了地盤,“寫字樓、社區(qū)梯媒的市場上,沒有誰能挑戰(zhàn)分眾了”。
打贏守擂戰(zhàn)之后,市場對分眾的信心逐漸回暖,最現(xiàn)實的體現(xiàn)是刊例價格。CTR媒介智訊的報告顯示,2020年中國廣告刊例花費同比下降11.6%,而分眾主導的電梯LCD、電梯海報價格則同比上漲23.8%、28.9%。
不過,守擂戰(zhàn)也充滿了跑馬圈地的粗放。“2018年突飛猛進,增加100萬終端之后,我們發(fā)現(xiàn)很多點的投放效率不理想?!狈直妭髅絼?chuàng)始人、董事長江南春告訴《21CBR》記者。
2019年起,分眾傳媒有意識地采取收縮戰(zhàn)略,優(yōu)化和梳理媒體資源點位,外界形容為“打掃戰(zhàn)場”。2020年上半年,電梯終端數(shù)量在一、二及三線以下城市,均下滑1.5%—12.3%不等,電視終端和海報終端分別減少5.4萬臺、10.8萬臺。
點位的清理,以及疫情后迸發(fā)的廣告新需求之下,分眾的盈利能力得到恢復,預告2020年凈利潤將同比增長105.84%以上。
2018年,分眾提出的覆蓋目標是500城、500萬終端、5億新中產(chǎn)。
“完成優(yōu)化后,我們會再次前進,2021年、2022年后,進入屏幕擴張的階段?!苯洗和嘎?,準備在主流城市提高覆蓋人群和廣告觀看時長,并以公寓樓、寫字樓、電影院為主,進行地級市的點位拓展,最終計劃覆蓋500城。
江南春將目光瞄準日漸龐大的中產(chǎn)階級消費群,并認為未來幾年內(nèi),中國的中產(chǎn)階級人數(shù)會從2.25億增至5億,“這個數(shù)量超過了美國的總人口數(shù),消費相關的行業(yè)會產(chǎn)生較強廣告需求”。
如今,分眾傳媒在國內(nèi)覆蓋約230個城市、260萬個終端、3億主流人群。江南春的路,剛好走了一半。
主流人群、必經(jīng)、高頻、低干擾,是電梯生活場景的天然特點。只要經(jīng)濟活動一展開,電梯就運動。你可以不坐地鐵、不去機場或自己開車,可以用視頻會議工作,但是公寓樓、寫字樓是城市的基礎設施。即便受到疫情沖擊,電梯也會很快恢復運行,這是高頻的剛需。
但今天不光要做到高頻,布置這么多樓,還要有集中引爆的能力。分眾具備的第二種能力,是數(shù)字化。分眾的數(shù)字化轉(zhuǎn)型,主要分為四個方面:
第一,網(wǎng)絡分發(fā)。即實現(xiàn)廣告的云端分發(fā)和推送。數(shù)據(jù)顯示,分眾已經(jīng)從最早的插卡播放,發(fā)展為80%-90%的終端可以云端在線推送,絕大部分屏幕實現(xiàn)物聯(lián)網(wǎng)化,通過后臺可遠程在線監(jiān)控屏幕的播放狀態(tài)。
第二,精準分發(fā)。對于不同城市的不同樓宇,分眾投放的廣告是不一樣的,分眾根據(jù)樓宇所在的商圈、樓宇人群的購買記錄等大數(shù)據(jù)分析,或者消費者的消費偏好,從而為樓宇加上標簽,實現(xiàn)千樓千面的廣告分發(fā)。分眾知道一個樓里面,消費品類是什么樣、一個品牌的消費是什么樣,知道這個樓宇的人群是對母嬰,還是對汽車、理財更感興趣。
第三,數(shù)據(jù)回流。投放之后,樓宇數(shù)據(jù)將回傳到天貓數(shù)據(jù)銀行,用來分析產(chǎn)生什么效果,包括哪些人進行了加購、關注、收藏行為,哪些人增加了購買,哪些人對商品發(fā)出了正面評價,都可以通過后臺看見。
第四,品效協(xié)同。通過手機淘寶,分眾可以對投放地點的消費者進行追蹤,例如,一位消費者在樓下看到了某廣告,周末打開手機,又在淘寶看到該廣告,那么他/她的點擊概率就會大幅度提高,提升轉(zhuǎn)化率。
在天貓數(shù)據(jù)銀行上面,消費者的效果轉(zhuǎn)化表現(xiàn)為一系列指數(shù)——AIPL指數(shù)。A是awareness,曝光人群;I是interesting,興趣人群,即對商品進行加購、關注、收藏的人群;P是 purchase,購買人群;L是loyalty,對商品進行正面評價的人群。同時,天貓數(shù)據(jù)銀行也可以比較,投放過的和沒有投放的人群有什么區(qū)別?這些都是衡量轉(zhuǎn)化效果的指標。
未來在數(shù)字化方面,分眾希望進一步提升電梯海報、屏幕和消費者在手機端的互動?,F(xiàn)在電梯廣告和手機端的互動往往要通過掃碼,回到手機淘寶上再互動。而分眾希望實現(xiàn)的是,當消費者靠近電梯屏幕時,看到廣告搖一搖手機,直接跳轉(zhuǎn)出紅包。
分眾內(nèi)部也在做一些廣告的研究,我們建立了實驗室,研究消費者怎么看廣告。例如,在同一廣告主的四五個廣告中,通過對臉部表情、眼球反應的識別,測試觀看者注意力的集中程度、感興趣程度,幫廣告主挑選出效果最好的廣告。
近幾年,我們的業(yè)務結構發(fā)生了真正的變化。分眾原來的客戶主要來自互聯(lián)網(wǎng)、新經(jīng)濟品牌。電商、團購等模式崛起,從滴滴、餓了么、美團,到瓜子二手車等新經(jīng)濟品牌誕生,新的模式迭代產(chǎn)生,分眾一直是主戰(zhàn)場。
我們面對的是中國最能嘗鮮的人群,也就是3億主流人群,這是風向標人群,是最核心的指標。
但是在2019年互聯(lián)網(wǎng)進入下半場之后,融資環(huán)境受到影響,廣告投放力度在下降。分眾面臨著廣告品類帶來的問題:我們的廣告太傾向于一個類別,而這一類別的投放量是下降的,給分眾的業(yè)績帶來了不利影響。
所以,我們用一年時間完成了品類的優(yōu)化。2019年之后,更多的消費品開始進入。到2019年四季度,我們的日用消費品品類占營收的比重已經(jīng)上升到35%,互聯(lián)網(wǎng)品類從以前的50%跌到21%。
崛起的消費品牌中,一是新銳品牌,像元氣森林、小仙燉。它們從在互聯(lián)網(wǎng)做流量、社交種草開始,但是逐漸產(chǎn)生了破圈的需要,想讓更多人知道,分眾就是核心的引爆場所。
第二是傳統(tǒng)的品牌,很多頭部品牌像飛鶴奶粉、波司登、九牧王,都在近幾年開始了和分眾的合作。這說明中國的消費品在升級,需要對中國的主流人群進行引導。品牌進行全新定位之后,想把一個更清晰的概念植入到消費者的腦海中,它們就利用分眾作為主要的傳播渠道。
還有一些品牌經(jīng)常會推出新品,比如肯德基、麥當勞,經(jīng)常在分眾上投放廣告。它們的知名度已經(jīng)很高,為什么還要投廣告?因為它要推出創(chuàng)新產(chǎn)品,拉動新的消費者進店。和分眾合作的第一年,肯德基有二三十個產(chǎn)品的創(chuàng)新,就通過分眾投放了二三十個廣告。
即便不是很知名的品牌,沒什么新品推出,也需要通過廣告來維持自己的音量。消費者的遺忘速度是很快的,分眾可以每天提示消費者購買。很多時候,廣告是一種不斷重復、不斷提示,是對消費者認知的不斷鞏固,這也是分眾的價值所在。
現(xiàn)在中國的主流人群看電視少了,看微博、微信的消費者越來越多,時間越來越長,總體來說,消費者在看內(nèi)容,不是特別去看廣告。
互聯(lián)網(wǎng)視頻是一個很好的觸達用戶的工具,但現(xiàn)在城市的主流人群都會買會員、去廣告了,所以你會發(fā)覺,在今天能夠全方位影響主流人群,實現(xiàn)品牌引爆的資源非常少。
流量、直播的核心是帶貨,尋求消費者即刻的購買反應,但沒辦法建立品牌認知。比如元氣森林,“0卡0脂0糖”的戰(zhàn)略很清晰,但我們曾經(jīng)做過一次分析,在分眾一年的客戶里面,80%的客戶內(nèi)容是錯的。這說明分眾能幫助品牌實現(xiàn)觸達,但不能負責觸動。
現(xiàn)在市場的銷售團隊,比較多的是賣產(chǎn)品,但我經(jīng)常跟團隊講,客戶不需要一個團隊,客戶需要一個解決方案。所以投放之前,我們會審核內(nèi)容。我們不僅僅關注客戶怎么投放,而是關注客戶的內(nèi)容。
對于最頭部、最核心的客戶,我們會看品牌的定位、創(chuàng)意的分析,然后做出一些建議,如果客戶的品牌定位有問題,我們會推薦合作伙伴幫它重新定位。
我最初和妙可藍多董事長柴琇交流時發(fā)現(xiàn),這家乳制品企業(yè)的問題在于,如何聚焦奶酪棒產(chǎn)品?它的競爭對手是百吉福,雖然比妙可藍多大很多倍,但廣告營銷量比較少、信息碎片化,沒有在消費者中形成認知,消費者的腦海里沒有奶酪棒這個概念。我們就建議妙可藍多將定位聚焦到“兒童健康零食”,并在這個時候搶占時間窗口,進行飽和攻擊。
我們向妙可藍多推薦了一家創(chuàng)意公司,幫它的廣告做了耳熟能詳?shù)母枨?,兒童健康零食的概念加上歌,?chuàng)造了今天大家經(jīng)常在電梯口看到的妙可藍多廣告。
我們在后臺看數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn),最初這個廣告投放后,帶來了品牌知名度的上升,但銷售量還沒有起來,客戶也有猶豫。我們就告訴他,整個品牌的百度搜索在提升,AIPL的數(shù)據(jù)正在波動,它的A、I在增加,P這個指數(shù)增加的人不是最多,但是正在抬頭,所以我們覺得,只要堅持,一定會出現(xiàn)一個拐點。
幾個月后果然迎來了拐點,客戶的數(shù)據(jù)大幅上升,妙可藍多的銷量飆升,從開始合作時大概一兩億元的量級到現(xiàn)在的十幾億元。并且妙可藍多的市值上升了,開始合作時大約20億元人民幣,現(xiàn)在已經(jīng)達到200多億元,股價漲了十幾倍。
這種為客戶提供解決方案的能力,在媒體行業(yè)是非常稀缺的。很多公司不了解別的媒體,不懂線上線下的組合,不了解品牌定位,也不太了解對于品牌而言,什么是好時機。而分眾恰恰可以做到這些,幫客戶做顧問,完成“俘獲人心”的觸達過程。