陳 雷 邢宏珍

(1.湖北汽車工業(yè)學院， 湖北 十堰 442000； 2.湖北工業(yè)職業(yè)技術(shù)學院，湖北 十堰 442000)

汽車制造企業(yè)多使用JIT(Just In Time)生產(chǎn)方式，要求只在實際生產(chǎn)需要時，供應商才將所需要的零部件按時準確地送到生產(chǎn)線，主機廠通常不儲備庫存，因此，具有較小的庫存成本和物流成本，能有效縮短客戶訂單的交付周期，提升客戶滿意度。

JIT生產(chǎn)方式也被稱為豐田生產(chǎn)方式、精益生產(chǎn)方式，由大野耐一于1953年提出，以適應當時日本汽車生產(chǎn)多品種、小批量的特點，其基本思想是以準時化和自動化等手段來“徹底消除浪費”，1973年被正式確立為豐田生產(chǎn)方式(TPS，Toyota Production System)，隨后被日本汽車企業(yè)廣泛學習使用。20世紀80年代，日本汽車企業(yè)進行國際擴張，JIT生產(chǎn)方式在與福特創(chuàng)造的大批量生產(chǎn)方式競爭中取勝，引起歐美國家重視。1985年，麻省理工學院啟動名為“國際汽車項目計劃(IMVP)”的研究，詹姆斯 P.沃麥克(James P.Womack)、丹尼爾 T.瓊斯(Daniel T.Jones)等主要研究人員在20世紀90年代相繼出版了《改變世界的機器》和《精益思想》，把豐田生產(chǎn)方式定名為精益生產(chǎn)(Lean Production)。此后，JIT生產(chǎn)方式被全世界包括汽車企業(yè)在內(nèi)的制造業(yè)廣泛學習和應用[1-6]。

在新冠疫情影響下，汽車制造企業(yè)供應鏈受到較大沖擊。新冠疫情發(fā)生之初，由于JIT生產(chǎn)方式的“零庫存”運作模式，導致許多企業(yè)因供應商無法正常供貨而停線，引發(fā)了人們對JIT模式的反思——是否要以JIC(Just In Case)生產(chǎn)方式代替JIT來保障生產(chǎn)能力的堅韌性?繼續(xù)采用JIT生產(chǎn)方式如何在高效率的同時確保供應鏈不會中斷?問題的核心指向了供應商的JIT協(xié)作能力是否能保證供應鏈安全，以及如何評價供應商是否符合要求。

供應商作為企業(yè)供應鏈管理的重要組成部分，對企業(yè)的生存發(fā)展具有十分重要的作用。對供應商的選擇和評價一直是受到關(guān)注的課題：Dickson在20世紀60年代首次提出按質(zhì)量、價格、交貨期、生產(chǎn)能力等指標來評價供應商[7]；Weber等于20世紀90年代提出價格對于供應商選擇評價最為重要[8]；Thomas等2009年對美國汽車制造業(yè)調(diào)研后認為汽車制造業(yè)供應商選擇的重要程度依次為可靠性、合作關(guān)系、柔性、價格與服務[9]；國內(nèi)馬士華等學者提出供應商評價分級方案，將質(zhì)量系統(tǒng)、企業(yè)績效、生產(chǎn)能力及企業(yè)環(huán)境作為一級指標，每個一級指標下再構(gòu)建二級評價指標[10]。目前，國內(nèi)企業(yè)較常用的供應商選擇評價以招標法、ABC成本法、采購成本比較法、層次分析法較為常見[10-12]，因子分析法作為一種統(tǒng)計學的方法近年來也得到應用[11-14]。

新冠疫情后，提升供應鏈的安全性成為眾多企業(yè)選擇和評價供應商的重中之重，現(xiàn)有以價格、質(zhì)量等為主要評價指標的供應商評價方法面臨完善和優(yōu)化。例如，一些企業(yè)將可替代的進口件替換成國產(chǎn)件，以規(guī)避不可預知的風險；以價格優(yōu)先或質(zhì)量優(yōu)先的國際化采購在一定時期內(nèi)可能會被以安全優(yōu)先的近地化采購策略替代。

一、疫情下的供應商評價指標設(shè)計

從供應鏈管理角度來看，JIT生產(chǎn)方式追求的是整體供應鏈的利益最大化，而不是主機廠利益最大化，供應商和主機廠應當是長期穩(wěn)定、相互依賴、互惠互利的利益聯(lián)盟，形成穩(wěn)定的供應，實現(xiàn)具有競爭力、安全可靠的供應鏈[5,15]。英國著名供應鏈管理專家馬丁·克里斯托夫(Marin Christopher)認為，市場上只有供應鏈而沒有企業(yè)，21世紀的競爭不是企業(yè)間的競爭，而是供應鏈之間的競爭[16]。

疫情發(fā)生后，部分汽車生產(chǎn)企業(yè)因為供應商產(chǎn)能不足、無法運輸?shù)裙渾栴}導致停產(chǎn)或減產(chǎn)，在此情況下，建立穩(wěn)定可靠的供應鏈迫在眉睫，加強與供應商的JIT協(xié)作水平，對現(xiàn)有供應商的考核評價和新供應商的選擇評價需要優(yōu)先考慮供應鏈安全因素，提高對供應商協(xié)作能力、保障JIT生產(chǎn)安全能力的考核。

(一)疫情下的供應商協(xié)作策略

1.供應商近地化策略

新冠疫情發(fā)生后，各國各地進行“封城鎖國”，跨國跨地區(qū)的供應鏈受到巨大沖擊，很多未發(fā)生疫情地區(qū)的企業(yè)因其供應商在疫情地區(qū)而不得不停產(chǎn)，這使人們更加認識到供應商近地化的重要性，供應商離主機廠越近，不僅物流運輸費用越低，而且越安全。從歷史上看，在日本和歐美汽車企業(yè)的競爭中，日本汽車企業(yè)供應商的近地化策略無疑也起到了不小的作用。根據(jù)有關(guān)調(diào)查，豐田的零部件供應商與主機廠平均距離為95.3 km，日產(chǎn)為183.3 km，而GM為687.2 km，Chrysler和Ford則超過800 km[17]。后疫情時代，必然有更多企業(yè)在“全球化供應鏈”策略上作某種程度的調(diào)整，而近地化策略將越來越重要。

汽車制造企業(yè)對于供應商近地化可以考慮以下策略：一是Near site，讓供應商在主機廠附近建立生產(chǎn)線配套供貨；二是In site，直接讓供應商在主機廠內(nèi)建設(shè)生產(chǎn)線，實現(xiàn)零部件的同步生產(chǎn)供貨；三是On site，供應商直接將零部件的最后組裝工序轉(zhuǎn)移到主機廠的生產(chǎn)線邊，實現(xiàn)與整車同期生產(chǎn)，類似油管這種運輸體積大，但組裝工序占地面積小的零部件可以極大地降低物流費用[18]。

2.與關(guān)鍵供應商組建戰(zhàn)略聯(lián)盟

“手中有糧，心中不慌”，新冠疫情與華為事件讓人們意識到，關(guān)鍵產(chǎn)能和核心技術(shù)掌握在自己手上的重要性，主機廠必須和關(guān)鍵供應商形成穩(wěn)定的戰(zhàn)略聯(lián)盟、共同成長，才能抗擊各種可能的風險。豐田汽車通過與關(guān)鍵供應商交叉持股，對供應商也推廣實行其生產(chǎn)方式，共同設(shè)計，同步配送，保證了其供應鏈整體利益的最大化和JIT生產(chǎn)方式運作的通暢，形成了穩(wěn)定的利益聯(lián)盟集團[2,4]。

對于JIT生產(chǎn)方式的汽車企業(yè)，供應商也應當實行JIT生產(chǎn)方式，在戰(zhàn)略聯(lián)盟中成為更好的合作伙伴，實現(xiàn)和主機廠利益雙贏。如供應商在新產(chǎn)品規(guī)劃的時候參與產(chǎn)品設(shè)計工作，當發(fā)生工程問題，就能盡早解決，從而縮短更新和引入設(shè)備的時間；供應商能及時處理主機廠的生產(chǎn)計劃和變更，可以減少整個供應鏈的過多庫存，為雙方帶來回報；此外，JIT生產(chǎn)方式中沒有儲備庫存來應對生產(chǎn)缺料情況，零部件入廠也沒有時間進行質(zhì)量檢查，一旦質(zhì)量存在問題，就必然導致主機廠停產(chǎn)，供應商通過讓主機廠參與自己的現(xiàn)場管理與改善、TQM生產(chǎn)質(zhì)量管控，可以保證入廠免檢，能有效減少各種質(zhì)檢環(huán)節(jié)的人力和時間浪費[19-21]。

3.供應商集中化、單一供應商策略

新冠疫情發(fā)生后，供應商是集中還是分散、是多源還是單一再次成為有爭議的話題。部分人認為分散和多源會更安全，但在戰(zhàn)略聯(lián)盟和近地化策略的前提下，集中化和單一供應商依然利大于弊。

在所有供應商中，只有少部分是關(guān)鍵供應商，很多非關(guān)鍵供應商的零部件采購是為了配套這些關(guān)鍵供應商的系統(tǒng)，完全可以由關(guān)鍵供應商集中統(tǒng)一提供，這樣大部分供應商成為主機廠的二級供應商，主機廠只需要確保關(guān)鍵供應商的供應安全，不僅可以減少一級供應商數(shù)量，降低風險和管理成本，還可以讓關(guān)鍵供應商獲得更多利潤，提高雙方的戰(zhàn)略聯(lián)盟水平。

傳統(tǒng)的采購理論認為多源供貨可以降低風險、降低采購成本，但如果與能力足夠的供應商是戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，在同一物料采購時有多個供應商，實際上造成了人力的浪費，而且會陷入以低成本換取低質(zhì)量的陷阱，不利于整個供應鏈競爭力水平的提升。大型汽車企業(yè)常常是由多個主機廠組成的集團聯(lián)盟，在研發(fā)、采購、物流等領(lǐng)域常具有通用平臺，使用單一供應商進行長期合作，采購量大容易形成規(guī)模效益，長期穩(wěn)定供貨也讓供應商舍得投入資金，提高技術(shù)水平，從而促進供應商和主機廠形成穩(wěn)定的共贏關(guān)系；而且，主機廠對供應商管理的主要精力可以放在對產(chǎn)品質(zhì)量的提升和成本的下降方面，節(jié)省了大量的供應商選擇比較時間[21]。

James P.Womack等人在20世紀90年代對豐田與通用、福特的競爭力研究中發(fā)現(xiàn)，豐田通過與供應商簽訂長期合同，保持所要監(jiān)控和管理的供應商數(shù)量的穩(wěn)定，把訂單下給有限的供應商，讓供應商獲得規(guī)模經(jīng)濟，由此獲得的成本削減由供應商和豐田共享，是豐田生產(chǎn)方式取勝的重要原因之一[5]。

(二)評價優(yōu)化指標設(shè)計

通過對部分汽車制造企業(yè)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在現(xiàn)有的供應商選擇和評價體系中，供應商的近地化、戰(zhàn)略聯(lián)盟、集中化等JIT協(xié)作能力指標經(jīng)常不被重視，“全球采購、價格優(yōu)先”成為多數(shù)企業(yè)的供應商選擇策略。新冠疫情一定程度上打破了這一幻象，主機廠意識到與供應商應該盡可能實現(xiàn)長期的、“命運共同體”式穩(wěn)定的合作關(guān)系的重要性，認識到應加強與供應商的協(xié)作，提高供應商評價中的JIT協(xié)作水平、交付能力等供應鏈安全指標的權(quán)重，對供應商實行更全面的評價。結(jié)合現(xiàn)有常用評價指標體系，提出優(yōu)化后的20項評價指標如下：

X1供貨距離(近地化策略)

X2供應商是否執(zhí)行JIT生產(chǎn)方式(聯(lián)盟策略)

X3供應商全面質(zhì)量管理(聯(lián)盟策略)

X4現(xiàn)場管理水平(聯(lián)盟策略)

X5供應商參與設(shè)計率(聯(lián)盟策略)

X6采購成本

X7物流成本

X8訂貨提前期

X9產(chǎn)品合格率

X10準時交付率

X11市場占有率

X12信息化水平

X13設(shè)計研發(fā)水平

X14商業(yè)信譽水平

X15企業(yè)文化

X16企業(yè)規(guī)模

X17注冊資本

X18環(huán)保水平

X19已在本公司供貨規(guī)模(集中化策略)

X20已在本集團供貨規(guī)模(集中化策略)

二、供應商評價模型構(gòu)建

在對部分汽車制造企業(yè)的項目規(guī)劃、系統(tǒng)優(yōu)化、業(yè)務調(diào)研等過程中，通過現(xiàn)場訪談、電話交流、網(wǎng)絡(luò)交流等方法，對上述優(yōu)化后各項指標的重要程度進行了隨機調(diào)查，評分使用Liker5等級選項，1分為“不重要”，2分為“相對不重要”，3分為“一般”，4分為“重要”，5分為“非常重要”。調(diào)查回收了有效樣本52份，在對樣本數(shù)據(jù)進行整理后使用SPSS軟件進行因子分析。

(一)樣本數(shù)據(jù)可信度分析

一般認為Cronbach's Alpha系數(shù)>0.6，調(diào)研結(jié)果可以接受，Cronbach's Alpha系數(shù)>0.8非常好[11-14]。本文調(diào)研樣本數(shù)據(jù)經(jīng)SPSS軟件分析，Cronbach's Alpha系數(shù)為0.835，說明樣本數(shù)據(jù)可以用于分析，如表1所示。

表1 調(diào)查數(shù)據(jù)信度分析

(二)樣本數(shù)據(jù)相關(guān)性檢驗

對樣本數(shù)據(jù)變量進行相關(guān)性校驗，以確定是否可以使用因子分析法進行分析，SPSS軟件使用KMO 和 Bartlett 進行檢驗，KMO值越接近于1，意味著變量間的相關(guān)性越強，因子分析效果越好。一般認為KMO值大于0.5可以進行因子分析，但需要大于0.7才比較理想；Bartlett球性檢驗值的顯著性則需要低于0.05[11-14]。

樣本數(shù)據(jù)KMO值0.809，Bartlett球性檢驗值的顯著性<0.05，滿足做因子分析的條件，如表2所示。

表2 樣本數(shù)據(jù)KMO 和 Bartlett相關(guān)性校驗

(三)提取主因子

樣本數(shù)據(jù)采用SPSS主成分分析法提取主因子，主因子選取數(shù)量規(guī)則為選取特征根大于1的因子，數(shù)據(jù)經(jīng)SPSS分析后，如表3所示，共提取出6個主因子，其累計解釋方差為75.65%>60%，具有較好的代表性，因此可選取該6個主因子作為研究對象，分別記為f1、f2、f3、f4、f5、f6。

表3 方差貢獻率

主因子數(shù)量確定后，運用最大方差法對因子成分矩陣旋轉(zhuǎn)11次收斂后的旋轉(zhuǎn)成份矩陣如表4所示(對絕對值小于0.10的系數(shù)進行了過濾)。

對上述指標在6個主因子中的成份系數(shù)進行歸納，進行可信度校驗，如表5所示。

(四)主因子和二級指標權(quán)重計算

主因子權(quán)重取其方差貢獻在6個主因子總方差貢獻中的比值，上述6個主因子f1、f2、f3、f4、f5、f6方差貢獻分別為36.842、11.932、8.511、6.940、6.258、5.170，其總貢獻75.651，由此可計算得到6個主因子權(quán)重為0.487、0.158、0.113、0.092、0.083、0.068。

主因子中的原始指標變量作為二級指標，二級指標權(quán)重可以通過因子得分系數(shù)矩陣計算獲取，如表6所示。

以f3因子構(gòu)成為例，由X17、X16、 X15三項指標組成，其對應f3因子得分分別為0.376、0.390、0.312,其和為1.078，因此，其對f3的權(quán)重分別為0.348、0.362、0.290。以此類推，可以分別計算出各二級指標在各自主因子上的權(quán)重，構(gòu)建出強化供應鏈安全有關(guān)指標后的供應商選擇評價體系，如表7所示。

表4 旋轉(zhuǎn)成份矩陣

表5 主因子相關(guān)變量及信度分析

三、結(jié)語

新冠疫情對我國和全球的汽車供應鏈產(chǎn)生了較大的影響，時至今日，仍有許多汽車企業(yè)因為“缺芯”等供應商問題而不得不減產(chǎn)，全球背景下的供應鏈安全問題日益突出，強化對JIT生產(chǎn)方式下的汽車零部件供應商相關(guān)評價的重要性不斷提升。

表6 因子得分系數(shù)矩陣

表7 供應商選擇評價指標體系

在此背景下，本文對新冠疫情影響下的汽車制造企業(yè)供應商評價策略進行了探討，構(gòu)建了一種基于因子分析法的、強化JIT協(xié)作能力和供應鏈安全相關(guān)指標的供應商評價方法。該模型與現(xiàn)有常見供應商評價方法相比，能在關(guān)注供應鏈風險的基礎(chǔ)上對供應商進行全面評價，對于現(xiàn)有供應商的評價絕大多數(shù)指標可以直接從業(yè)務系統(tǒng)提取數(shù)據(jù)進行定量分析，但由于調(diào)研所收集的樣本數(shù)量較少，調(diào)研對象存在代表性不足等問題，模型有較大優(yōu)化空間，有待進一步研究。