吳志平

摘要： 制度使企業(yè)管理有章有循、有法可依。企業(yè)實現(xiàn)制度化管理，各部門和員工就能通過依據(jù)共同的規(guī)章要求和行為準(zhǔn)則來處理各種事情，提高各項工作的辦事效率。同時，通過制訂各項制度，明確企業(yè)經(jīng)營事項中各主體、各部門之間的權(quán)責(zé)利益關(guān)系，即能促進企業(yè)各關(guān)鍵生產(chǎn)要素在企業(yè)經(jīng)營得到合理配置，又能有效防范企業(yè)重大經(jīng)營風(fēng)險，保障企業(yè)經(jīng)營持續(xù)健康穩(wěn)定發(fā)展。

關(guān)鍵詞： 企業(yè)制度;經(jīng)營;體系

體系是指若干有關(guān)事物或某些意識相互聯(lián)系而構(gòu)成的一個整體，泛指一定范圍內(nèi)或同類的事物按照一定的規(guī)則和內(nèi)部聯(lián)系組合而成的有機整體。制度體系，就是企業(yè)依據(jù)管理要素、管理維度、企業(yè)價值鏈或其它內(nèi)在邏輯關(guān)系將企業(yè)所有制度匯編而成一個完整的有機體系，使得企業(yè)今后在不斷完善制度和實際應(yīng)用制度時更清晰。

在管理日益科學(xué)化、精細(xì)化的現(xiàn)在，制度體系建設(shè)的重要性越來越大，很多企業(yè)把不斷加強管理制度體系建設(shè)做為提高企業(yè)競爭力的重要途徑。尤其是對于集團化企業(yè)，制度體系建設(shè)無論是對于母子公司管控，還是母公司本身經(jīng)營發(fā)展，都有極重要的作用。以母公司為主導(dǎo)的制度體系建設(shè)中不僅要融入母公司的集團管控思想，而且要體現(xiàn)集團管控的組織架構(gòu)核心理念。因此，通過制度體系建設(shè)，集團化企業(yè)不僅從集團層面上能有效配置資源，打造核心競爭力，促進集團公司總目標(biāo)實現(xiàn)，同時也使子公司在集團統(tǒng)一指揮下，有抓有放、放而不亂，百花齊放。

1 企業(yè)制度體系建設(shè)背景

H企業(yè)是一家地方國有企業(yè)，在當(dāng)?shù)卣拇罅Ψ龀窒?，近幾年得到快速發(fā)展，實際控股和參股的子公司有二十多家。H企業(yè)以前就有一套制度體系，內(nèi)容非常完善，這套制度匯編當(dāng)時還被當(dāng)?shù)仄渌骷覈笞鰹闃?biāo)桿文件來學(xué)習(xí)。

H企業(yè)舊制度體系分為二級，一級制度為核心制度，主要含公司章程、董事會議事規(guī)則等幾個治理層制度;二級制度為基本制度，二級制度根據(jù)管理維度又分成人事管理、項目管理、財務(wù)管理、風(fēng)險控制管理、行政管理、黨委口這幾個模塊。原制度體系具有一定層次，模塊也相對完整和全面。尤其是單個制度的內(nèi)容，很多制度后面都帶有大量地附件，里面內(nèi)容都是具體的操作流程和各環(huán)節(jié)詳細(xì)的操作表單，這些都使得原有制度在指導(dǎo)性與可操作性方面非常強，只要看過制度的人就知道該事項如何執(zhí)行。

2 企業(yè)制度體系存在問題及重新構(gòu)建

由于H企業(yè)正處于集團管控轉(zhuǎn)型階段，所以他們需要在自認(rèn)為已經(jīng)很完善的原有制度體系基礎(chǔ)上結(jié)合管理實際，對制度進行小的調(diào)整與完善。但隨著筆者與該企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過幾輪的深度研討，該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對制度體系建設(shè)有了新的認(rèn)識。

筆者向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們提了幾個問題：為什么公司每個領(lǐng)導(dǎo)每天都這么忙？為什么你們領(lǐng)導(dǎo)層每天都要開這么多會？每天這么多會是否都是必須要開的？為什么不能減少開會的頻率？會議的議事事項及相關(guān)決策有沒有可以通過授權(quán)就能解決的？有些經(jīng)過會議決策后的事項能不能通過制度形式把它固化下來，以后不再開會討論了？

通過探討這幾個問題，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識到了企業(yè)現(xiàn)有制度的不足。現(xiàn)有的這套制度體系，表面上看雖然很完善，很齊全，尤其是具體到某項規(guī)章制度，為執(zhí)行層面上帶來一定的操作性與指導(dǎo)性。但各項制度都是各部門獨自建立的，整個制度體系缺少內(nèi)在聯(lián)系，無法形成一個有機整體。這就導(dǎo)致現(xiàn)有這套制度體系在單個制度上具有一定實操性，但當(dāng)公司領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)經(jīng)營活動中的重大事項進行決策時，由于涉及了多個部門，這套制度體系就無法起到該有的指導(dǎo)作用，公司領(lǐng)導(dǎo)層只能通過召開一次次會議來商討解決上述各類事情。

制度的功能就是降低企業(yè)經(jīng)營運作成本、就是降低企業(yè)運作費用、就是使企業(yè)資源得到最合理配置。因此，在制度體系開始設(shè)計時，就要有一根體現(xiàn)企業(yè)主導(dǎo)管理理念的“主心骨”。只有這樣，一開始制度體系建設(shè)才會有企業(yè)自己的“魂”。不僅在執(zhí)行層面能為員工提供詳細(xì)指導(dǎo)，而且在公司決策層面能為領(lǐng)導(dǎo)決策提供可靠依據(jù)。所以有“主心骨”的制度體系建設(shè)能更有力促進企業(yè)經(jīng)濟效率提升，保障企業(yè)發(fā)展。

經(jīng)過對現(xiàn)有制度體系的分析，H企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層決定請筆者對其企業(yè)制度體系進行重新構(gòu)建。

3 一家企業(yè)制度體系的重新構(gòu)建與升級之路

3.1 在構(gòu)建企業(yè)制度體系一定要先了解企業(yè)戰(zhàn)略意圖，在深入了解企業(yè)戰(zhàn)略意圖要的基礎(chǔ)上，才能清晰企業(yè)制度構(gòu)建的“主心骨”：企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)的管理理念和思想。

隨著地方政府對H企業(yè)的重新定位，H企業(yè)今后幾年的發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生了改變，H企業(yè)的工作重心也逐漸轉(zhuǎn)移，隨著公司戰(zhàn)略規(guī)劃的改變，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的管理理念與管控思想日益清晰：如何使企業(yè)在市場上的壓力逐漸增加的背景下還能保持快速發(fā)展，使企業(yè)既能提高經(jīng)營效率同時防控風(fēng)險隱患。

3.2 構(gòu)建企業(yè)制度體系一定是從上而下開始，即首先要從公司治理層等上位制度開始梳理，這是整個制度體系的總指導(dǎo)方針。

在初步探知企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)的管理習(xí)慣與管理理念后，筆者首先從公司治理層的制度開始梳理，在國家相關(guān)政策與文件精神的框架范圍內(nèi)，對《公司章程》、《董事會議事規(guī)則》、《黨委會議事規(guī)則》、《監(jiān)事會議事規(guī)則》進行了調(diào)整與完善，同時增加了相應(yīng)制度，通過這幾個制度的修改與補充，把國資委、董事會和總經(jīng)理辦公會三者之間功能以及責(zé)、權(quán)、利關(guān)系梳理得更清晰，使得H企業(yè)的各項決策符合相應(yīng)的法律法規(guī)所規(guī)定的程序，同時符合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。筆者在修訂企業(yè)治理層的制度時，使治理層這幾個制度從綱領(lǐng)性制度修改成即有原則性更具實操指導(dǎo)性制度。筆者結(jié)合企業(yè)管理實際，將H企業(yè)現(xiàn)階段主要經(jīng)營決策事項一一窮盡，并在《公司章程》的規(guī)章下明確了董事會、黨委會、總經(jīng)理辦公會在這些經(jīng)營決策事項中的決策界限，使得今后公司召開各項決策會議時有章可循，減少公司領(lǐng)導(dǎo)召開相關(guān)會議的頻次，促進了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的決策效率。

筆者通過對H企業(yè)這幾個核心治理層制度進行重點梳理，不僅為H企業(yè)理順了公司治理結(jié)構(gòu)，落實了治理層相關(guān)責(zé)權(quán)關(guān)系，清晰了各重大經(jīng)營決策程序，還為整個制度體系的構(gòu)建在頂層上確定了一個清晰的指導(dǎo)方針。

3.3 集團化公司的制度體系建設(shè)不僅要融入母公司的集團管控思想，而且要體現(xiàn)集團管控的組織架構(gòu)核心理念。這是整個制度體系“主心骨”的核心部分。

治理層的幾個核心制度為制度體系建設(shè)在總的方向上提供基礎(chǔ)。而新增的《母子公司管理制度》彌補了原制度體系建設(shè)在對子公司管控思想上的空白。由于H企業(yè)業(yè)務(wù)相對豐富，對不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)，公司采取不同的管控模式。為了集中體現(xiàn)母公司的集團管控思想，筆者為H企業(yè)新增了一項《母子公司管理制度》。新增該項制度為制度體系中的其它制度在涉及子公司的具體管控事項時指明了方向，提供了依據(jù)。新的制度體系在新增的《母子公司管理制度》指導(dǎo)下，對各項制度涉及到子公司的管理事項一一進行了補充、完善、調(diào)整、修改，使企業(yè)集團管控思想融入到整個制度體系中。通過制度體系的重新構(gòu)建，公司指導(dǎo)各子公司的經(jīng)營活動有了制度依據(jù)，子公司相關(guān)決策事項是否該上報總部進行審批、決議也有了清晰的界定，這些規(guī)章制度的出現(xiàn)減少了集團總部領(lǐng)導(dǎo)層的開會頻次，減輕了總部領(lǐng)導(dǎo)們的工作壓力。

管控模式和組織結(jié)構(gòu)決定了集團企業(yè)與下屬子公司的職責(zé)界面和權(quán)限劃分。在本次制度體系構(gòu)建前，為適應(yīng)公司集團化管理要求，H企業(yè)剛剛完成了對集團公司的組織架構(gòu)調(diào)整，即總部保留戰(zhàn)略決策、資本運作、風(fēng)險管控、綜合服務(wù)等職能，下沉具體業(yè)務(wù)經(jīng)營職能。所以，本次制度體系構(gòu)建，不僅要體現(xiàn)企業(yè)管控模式思想，還要將組織架構(gòu)調(diào)整后的結(jié)果在制度體系中對應(yīng)體現(xiàn)。因此，筆者將原各項制度中的組織與職責(zé)，以及相關(guān)業(yè)務(wù)、管理流程與調(diào)整后的組織架構(gòu)、職責(zé)、流程進行一一對應(yīng)，使新的制度體系與調(diào)整后的組織架構(gòu)完全匹配。

3.4 企業(yè)整個制度體系建設(shè)不僅要能體現(xiàn)企業(yè)的核心管理思想，單個制度建設(shè)也要遵循可操作性、可執(zhí)行性的原則，只有這樣整個制度體系才能真正發(fā)揮提升企業(yè)管理水平的作用。

筆者通過對治理層核心制度的重點修訂，以及各項制度在管控思想相關(guān)內(nèi)容的擴充及深度延展上，為H企業(yè)解決了制度體系構(gòu)建中的“主心骨”問題。但一項好的制度，不僅要能承接整個制度體系的核心思想，還要在實際工作中真正起到指導(dǎo)作用，具有實操性。因此，在本次制度體系構(gòu)建中，筆者不僅為H企業(yè)制度體系植入“主心骨”，而且也保留了原企業(yè)制度的傳統(tǒng)優(yōu)點，要求每項制度都要具有可操作性、指導(dǎo)性。因此，各項制度后面，根據(jù)需要仍然設(shè)計了大量的附件和表單，使企業(yè)各項管理活動仍然在規(guī)范化運作中。

3.5 企業(yè)構(gòu)建制度體系，可以根據(jù)企業(yè)管理習(xí)慣或?qū)徟鷻?quán)限在縱向?qū)⒅贫润w系劃分不同等級;根據(jù)管理維度或管理要素在橫向?qū)⒅贫润w系規(guī)劃不同類別，這樣便于企業(yè)管理、維護、升級制度體系。

新的制度體系構(gòu)建時，筆者根據(jù)制度性質(zhì)和制度審批權(quán)限，將本制度體系劃分為三級：一級制度為公司治理制度、母子公司管理制度等原則性、綱領(lǐng)性需要上升到董事會層面審批的各項上位制度;二級制度為在一級制度的框架和管理界面下根據(jù)具體的管理要素和要求編制的指導(dǎo)性、操作性、規(guī)范性管理辦法;三級制度是對二級制度中某些特定的管理事項需要再進行細(xì)化而編制的實施細(xì)則、有關(guān)規(guī)定等制度。同時，筆者結(jié)合企業(yè)管理習(xí)慣，在原制度體系分類基礎(chǔ)上，將現(xiàn)有制度體系分為8大類，使新的制度體系在管理維度上更顯專業(yè)化，管理要素上更顯精細(xì)化，通過重新分類，體系內(nèi)在邏輯更順了，制度之間的關(guān)聯(lián)度也更合理了。

3.6 企業(yè)制度體系建設(shè)，一定要關(guān)注相關(guān)制度之間的關(guān)聯(lián)性，制度與制度接口的銜接性，這是保證整個制度體系一致性、整體性的基礎(chǔ)。

在本次制度體系構(gòu)建中，制度體系不僅層次分明，同層次的制度進行模塊化劃分，最重要的通過相關(guān)制度間的權(quán)責(zé)界面和流程接口的良好銜接，保證本制度體系的一致性、整體性。其中制度間的界面與接口的銜接尤其體現(xiàn)在一級制度與相對應(yīng)二級制度權(quán)責(zé)關(guān)系的上下對接上，二級制度與相對應(yīng)的三級制度的職責(zé)細(xì)分的上下對接上，上道程序制度與下道程序制度的流程傳遞的有機銜接上，使得整個制度體系更具一體化。由于制度之間的接口清晰、流轉(zhuǎn)順暢，減少許多非必要的環(huán)節(jié)、同時避免重要環(huán)節(jié)的缺失。同時在此次制度體系建設(shè)中，制度管控適度，即避免了過多、無價值控制，又加強了必要的控制，對重要事項設(shè)置控制點，使得整個制度體系整體上權(quán)威性更強，也更具科學(xué)性。

4 項目實施完后的成果

通過此次制度體系的重新構(gòu)建，將公司管控理念、戰(zhàn)略意圖、組織設(shè)想、部門職責(zé)通過這套制度體系全串起來了，使“企業(yè)內(nèi)在的整體統(tǒng)一性”通過這套制度體系完整地表達(dá)出來了。本次構(gòu)建制度體系，無論是核心思想上、實質(zhì)內(nèi)容上還是在表現(xiàn)形式上，都給H企業(yè)帶來全新的改變，更是通過本次制度體系重新構(gòu)建將企業(yè)的整個管理體系打造得更具系統(tǒng)性、全面性、指導(dǎo)性。

參考文獻

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