■凌永輝 劉志彪

隨著逆全球化影響加劇，全球價值鏈的縱向分工趨于縮短而橫向分工下的區(qū)域化集聚趨勢凸顯，其治理結構亦呈現(xiàn)出新的特點。從橫向競爭視角看有必要構建全球價值鏈治理結構的二元分析框架，即主動型治理結構和被動型治理結構，旨在看清楚全球價值鏈節(jié)點上的動態(tài)控制與競爭問題。第一，在主動型治理結構中，企業(yè)多采用M型組織結構和多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，側重采取非價格競爭方式來影響市場條件，并且以發(fā)包的形式控制全球價值鏈的中心關系；第二，在被動型治理結構中，企業(yè)多采用U型組織結構和專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略，強調(diào)既定市場條件下的價格競爭關系，在外包活動中也表現(xiàn)為接包式的外圍關系；第三，企業(yè)傾向于在研發(fā)、設計、營銷、售后服務等高附加值環(huán)節(jié)選擇主動型治理結構，在物流采購、生產(chǎn)、分銷等低附加值環(huán)節(jié)選擇被動型治理結構。因此，“微笑曲線”成為連接主動型治理結構和被動型治理結構的關鍵紐帶，體現(xiàn)出二元之間的內(nèi)在關聯(lián)以及潛在的產(chǎn)業(yè)升級路徑。

一、引言

全球價值鏈的基本形式表現(xiàn)為利用原材料、勞動、技術等要素投入，進行加工組裝、分銷售賣的過程［1］，而所謂的治理結構，就是針對這一過程，企業(yè)選擇開展哪些活動以及在何地開展這些活動。這是基于靜態(tài)比較優(yōu)勢的典型序貫分工，治理結構揭示了其中的碎片化生產(chǎn)組織規(guī)律。然而，近年來逆全球化現(xiàn)象頻發(fā)，如英國脫歐、美國退出跨太平洋伙伴關系協(xié)定（Trans-Pacific Partnership Agreement，TPP）、中美貿(mào)易摩擦等，對全球價值鏈產(chǎn)生了深刻的影響，加上2020年新冠肺炎疫情沖擊，使得全球價值鏈的縱向分工規(guī)模趨于收縮，轉而呈現(xiàn)為橫向分工下的區(qū)域化集聚趨勢。這反映了原先分布在不同國家、不同企業(yè)的生產(chǎn)工序和環(huán)節(jié)，將回縮到一個具有一定規(guī)模的國家內(nèi)或若干鄰近國家組成的區(qū)域內(nèi)，形成產(chǎn)業(yè)集群式發(fā)展；而某些專業(yè)化產(chǎn)業(yè)集群的特定空間也可以在一定程度上容納縱向垂直分工，以盡可能地獲取分工的利益。因此，全球價值鏈的治理結構在空間層面呈現(xiàn)出更多的內(nèi)向型特點，甚至體現(xiàn)為內(nèi)需主導型的全球價值鏈模式［2］，且不同價值鏈及其節(jié)點也時刻面臨著更多來自本土企業(yè)的“入圍”和“出圍”的動態(tài)競爭。這意味著全球價值鏈治理結構的分析框架需要從橫向競爭視角進行動態(tài)拓展，而不僅是序貫分工視角下的靜態(tài)分析。

特別是對于中國通過超大規(guī)模國內(nèi)市場優(yōu)勢與全球價值鏈區(qū)域化集聚趨勢的充分契合來實現(xiàn)創(chuàng)新驅(qū)動型經(jīng)濟而言，橫向競爭視角下的全球價值鏈治理結構分析具有重大的現(xiàn)實意義。一方面，橫向競爭強調(diào)了相關企業(yè)的產(chǎn)業(yè)關聯(lián)性，包括市場關聯(lián)、生產(chǎn)關聯(lián)、技術關聯(lián)等，從而構成了企業(yè)在全球價值鏈中形成競爭優(yōu)勢的重要來源；另一方面，橫向競爭決定了企業(yè)的競爭范圍，包括細分市場范圍、地理范圍、行業(yè)范圍等，在均衡時選擇最適宜和最有效的價值鏈升級路徑。眾所周知，改革開放以來的中國經(jīng)濟通過依附性地嵌入發(fā)達國家主導的全球價值鏈實現(xiàn)了國內(nèi)生產(chǎn)總值的快速增長，但被鎖定在全球價值鏈低端環(huán)節(jié)的風險也愈來愈凸顯，如何破除“低端鎖定”現(xiàn)象這一難題始終困擾著中國理論界和實業(yè)界。本文將長期被忽視的橫向競爭納入全球價值鏈的治理結構分析，試圖為破除上述難題提供一種新的見解和思路。

二、文獻綜述

截至目前，針對全球價值鏈治理的研究取得了較多成果。比較具有代表性的研究觀點可以概括為兩類：

一類是以生產(chǎn)者驅(qū)動型（producer-driven）和購買者驅(qū)動型（buyer-driven）的縱向分類為研究起點［3］，Gereffi等根據(jù)交易復雜性、信息可編譯性、供應基礎的能力等將全球價值鏈的治理結構進一步分為層級型、俘獲型、關系型、模塊型和市場型，從而提出了相對完整的分析框架（Gereffi-Humphery-Sturgeon，GHS）①，產(chǎn)生了較為廣泛的影響。［4］其中，層級型價值鏈最典型特征就是垂直一體化，其治理的主要方式就是管理控制；而市場型價值鏈恰恰與層級型相反，它是一種幾乎沒有交易成本的全球價值鏈模式，市場價格機制發(fā)揮了核心的作用。在層級型和市場型之間，俘獲型價值鏈反映了部分小型供應商對大型采購商的強烈依賴，從而價值鏈網(wǎng)絡在很大程度上被大企業(yè)所控制；關系型價值鏈的特征是供應商和采購商之間存在復雜的相互影響，往往都有著較高的資產(chǎn)專用性；模塊型價值鏈指供應商一方面為客戶提供定制性產(chǎn)品，同時另一方面使用模塊化的機器來降低專用性投資，這樣一來，交易過程中的控制程度相對比較低。從某種程度上講，全球價值鏈的GHS治理分析框架在現(xiàn)實和理論之間架設了一座“橋梁”，有助于系統(tǒng)地解決中國的產(chǎn)業(yè)發(fā)展問題［5］，但包括中國在內(nèi)的發(fā)展中國家似乎更多地陷入了全球價值鏈的俘獲型治理困境當中，導致本土企業(yè)無法實現(xiàn)向高端價值鏈的攀升過程。這是因為，GHS框架是從發(fā)達國家主導全球價值鏈的視角來分析的，其關注的重點在于發(fā)展中國家如何參與發(fā)達國家主導的全球市場并獲取全球化紅利，而未涉及發(fā)展中國家（尤其是像中國這樣的大國）對于全球價值鏈主導權本身的競爭問題。②

另一類是在層級型、俘獲型、關系型、模塊型和市場型治理之外，Ponte和Sturgeon提出了一種新的治理模式，即作為標準化的治理。［6］這一治理模式建立在三個維度上：一是從微觀維度看，每個價值鏈節(jié)點上交易如何決定和動態(tài)變化；二是從中觀維度看，這些關聯(lián)特征如何沿著價值鏈上下游進行變動以及達到何種程度；三是從宏觀維度看，整個價值鏈的治理是什么樣的。Davis等指出，標準和規(guī)則在價值鏈治理中扮演了關鍵角色，其中一些規(guī)則是由價值鏈中的領導型企業(yè)制定，這些通常是私人屬性的，影響整個價值鏈的競爭；另一些公共規(guī)則由價值鏈以外的機構（如civil society organization，CSO）來制定，影響全球價值鏈的特征；還有一些則由外部團體（包括政府和跨國組織，如歐盟）來制定，通常是公共的、法律強制的，控制著市場進入。［7］此外，Bair和Palpacuer還關注了企業(yè)社會責任（corporate social responsibility，CSR）與全球價值鏈治理之間的關聯(lián)，提出了競爭性治理（contested governance）的見解，用以闡釋CSR如何成為一個將治理界定為分析概念從而發(fā)揮作用的領域。［8］Gereffi和Lee指出，隨著許多產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)和貿(mào)易類型在地理上集中于南方，全球價值鏈中的領導型企業(yè)面臨著以更加整合的CSR形式將經(jīng)濟與社會升級連接起來的壓力，這也正在導致私人治理（private governance）、社會治理（social governance）和公共治理（public governance）的交匯，這是全球價值鏈和集群治理的分類拓展的重要基礎。［9］

本文的研究進展在于，突破了現(xiàn)有研究從縱向垂直關系的單一維度對全球價值鏈的治理結構進行靜態(tài)分析的限制，從橫向競爭視角提出了全新的二元治理結構分析框架，重點考察全球價值鏈節(jié)點上的動態(tài)控制與競爭問題。從現(xiàn)實背景來看，本文的研究是與全球價值鏈演變的最新趨勢相適應的，具有較強的前沿性。自2008年國際金融危機爆發(fā)以來，全球價值鏈呈現(xiàn)從縱向分工規(guī)模收縮到橫向分工下的區(qū)域化集聚的顯著轉變，意味著中國的經(jīng)濟全球化戰(zhàn)略必須做出從出口導向到內(nèi)需導向的相應調(diào)整。從外部來看，由于國際金融危機使西方發(fā)達國家提供市場的能力日益衰退，現(xiàn)有逆全球化趨勢已經(jīng)無法容忍中國這種超級產(chǎn)能的提供者，而且這些發(fā)達國家特別是美國對于經(jīng)濟服務化和金融化的一些基本立場也正在轉變，希望通過制造業(yè)回歸復興、制造業(yè)出口倍增計劃等“再工業(yè)化”手段，謀求全球價值鏈“高端回流”。從內(nèi)部來看，作為中國過去主要的比較優(yōu)勢，勞動力及其他要素的偏低價格正在補漲，使一些標準化的、同質(zhì)性較強的中間品很容易由成本更低的國外中間品供應商所替代，導致全球價值鏈“中低端分流”。因此，在這種雙重壓力下，全球價值鏈作為經(jīng)濟全球化重要的產(chǎn)業(yè)組織載體，其治理結構的分析框架也應隨著這種發(fā)展階段的變化而發(fā)生適宜性拓展。

三、二元治理結構分析框架

在全球價值鏈的生產(chǎn)組織中，既有控制價值鏈主要節(jié)點的主導企業(yè)，也有嵌入價值鏈的從屬企業(yè)。顯然，企業(yè)是其中的治理主體，因而企業(yè)行為也就決定了全球價值鏈的治理結構。Hay和Morris指出，企業(yè)行為存在主動和被動的顯著區(qū)別，主動行為是指能夠在一定程度上改變或削弱約束條件從而更好地實現(xiàn)企業(yè)目標的行為，而被動行為是指在給定約束下實現(xiàn)目標最大化的各種行為。［10］也就是說，如果企業(yè)采取主動行為，那么它就會積極地利用廣告、研發(fā)（R&D）、多樣化、兼并接管等方式，改變市場約束條件，從而更好地實現(xiàn)利潤最大化或其他目標。然而，如果企業(yè)采取被動行為，那么市場結構從而需求條件就是既定的，企業(yè)只能在這種給定的成本和需求約束條件下追求利潤最大化，即便這一行為的后果是利潤惡化、甚至退出市場，企業(yè)也只能被動地接受這些后果。因此，考慮到企業(yè)行為的這種差異，全球價值鏈的治理結構就可以從主動型和被動型的二元范式進行分析。給定市場的需求和供給條件，價格和產(chǎn)出決定總收益，從中扣除現(xiàn)時成本，從而確定最終的企業(yè)利潤，這一單向的聯(lián)系顯示了被動型治理結構的基本特征。然而，如果一些企業(yè)在進行利潤分配之后，通過一系列專用性投資活動（如廣告、研發(fā)、兼并等）反過來影響市場的需求和供給條件，從而形成從市場到企業(yè)的循環(huán)聯(lián)系，這就屬于主動型治理結構的關鍵內(nèi)涵。③但必須強調(diào)的是，主動型治理結構和被動型治理結構其實是全球價值鏈治理的不同方面，被動型治理結構體現(xiàn)了全球價值鏈中主導企業(yè)實施“主動”治理的能力，而主動型治理結構則反映了全球價值鏈中從屬企業(yè)實施“被動”治理的背景條件。因此，主動型和被動型治理結構之間具有雙向內(nèi)在聯(lián)系，只有認識到這一點，才能夠?qū)θ騼r值鏈治理的動態(tài)性擁有更為全面的理解。

（一）主動型治理結構

主動型治理旨在影響企業(yè)所面臨的市場結構，因而在內(nèi)部組織形式和企業(yè)戰(zhàn)略方面，更多地呈現(xiàn)為多部門組織結構和多元化經(jīng)營戰(zhàn)略④［11］，而且，企業(yè)內(nèi)部治理結構也將進一步影響到企業(yè)的外部治理結構，包括非價格競爭關系和以發(fā)包活動為代表的中心關系（詳見表1）。

表1 主動型治理結構的基本特征

1.多部門組織結構。企業(yè)的多部門組織結構，也被Williamson稱為M型結構。［12］這種M型組織結構通?？梢愿爬椋簱碛幸粋€由咨詢?nèi)藛T組成的企業(yè)總部和若干類似于準企業(yè)的經(jīng)營分部，這些經(jīng)營分部的主管要對總部負責，而總部專注于企業(yè)的長遠戰(zhàn)略，并通過提供咨詢的方式對各分部實施一定程度的控制。在這種結構下，企業(yè)的內(nèi)部協(xié)調(diào)和信息傳遞的效率能夠大大增加。這是因為它能夠?qū)⒖傮w的整合從局部的經(jīng)營中分離出來，但同時又能強化企業(yè)對各分部的業(yè)績審計，從而通過享有信息的經(jīng)理們實現(xiàn)內(nèi)部控制。與通過不掌握信息的股東實現(xiàn)外部控制不同，內(nèi)部控制所需的信息顯然更容易獲取，因而無論是生產(chǎn)銷售之間的協(xié)調(diào)還是資本在各分部之間的分配都將更有效率。這種高效的協(xié)調(diào)機制和信息機制，也使得M型組織結構能夠?qū)κ袌鲂枨蟮淖儎友杆僮龀龇磻?。譬如，?0世紀早期，杜邦（DuPont）公司曾在第一次世界大戰(zhàn)期間由于戰(zhàn)時需求而實現(xiàn)無煙炸藥產(chǎn)品的規(guī)模擴張，但隨著戰(zhàn)爭結束，杜邦公司決定將這些過剩的生產(chǎn)能力轉向化肥生產(chǎn)行業(yè)，以充分利用公司在氮基化學方面的專業(yè)優(yōu)勢。但是，不同于向政府出售軍火，杜邦公司必須向有著不同需求（由氣候、土壤等條件差異所導致）的農(nóng)場主進行產(chǎn)品廣告宣傳，這就需要建立全新的銷售渠道。最終，杜邦公司成立了專門的事業(yè)部，授權該事業(yè)部獨立地經(jīng)營屬下產(chǎn)品線。這樣，事業(yè)部的產(chǎn)品開發(fā)和銷售可以最大限度地接近客戶并適應行業(yè)的異質(zhì)性需求。

2.多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。由于M型結構的企業(yè)通常面臨著較高的市場風險、周期性波動、范圍經(jīng)濟，以及需要更多的營銷、研發(fā)等專用性投資，因而這些企業(yè)傾向于采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。［10］而且，這種產(chǎn)品和地域的多元化，也有利于企業(yè)避免在特定市場引起反壟斷訴訟，促進跨國公司的發(fā)展。事實上，20世紀很多大企業(yè)的成長，都是充分發(fā)揮M型組織結構優(yōu)勢的結果。這種多元化戰(zhàn)略，也在很大程度上顯示了企業(yè)對生產(chǎn)能力的充分利用，如開發(fā)與現(xiàn)有產(chǎn)品相類似的“全線”品種、研發(fā)面向潛在消費者的新產(chǎn)品、積極向海外市場進行擴張等。［11］從韓國LG集團發(fā)展的案例中可以看到企業(yè)是如何通過多元化實現(xiàn)增長的。LG公司最初是一家化妝品工廠，但由于沒有企業(yè)能為其供應優(yōu)質(zhì)塑料瓶蓋，從而自己開始生產(chǎn)塑料制品，考慮到為了充分利用塑料模具廠的產(chǎn)能，于是增加梳子、牙刷、肥皂盒等日用塑料產(chǎn)品。塑料行業(yè)的開發(fā)又促使LG公司沿著產(chǎn)業(yè)鏈擴張到石油精煉、精細化工、遺傳工程等行業(yè)，接著又由于商業(yè)保險需要成立了保險公司。正是這種漸進式的多元化擴張，使得LG從一家小公司成長為巨型跨國公司。然而需要指出的是，企業(yè)多元化的范圍是具有限度的。從某種程度上講，M型組織結構其實是放寬了這種限度。這是因為，當規(guī)模經(jīng)濟所需的最低有效規(guī)模不能滿足時，企業(yè)多元化自然就會受到限制。

3.非價格競爭關系。不難看出，企業(yè)的多部門組織結構與多元化經(jīng)營戰(zhàn)略具有很強的互補性：對多元化經(jīng)營而言，多部門組織結構具有更高的經(jīng)營效率；對多部門組織結構而言，企業(yè)更容易進行市場擴張。這種互補性也深刻影響了市場條件本身，因為市場條件已經(jīng)成為這類企業(yè)力圖加以控制并增強自身競爭優(yōu)勢的重要因素，控制手段則主要體現(xiàn)為廣告、研發(fā)、兼并等非價格競爭方式。首先，廣告通過對消費者的信息性和勸說性作用⑤，為企業(yè)建立商業(yè)聲譽，從而提高行業(yè)進入壁壘，為企業(yè)帶來更多的壟斷利潤。其次，企業(yè)實施研發(fā)也可以產(chǎn)生阻止進入的作用。比如，企業(yè)通過產(chǎn)品創(chuàng)新對產(chǎn)品空間進行細致的定位，消除潛在進入者進入市場的“空隙”。Brander和Eaton的早期研究已經(jīng)證明，只要能夠保留一個兩倍的產(chǎn)品最小有效空間，那么就能夠阻止進入并為在位企業(yè)帶來穩(wěn)定的利潤流。［13］最后，不同于廣告和研發(fā)，二者是通過內(nèi)部資金積累的方式來影響現(xiàn)存的市場條件，而兼并則是一種外部的作用方式。兼并可以被看作是企業(yè)在市場向新均衡過程調(diào)整的過程中，獲取有利條件的重要步驟。這是因為，兼并能讓企業(yè)更迅速地占領市場（包括多元化市場的進入），且具有在經(jīng)濟不景氣周期中不增加企業(yè)總產(chǎn)能的優(yōu)勢；同時，兼并還將使廣告、研發(fā)等獲得規(guī)模經(jīng)濟性。

4.以發(fā)包為代表的中心關系。從外包這種生產(chǎn)組織方式來看，主動型治理結構更多地體現(xiàn)為發(fā)包活動。企業(yè)可以根據(jù)國內(nèi)外市場需求和自主研發(fā)設計向國內(nèi)外企業(yè)進行發(fā)包，從而建立起自主控制的全球供應鏈體系。同時，又把國內(nèi)產(chǎn)業(yè)鏈循環(huán)的產(chǎn)出品銷往全球市場。［14］顯然，發(fā)包活動所體現(xiàn)的是一種以自身為中心的主動控制關系。而且，Grossman和Helpman指出，企業(yè)的發(fā)包活動屬于不完全契約關系，需要關系專用性投資，才能獲取適應企業(yè)特殊需要的產(chǎn)品和服務。［15］這意味著發(fā)包活動使企業(yè)不會輕易轉換合約關系，從而能夠有效地阻止?jié)撛诘倪M入。企業(yè)的發(fā)包活動是相關市場出現(xiàn)了明顯的產(chǎn)業(yè)集中趨勢，直接促進了產(chǎn)業(yè)主導企業(yè)的形成。［16］這些主導企業(yè)正是全球價值鏈主動型治理結構的主體。目前，美國是全世界最大的發(fā)包國，與美國所擁有的巨型跨國公司數(shù)量高度正相關。

（二）被動型治理結構

與主動型治理結構相對應，我們對被動型治理結構的剖析也可以從四個角度展開，分別為企業(yè)內(nèi)部治理的單部門組織結構和專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略，以及企業(yè)外部治理的價格競爭關系和以接包為代表的外圍關系（見表2）。

表2 主動型治理結構的基本特征

1.單部門組織結構。單部門組織結構又被稱為U型結構，由一個總管和若干向總管負責的職能部門組成［12］，其特點是決策權的高度集中，也即決策管理、決策控制和剩余風險分擔功能集中在某一個或幾個代理人身上。［17］在這類企業(yè)中，不同的職能（如生產(chǎn)、銷售、配送、融資等）受到了系統(tǒng)的控制和監(jiān)督，并且努力地維持著各職能之間的基本協(xié)調(diào)，其中的信息傳遞往往也是指令式的。這使得U型結構會比M型結構更多地反映企業(yè)高層經(jīng)理的目標（如利潤最大化）。因此，U型組織結構更加適合于被動型治理結構下的從屬企業(yè)，其原因在于這些企業(yè)通常要么規(guī)模比較小，要么產(chǎn)出比較同質(zhì)，無法影響到其所處的市場條件，只能在既定的市場條件下追求企業(yè)利潤目標。歷史上，美國在19世紀初期時的大多數(shù)企業(yè)均規(guī)模較小，且在本地市場中經(jīng)營著單一的同質(zhì)產(chǎn)品，它們的內(nèi)部組織結構基本上都屬于單部門組織結構。［10］隨著20世紀經(jīng)濟全球化的日益深入，出現(xiàn)了許多全球價值鏈分工下的代工企業(yè)，它們實際上也沿用了這種單部門組織結構。盡管這種被動型治理結構缺乏影響市場條件的能力，但在與生產(chǎn)技術（如客戶定制、專業(yè)化生產(chǎn)等）、競爭強度等市場條件相適應的條件下，這種治理結構也會獲得出色的業(yè)績，甚至成為“隱形冠軍”⑥企業(yè)［18］。

2.專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略。很顯然地，與單部門組織結構相契合的戰(zhàn)略選擇就是專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略，它指的是企業(yè)從事某一行業(yè)的專業(yè)化生產(chǎn)經(jīng)營。專業(yè)化戰(zhàn)略強調(diào)將資源和能力集中于某一領域以創(chuàng)造核心優(yōu)勢，進而增強市場競爭能力。譬如，德路公司（Delo）是德國的一家本土中小型企業(yè)，由于專注于粘合劑制造而快速成長起來，其產(chǎn)品已廣泛應用在汽車安全氣囊感應器、IC卡里的晶片、智能手機等，德路已經(jīng)成為全球粘合劑產(chǎn)業(yè)的隱形冠軍企業(yè)。［19］對于這些中小企業(yè)而言，既定市場條件下的核心資源往往有限，根本不足以進行業(yè)務擴張，因而任何偏離核心資源的多元化經(jīng)營，都將削弱和侵蝕企業(yè)的競爭優(yōu)勢。庫克光學有限公司（Cooke Optics Limited）的案例就很好地說明了這一點。庫克公司成立于1890年的英國萊斯特，最早通過專業(yè)化經(jīng)營取得了高品質(zhì)相機鏡頭市場的巨大成功，但在1946年被蘭科公司（Rank Group）收購之后，開始涉足影視后期制作、度假村、博彩娛樂等行業(yè)，但卻迎來了幾十年的發(fā)展停滯。直至1998年被萊斯·澤蘭（Les Zellan）花費300萬美元買下，回歸到相機鏡頭的專業(yè)化經(jīng)營，才又重新占據(jù)全球鏡頭市場的核心地位。［20］因此，被動型治理結構的關鍵就是識別并專注于企業(yè)核心能力⑦，與既定的外部市場條件相適應，并在全球價值鏈的嵌入環(huán)節(jié)上做精做強。［21］

3.價格競爭關系⑧。與主動型治理結構不同，被動型治理結構最重要的特征就是在既定市場條件下進行價格決策。Alfred將既定市場條件分為產(chǎn)品類型、競爭類型、產(chǎn)品年限、產(chǎn)品性質(zhì)、生產(chǎn)能力等五大類，這些分類細致地說明了企業(yè)進行戰(zhàn)略決策時需要考慮的因素。［22］最經(jīng)典的例子是伯川德（Bertrand）競爭（在確定自身價格時也考慮了競爭對手的價格）和伯川德—納什均衡，但在考慮市場條件（如市場需求隨機波動、產(chǎn)品差異化、企業(yè)生產(chǎn)能力約束、無限次重復博弈等）之后，也就不存在這種價格上的伯川德—納什均衡，競爭均衡將是著名的埃奇沃思循環(huán)。［23］也就是說，如果給定任意一組企業(yè)價格，那么偏離該價格對企業(yè)來說總是有利可圖的，這就會產(chǎn)生高于邊際成本的均衡價格。然而，隨著ICT等信息技術的迅速發(fā)展，全球價值鏈中的網(wǎng)絡效應將加劇這種爭取邊際購買力的競爭程度，導致更低的均衡價格。［24］從某種程度上講，這種價格競爭過程實際上與塞洛普圓周模型中的競爭區(qū)域概念相類似，因為當供應商數(shù)量較多時，每個供應商都會試圖吸引臨近距離的同一客戶群，當價格下降導致供應商的需求區(qū)域發(fā)生重疊時，供應商之間的價格競爭也就相應地產(chǎn)生了。［25］在這種情況下，企業(yè)的核心能力自然而然地成為企業(yè)贏得價格競爭的關鍵性決定因素。

4.以接包為代表的外圍關系。被動型治理結構下的中小企業(yè)，作為接包方形成了典型的全球價值鏈外圍關系。這種外圍關系是依附在全球價值鏈中主導企業(yè)的被動關系，關系的形成、維持、加強或削弱都取決于主導企業(yè)。譬如，印度的班加羅爾在美國硅谷企業(yè)的影響下，出現(xiàn)了許多軟件工程師為主的接包企業(yè)，但后來由于班加羅爾當?shù)毓べY的快速上漲，許多作為發(fā)包方的美國企業(yè)發(fā)現(xiàn)已經(jīng)無利可圖而開始轉移［26］，于是這種外圍關系也就不復存在。實際上，在不斷接包的經(jīng)濟活動中，處于全球價值鏈外圍關系中的中小企業(yè)也能夠獲取主導企業(yè)外溢的技術能力，而對于外溢技術的吸收和學習程度，則是這些中小企業(yè)實現(xiàn)升級的關鍵。［27］一方面，可以依托出口加工業(yè)漸進式地發(fā)展本土品牌，即在接包國際大買家的訂單中積累資金、經(jīng)驗和技術，同時又把這些經(jīng)驗、技術與內(nèi)需市場相結合以創(chuàng)建企業(yè)品牌；另一方面，可以嵌入多條全球價值鏈，利用不同價值鏈之間的差異性，以最低的成本增強學習曲線效應，從而提高企業(yè)競爭優(yōu)勢。

四、與GHS框架的比較分析

在完成上述對主動型和被動型二元治理結構的基本刻畫之后，現(xiàn)在可以將其與GHS框架進行比較分析。圖1概括了相應的主要結果，它展現(xiàn)了分析全球價值鏈治理結構的不同視角。從圖中我們可以清晰地看出，本文所提出的主動型和被動型二元分析框架實際上是從橫向角度解釋了企業(yè)在不同增加值環(huán)節(jié)上的控制與競爭動態(tài)。對于研發(fā)、設計、營銷、售后服務等高附加值環(huán)節(jié)，企業(yè)更適合于主動型治理；對于物流采購、生產(chǎn)、分銷等低附加值環(huán)節(jié)，企業(yè)更適合于被動型治理。從企業(yè)內(nèi)部結構來看，主動型治理企業(yè)多采用M型組織結構和多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，被動型治理企業(yè)多采用U型組織結構和專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略；從企業(yè)外部結構來看，主動型治理企業(yè)通常采取非價格競爭方式來影響市場條件，并且以發(fā)包的形式控制全球價值鏈的中心關系，被動型治理企業(yè)通常呈現(xiàn)為既定市場條件下的價格競爭關系，在外包活動中也表現(xiàn)為接包式的外圍關系。總的看來，圖1中的“微笑曲線”成為連接主動型治理結構和被動型治理結構之間的關鍵紐帶，體現(xiàn)出了二元之間的內(nèi)在關聯(lián)以及潛在的產(chǎn)業(yè)升級路徑。換言之，企業(yè)可以在一定條件下從被動型治理結構轉換升級到主動型治理結構，其中最為關鍵的條件是大國內(nèi)需市場的動態(tài)比較優(yōu)勢，這也顯示了橫向競爭視角下的全球價值鏈企業(yè)“出圍”和“入圍”的動態(tài)特征。［2］

圖1 主動型和被動型二元框架與GHS框架的比較

事實上，隨著全球價值鏈的縱向分工規(guī)模趨于收縮，而橫向分工下的區(qū)域化集聚趨勢愈發(fā)顯著，因此，地方性的產(chǎn)業(yè)集群的“黏著效應”可能會進一步得到強化［28］，從而成為價值鏈、產(chǎn)業(yè)鏈和創(chuàng)新鏈相互融合的重要載體。首先，從價值鏈角度來看，對于研發(fā)設計、市場營銷等高端環(huán)節(jié)而言，在“面對面交流”的情形下更容易產(chǎn)生（緘默）知識溢出，而對于生產(chǎn)制造等低端環(huán)節(jié)而言，可以從一定范圍內(nèi)的地理空間集聚中獲得規(guī)模經(jīng)濟。其次，從產(chǎn)業(yè)鏈角度來看，最終產(chǎn)品的核心部件和外圍部件構成了企業(yè)在產(chǎn)品和工序領域的生產(chǎn)依賴關系，因而企業(yè)競爭更多地體現(xiàn)為在位者企業(yè)與潛在進入者的橫向動態(tài)競爭，這對產(chǎn)業(yè)鏈的穩(wěn)定性和升級過程具有重要影響。再次，從創(chuàng)新鏈角度來看，產(chǎn)業(yè)集群的企業(yè)進入和退出行為意味著企業(yè)鏈條上的組織合作關系發(fā)生連接或斷開，從而在集群生產(chǎn)體系中形成勞動、資本、技術和知識等要素的“新組合”，這也就是熊彼特所揭示的創(chuàng)造性破壞的過程。最后，從“三鏈融合”角度來看，產(chǎn)業(yè)集群為科創(chuàng)活動的產(chǎn)業(yè)化和市場化提供了良好的平臺，因而有助于發(fā)明家、科學家、企業(yè)家的目標和行為實現(xiàn)協(xié)調(diào)一致，將國內(nèi)產(chǎn)業(yè)推向全球競爭力前沿。

雖然實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)競爭力的提升是全球價值鏈治理的根本目標，但這一過程要受到多種因素的影響，而不同因素的特點也就導致分析方法的差異。正如波特指出，產(chǎn)業(yè)競爭力主要取決于在位者競爭、新進入者威脅、替代品或服務的威脅以及與供應商和客戶的議價能力。［29］圖2描繪了產(chǎn)業(yè)競爭力的組成要素。其中，過程A和過程B是企業(yè)分別與上游供應商和下游客戶的議價能力所決定的競爭力，這是GHS框架在全球價值鏈治理結構分析中所側重的縱向視角⑨；相對應地，過程C和過程D是企業(yè)分別在潛在進入者和替代性產(chǎn)品的威脅下所形成的競爭力，具有非常明顯的橫向競爭特征⑩，這也就是主動型和被動型的二元治理結構分析框架所強調(diào)的動態(tài)性分析。此外，產(chǎn)業(yè)內(nèi)部在位者本身之間的競爭也是影響產(chǎn)業(yè)競爭力的一項不可忽視的重要因素，它作為一個產(chǎn)業(yè)中市場競爭的常態(tài)，往往決定了市場基本結構。綜上可見，二元治理結構分析框架是從橫向視角考察全球價值鏈上的企業(yè)動態(tài)競爭。

圖2 產(chǎn)業(yè)競爭力的組成要素

與此相對，GHS框架是從縱向視角解釋了全球價值鏈上的供應—采購聯(lián)系。換句話說，GHS關注的是主動型治理結構中的在位企業(yè)與被動型治理結構中的在位企業(yè)之間的靜態(tài)聯(lián)系。根據(jù)協(xié)調(diào)詳盡程度和權力不對稱程度的高低，我們可將這種聯(lián)系分為等級型、俘獲型、關系型、模塊型和市場型五類。應該說，這種分類對理解全球價值鏈治理結構的靜態(tài)維持是十分有用的，但卻忽略了價值鏈不同環(huán)節(jié)上的企業(yè)本身的分析，因而也就不能解釋價值鏈不同環(huán)節(jié)上的進入和退出。特別地，GHS分析框架基本上是從發(fā)達國家主導全球價值鏈的視角來分析的，其關注的重點在于發(fā)展中國家如何參與發(fā)達國家主導的全球價值鏈并獲取全球化紅利，而未涉及發(fā)展中國家（尤其是像中國這樣的大國）對于全球價值鏈主導權本身的競爭問題。換言之，GHS框架在分析全球價值鏈中的本土產(chǎn)業(yè)升級時，從一開始就假設了在市場勢力極其不對稱的封閉系統(tǒng)中研究價值分配和治理，因而不可能從邏輯上跳出“被俘獲”的悲慘命運。［30］

當然，主動型和被動型的二元治理結構分析框架與GHS分析框架也存在著聯(lián)系（見圖1）。這主要表現(xiàn)在：第一，GHS框架下的市場型和等級型治理結構中的主導企業(yè)往往是主動型治理結構，因為這些主導企業(yè)多采用M型組織結構和多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，側重采取非價格競爭方式來影響市場條件，并且以發(fā)包的形式控制全球價值鏈的中心關系。譬如，無論是歐洲跨國企業(yè)所主導的、較為松散的、具有明顯市場型治理特征的全球價值鏈，還是美國跨國公司所主導的、較為緊密的、具有等級型治理特征的全球價值鏈，基本都屬于主動型治理。第二，GHS框架下的模塊型、關系型、俘獲型治理結構中的從屬企業(yè)在一定程度上也是被動型治理結構，尤其是企業(yè)采用U型組織結構和專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略，強調(diào)既定市場條件下的價格競爭關系，在外包活動中呈現(xiàn)出接包式的外圍關系等情形。綜上可見，主動型和被動型的二元治理分析框架側重從企業(yè)作為策略參與者的角度刻畫全球價值鏈治理結構，其好處是能夠揭示出企業(yè)之間協(xié)調(diào)關系和權利不對稱現(xiàn)象背后的經(jīng)濟學邏輯，從而彌補了GHS框架在分析動態(tài)性方面的不足。表3總結了二元分析框架與GHS分析框架的對比情況。

表3 二元分析框架與GHS分析框架的比較

五、結論與政策建議

針對中國的本土企業(yè)如何通過全球價值鏈治理而實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級的問題，傳統(tǒng)上從縱向垂直關系切入的全球價值鏈治理結構分析框架無法給出令人滿意的回答。為此，本文基于橫向競爭視角提出了一種新的分析思路，即包含主動型治理結構和被動型治理結構的二元分析框架，并將其與傳統(tǒng)的GHS分析框架進行了比較分析。主要研究結論如下：第一，在主動型治理結構中，企業(yè)多采用M型組織結構和多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，側重采取非價格競爭方式來影響市場條件，并且以發(fā)包的形式控制全球價值鏈的中心關系。第二，在被動型治理結構中，企業(yè)多采用U型組織結構和專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略，強調(diào)既定市場條件下的價格競爭關系，在外包活動中也表現(xiàn)為接包式的外圍關系。第三，對于研發(fā)、設計、營銷、售后服務等高附加值環(huán)節(jié)，企業(yè)更傾向于主動型治理結構，對于物流采購、生產(chǎn)、分銷等低附加值環(huán)節(jié)，企業(yè)更傾向于被動型治理結構。第四，相比于GHS分析框架的靜態(tài)分析，橫向競爭視角下的二元分析框架強調(diào)動態(tài)分析，有利于解決發(fā)展中國家的本土產(chǎn)業(yè)升級問題。

本文提出以下幾點政策建議：

首先，盡早確立競爭政策在全球價值鏈治理中的優(yōu)先地位，激活市場微觀主體的經(jīng)濟活力。長期以來，國內(nèi)諸多行業(yè)深受行政壟斷和管制的困擾，特別是在服務業(yè)以及大量的民營經(jīng)濟領域，不平等的競爭嚴重抑制了市場微觀主體的創(chuàng)新。譬如，當前實體經(jīng)濟與虛擬經(jīng)濟之間的失衡問題，在很大程度上就是由以商業(yè)銀行為代表的虛擬經(jīng)濟因壟斷地位而偏離服務實體經(jīng)濟的本源所造成的。建議完善《反壟斷法》的修訂，加強其對行政壟斷的管轄，促進國內(nèi)市場企業(yè)主體之間的平等競爭。

其次，大力優(yōu)化國內(nèi)市場營商環(huán)境，培育企業(yè)家精神。企業(yè)家精神是經(jīng)濟發(fā)展中重要的無形資源，其特殊的認知才能、發(fā)現(xiàn)才能、利用市場機會的才能、協(xié)調(diào)專業(yè)化知識的才能等，構成了企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎。盡管改革開放以來國內(nèi)已經(jīng)誕生了一批優(yōu)秀的企業(yè)家，但目前國內(nèi)的企業(yè)家精神距離發(fā)達國家仍有較大差距，不利于國內(nèi)企業(yè)實現(xiàn)市場追趕和技術追趕，其原因主要是國內(nèi)市場的營商環(huán)境仍不盡如人意。建議進一步完善和優(yōu)化國內(nèi)市場的營商環(huán)境，全面實施負面清單管理制度。

再次，加快建設專業(yè)化的地方產(chǎn)業(yè)集群，促進產(chǎn)業(yè)集群與城市群的互動發(fā)展，推動本土產(chǎn)業(yè)鏈的功能升級和鏈條升級。全球價值鏈縱向分工收縮、橫向分工區(qū)域化集聚的演變趨勢凸顯了地方產(chǎn)業(yè)集群在全球價值鏈治理中的重要性，因為本土企業(yè)可以選擇既嵌入產(chǎn)業(yè)集群的專業(yè)化市場又嵌入全球價值鏈的雙重嵌入路徑實現(xiàn)功能升級和鏈條升級。而且，在加快建設地方產(chǎn)業(yè)集群的過程中，要注重產(chǎn)業(yè)集群的專業(yè)化集聚和城市群的多樣化集聚的相互結合，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)升級和城市發(fā)展的協(xié)同效應。

最后，積極鼓勵國內(nèi)企業(yè)“走出去”“走進去”“走上去”，到技術和產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新密集的發(fā)達國家開展逆向外包活動，充分利用全球的先進資源和要素。全球價值鏈的概念本身就意味著經(jīng)濟必須是開放性的，國內(nèi)企業(yè)只有積極主動地參與全球化競爭，才有可能成長為全球價值鏈中的“鏈主”企業(yè)和“隱形冠軍”企業(yè)。因此，無論是主動型治理結構還是被動型治理結構均要求企業(yè)不能將市場邊界僅僅限于國內(nèi)市場范圍，而要逐步形成以國內(nèi)大循環(huán)為主體、國內(nèi)國際雙循環(huán)相互促進的新發(fā)展格局。

注釋：

①為文字簡潔起見，本文以Gereffi、Humphery和Sturgeon三位作者的姓氏首字母組合來簡稱這一分析框架。

②有種觀點認為，隨著世界經(jīng)濟聯(lián)系的日益加強，國家似乎已經(jīng)無關緊要了。但其實不然，國家仍然是塑造全球經(jīng)濟格局過程中的重要力量。正如Dicken指出，在經(jīng)濟全球化下的國家仍將作為特殊制度結構、文化習俗的空間載體，作為貿(mào)易、外商投資和產(chǎn)業(yè)政策的管制主體，作為區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的博弈單元而發(fā)揮極其重要的作用。

③需要特別指出的是，在被動型治理結構中的企業(yè)也會進行一些廣告、研發(fā)等活動，但這些活動對市場需求和供給條件的影響卻是十分有限的。相反，在主動型治理結構中，企業(yè)的廣告、研發(fā)等活動將極大地改變市場供需條件。

④根據(jù)Chandler的定義，結構是指為管理企業(yè)活動所采用的組織設計；戰(zhàn)略則是指為企業(yè)長期目標的確定及其實現(xiàn)而進行的一系列資源分配活動。

⑤從學理上說，廣告可以分為信息類廣告和勸說類廣告。前者是指在消費者對產(chǎn)品空間里的不同產(chǎn)品雖然有著清晰的無差異曲線圖，但是，廣告讓消費者知道所有競爭產(chǎn)品在產(chǎn)品空間中的存在和位置，從而做出明智的產(chǎn)品選擇；后者是指廣告對消費者在產(chǎn)品空間里的無差異曲線圖本身的影響，從而增加消費者對其產(chǎn)品的偏好程度和替換其他產(chǎn)品的心理成本。

⑥“隱形冠軍”企業(yè)的概念由赫爾曼·西蒙所提出，指的是那些中小型的、社會知名度低的行業(yè)冠軍企業(yè)。

⑦Prahlad和Hamel將核心能力定義為在組織設計和運行中，對資源和技術進行協(xié)調(diào)和利用的積累性知識。

⑧需要指出的是，此處的價格競爭關系不包括像價格歧視、掠奪性定價、縱向價格維持等價格競爭手段，因為這些價格競爭手段的實施前提是企業(yè)已具有足夠程度的市場勢力。但一般來說，處在被動型治理結構中的中小型企業(yè)并不具備這種能力。

⑨過程A和過程B也可以分別被看作是生產(chǎn)者驅(qū)動型價值鏈治理和購買者驅(qū)動型價值鏈治理。

⑩一般而言，過程C發(fā)生在同一個原有市場，過程D則與新市場創(chuàng)造有關。