鄭茂滿 中國電信江西公司審計部

一、基于平衡計分卡重構電信企業(yè)領導人員經(jīng)責審計評價體系

（一）平衡計分卡原理

平衡計分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業(yè)績：創(chuàng)新與學習、業(yè)務流程、顧客、財務。平衡計分卡以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，運用綜合與平衡的哲學思想，依據(jù)組織結構，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉化為下屬各責任單位、部門在財務（Financial）、顧客（Customer）、內(nèi)部流程（Internal Processes）、創(chuàng)新與學習（Innovation& Learning）等四個方面的系列具體目標（即成功的因素）。

（二）新形勢下電信企業(yè)領導人員經(jīng)責審計評價內(nèi)容與平衡計分卡的關系

企業(yè)戰(zhàn)略轉型新形勢下，中國電信集團公司提出了企業(yè)三大目標：建設網(wǎng)絡強國、打造一流企業(yè)、共筑美好生活。作為企業(yè)領導人員，其對內(nèi)不僅要承擔傳統(tǒng)意義上的經(jīng)濟責任，完成相應的經(jīng)營財務績效指標，對外更要以“人民為中心”，履行和承擔社會責任，肩負相應的政治責任。因此，對于電信企業(yè)領導人員的經(jīng)責審計評價，應該是多元素、多內(nèi)容、多維度的綜合評價，才能客觀反映領導人員的履職能力和履職水平。

而平衡計分卡方法評價的內(nèi)容范疇涵蓋外部環(huán)境因素和內(nèi)部控制制度、財務指標和非財務指標、先行指標和滯后指標，反映了財務、非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結果和過程的平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面，能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展，從而能更加全面的評價電信領導人員的經(jīng)濟責任。

（三）重構電信企業(yè)領導人員經(jīng)責審計評價體系的設想與思考

根據(jù)平衡計分卡的四個評價維度，結合電信企業(yè)領導人員經(jīng)責審計評價實踐，筆者探索設計了一套評價指標。其中：

1.財務經(jīng)營活動：主要包括財務效益評價（考核收入、考核利潤、EVA、收入EBITDA率、資本性支出占收比）、運營效率評價（總資產(chǎn)周轉率、存貨周轉率、應收賬款周轉率、人均勞產(chǎn)率）、債務風險評價（資產(chǎn)負債率、三個月以內(nèi)用戶欠費率、應收賬款占收比）等。

2.內(nèi)部流程控制：即一二三類內(nèi)控缺陷數(shù)量、個人廉潔情況（如違規(guī)違紀情況、小金庫等）和審計問題整改銷號率。

3.客戶：即客戶關系管理評價，主要包括業(yè)務收入市場份額、移動用戶市場份額、寬帶用戶市場份額、綜合客戶滿意度、百萬用戶申訴率。

4.學習與成長：主要包括新興業(yè)務發(fā)展水平、社會責任履行評價、重大戰(zhàn)略執(zhí)行評價（貫徹落實國家、集團重大決策部署和轉型戰(zhàn)略情況）、重大經(jīng)濟決策評價（“三重一大”事項決策）。

在四個維度的各項指標賦值上，可用百分制進行評價賦值。如財務經(jīng)營活動的權重最大，也最重要，可設置30%-40%的權重，內(nèi)部控制、客戶、學習與成長可分別給定20%-30%的權重，每個大類指標均設置一定的分值范圍，并根據(jù)每個指標的次級指標的重要性賦予不同的權重。

在經(jīng)責審計評價實務中，審計人員可將每個指標的實際完成值和權重系數(shù)相對應，分析計算出每個次級指標的分數(shù)。權重的計算要依據(jù)定量、定性評價相結合的方式，并基于等級標準綜合評議得出，可設置未有效、基本、較好、很好等檔級，并設置賦予相應的分值，最終用評定的分值算出某項指標的具體得分。

如以“內(nèi)部流程控制（權重20分）”指標為例，賦值具體指標“內(nèi)部控制有效性評價”“審計問題整改”權重各賦值10分。具體如圖1：

圖1

表1

表2

其中：“內(nèi)部控制有效性評價（10分）”指標中的“一二三類內(nèi)控缺陷數(shù)量（6分）”評價，可采取如下形式分級評價：按照集團內(nèi)部控制評價辦法對內(nèi)控缺陷的認定標準分類，如被審單位不存在一二類缺陷，三類缺陷數(shù)量、三類缺陷累計影響金額小于收入、費用預算金額或資產(chǎn)總額的0.5%，或絕對值小于1億元、資產(chǎn)問題金額小于3億元（比例與金額取孰低原則，下同），且兩者在任職期間均呈下降趨勢，內(nèi)控有效性可評價為“很好”，賦值6分；如不存在一二類缺陷，三類缺陷累計影響金額小于收入、費用預算金額或資產(chǎn)總額的0.5%，或絕對值小于1億元、資產(chǎn)問題金額小于3億元，但三類缺陷數(shù)量或缺陷金額在任職期間呈增長趨勢，內(nèi)控有效性可評價為“較好”，賦值5分；存在1-3個二類缺陷的，可評價為“基本”，賦值3分；存在3個以上二類缺陷或存在一類缺陷的，可評價為“未有效”，賦值0-1分。如表1：

對于“廉潔情況”，如無，則滿分4分賦值；如存在違規(guī)違紀或小金庫等踩紅線管理行為，則直接賦值0分。

對于“審計問題整改”指標（權重10分），可采取分五檔（滿分為10分）評價的方式計算。具體分檔計算規(guī)則為：A檔（已整改，得10分）；B檔（整改效果明顯，得7分）；C 檔（整改取得一定成效，得5分）；D檔（整改效果不明顯，得2分）；E檔（未整改，得0分）。

為便于計算操作，對上述分檔計分規(guī)則可作進一步情景細化：如與整改要求的對比期（如前任離任審計、任期內(nèi)開展的本區(qū)域內(nèi)審計報告整改要求）相比有明顯改善，基本達到整改合理預期的，視同整改效果明顯得2分，建立了長效機制的得2分；留有整改痕跡的得1分。整改到位或整改效果達標的統(tǒng)一賦值5分。

最后，匯總所有問題的目標分值和實際分值，計算整改銷號完成率。計算公式為：（整改效果為A檔的問題點數(shù)量*10+B檔的問題點數(shù)量*7+C檔的問題點數(shù)量*5+D檔的問題點數(shù)量*2+E檔的問題點數(shù)量*0）/（需整改的問題點總數(shù)量*10）。如表2：

二、電信企業(yè)領導人員經(jīng)責審計評價體系重構的未來展望

基于平衡記分卡構建的領導人員經(jīng)責審計評價指標體系中，部分指標項目及次級指標，都不同程度或部分應用于集團對省、省對市分公司領導人員任期經(jīng)濟責任審計評價探索中去，由于定性和定量評價相對比較客觀公允和標準量化，被審計單位和被審領導人爭議較少，取得了一定成效。

隨著企業(yè)戰(zhàn)略轉型的不斷深入，電信企業(yè)領導人員經(jīng)濟責任審計內(nèi)容會不斷得到創(chuàng)新和完善，社會和政府層面也會隨著經(jīng)濟的發(fā)展迫切要求電信企業(yè)在受托責任方面增加有關社會責任和義務的承擔，因此，經(jīng)濟責任審計內(nèi)容會向企業(yè)戰(zhàn)略審計、人力資源效能審計、智慧運營效益審計等方面進一步延展、完善和改進，以更加全面深入的評價反映企業(yè)負責人的經(jīng)濟責任。同時，企業(yè)領導人員經(jīng)責指標評價體系也會隨著將來計量指標的發(fā)展、審計人員能力水平的提升和后續(xù)的研究更加深入而更加完善。