張?jiān)婋h

摘要：本文章通過對(duì)美國百匯護(hù)理公司發(fā)展歷程的回顧，分析該公司出現(xiàn)組織發(fā)展危機(jī)的原因，介紹其管理活動(dòng)產(chǎn)生的結(jié)果。通過對(duì)百匯公司現(xiàn)狀及未來的案例研究，以管理工作制度的缺陷為研究對(duì)象，運(yùn)用組織行為學(xué)課程所學(xué)理論對(duì)其進(jìn)行分析并尋求解決辦法。

關(guān)鍵詞：雙因素理論;壓力管理;組織變革;績(jī)效考核

一、案例背景

本案例以一家提供醫(yī)療保健和優(yōu)質(zhì)的家庭護(hù)理服務(wù)的百匯護(hù)理公司為背景，描述了公司在30年間以提供高質(zhì)量服務(wù)聞名且投入大量資金的形式進(jìn)行了擴(kuò)張，取得了一定的成功。但是，隨著嬰兒潮一代逐步步入晚年，護(hù)理機(jī)構(gòu)對(duì)熟練的護(hù)理人員需求量越來越大，百匯公司面臨著越來越嚴(yán)峻的考驗(yàn)。百匯公司的擴(kuò)張一方面依賴于好的服務(wù)口碑，更多的是資金的大流量投入，但聯(lián)邦政府對(duì)醫(yī)療支出的削減會(huì)致使公司資金減少，進(jìn)而影響擴(kuò)張。同時(shí)，員工們也訴說著自己對(duì)于公司發(fā)展中的不滿。公司面對(duì)這些問題希望進(jìn)行一次有效的變革，故通過AI收集到了發(fā)展方向各不一致的建設(shè)性意見。

二、案例分析

針對(duì)百匯公司目前面臨的發(fā)展壓力，運(yùn)用組織行為學(xué)相關(guān)理論對(duì)案例進(jìn)行分析，探討案例中管理行為存在的問題并結(jié)合理論提出解決方案。百匯公司是一家服務(wù)型的療養(yǎng)機(jī)構(gòu)，其發(fā)展核心應(yīng)該是吸引并留住高素質(zhì)、復(fù)合型服務(wù)業(yè)人才，以此提高其核心競(jìng)爭(zhēng)力，隨著社會(huì)需求的增大，前期只重視爆炸式擴(kuò)張而引發(fā)的問題逐步凸顯出來，年輕護(hù)工職業(yè)道德的缺失、公司只關(guān)注盈利而忽視員工及病人的需求等，令曾經(jīng)成功的百匯公司陷入發(fā)展困境。激勵(lì)理論中的雙因素理論、工作壓力管理和葛雷納組織發(fā)展階段理論將作為本案例分析的理論依據(jù)。

（一）雙因素理論

雙因素理論也稱為“激勵(lì)—保健理論”，是由美國心理學(xué)家赫茨伯格提出的。他將企業(yè)所有的相關(guān)因素劃分成為兩種，激勵(lì)因素與保健因素，其中激勵(lì)因素主要包括工作成就、工作的挑戰(zhàn)性及晉升發(fā)展等;保健因素包括工資、同事、公司制度等外部因素。該理論認(rèn)為保健因素若是得到滿足，人們可以消除不滿情緒，但不會(huì)產(chǎn)生更積極的行為;而激勵(lì)因素若是得到滿足，可以對(duì)人有非常強(qiáng)烈的推動(dòng)作用。[1]因此對(duì)于管理者而言，如何界定自己公司的保健因素與激勵(lì)因素并“因材施政”是解決問題的關(guān)鍵。對(duì)于百匯公司而言，多數(shù)員工在發(fā)展后期的工作狀態(tài)出于機(jī)械性工作，而其所處行業(yè)是服務(wù)業(yè)，對(duì)于工作態(tài)度、職業(yè)素養(yǎng)的要求較高，其保健因素包括同事關(guān)系、公司發(fā)展策略以及工作環(huán)境，激勵(lì)因素則是工作成績(jī)得到上級(jí)或社會(huì)認(rèn)可、工作環(huán)境及工資薪酬等，在公司發(fā)展中只考慮了大規(guī)模的擴(kuò)張而忽視了對(duì)員工激勵(lì)因素的刺激，從而產(chǎn)生了一系列問題。

（二）工作壓力管理

對(duì)于潛在的壓力來源，有學(xué)者構(gòu)建了壓力模型，其主要來源分別是環(huán)境、組織和個(gè)人。對(duì)于環(huán)境因素而言，經(jīng)濟(jì)、政治、技術(shù)的變化對(duì)其影響是最為不確定的，也因此會(huì)使人感受到壓力;對(duì)于組織因素而言，任務(wù)要求、角色要求和人際要求都是導(dǎo)致其壓力過大的原因;對(duì)于個(gè)人因素而言，家庭問題、個(gè)人經(jīng)濟(jì)問題以及員工個(gè)性特點(diǎn)等是主要產(chǎn)生壓力的原因。這些壓力因素并不是單獨(dú)存在的，而是具有一定的累加性。在百匯公司，其服務(wù)性質(zhì)的特殊，使病人對(duì)于照料自己的護(hù)工會(huì)有較高的要求，并且迫于社會(huì)環(huán)境對(duì)于養(yǎng)老機(jī)構(gòu)的各項(xiàng)輿論，使得在公司內(nèi)部工作的護(hù)工們有著比其他工種更加大的工作壓力。同時(shí)，通過焦點(diǎn)小組收集的意見可以看出，員工們是犧牲了很多的個(gè)人休息時(shí)間仍在工作，導(dǎo)致他們無法兼顧自己的生活、家庭，所以有了來自組織與個(gè)人的雙重壓力。

（三）葛雷納組織發(fā)展階段理論

葛雷納提出了五階段模型，勾畫了企業(yè)在發(fā)展過程中組織變革需要經(jīng)歷的五個(gè)不同階段。這五個(gè)階段分別是創(chuàng)業(yè)階段、聚合階段、規(guī)范化階段、成熟階段以及未知階段，每個(gè)階段的過程都不會(huì)是一帆風(fēng)順的，都有其優(yōu)勢(shì)與缺陷，而當(dāng)缺陷出現(xiàn)置之不理并積累到一定程度時(shí)，則會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生致命的打擊。[2]百匯公司第一次重大變革發(fā)生在1993年羅伯特的到來，原本處于低調(diào)發(fā)展、重在服務(wù)的公司，發(fā)展策略變?yōu)榱藬U(kuò)張式盈利，短短七年，百匯公司的療養(yǎng)院已經(jīng)達(dá)到了180家之多。而后的時(shí)間里，本應(yīng)隨著公司規(guī)模擴(kuò)大而跟上的服務(wù)質(zhì)量、員工素質(zhì)、量化考核制度等，卻停滯不前，從而導(dǎo)致員工的高傷病率、高缺勤率以及逐年上漲的離職率。

三、案例啟示

作為一家以養(yǎng)老服務(wù)聞名的企業(yè)，發(fā)展的落腳點(diǎn)還是應(yīng)該在提高服務(wù)質(zhì)量、吸引高素質(zhì)復(fù)合型人才上，當(dāng)然在百匯公司整個(gè)的發(fā)展過程中，這一定位是沒有發(fā)生動(dòng)搖的，但是在落實(shí)具體政策上存在一定的問題。下面就組織行為學(xué)課程所學(xué)提出個(gè)人的一些建議：

1.百匯公司缺乏適合公司情況的績(jī)效考核制度。一個(gè)合理有效的績(jī)效考核可以對(duì)員工的工作態(tài)度起到激勵(lì)作用，作為服務(wù)業(yè)，病人對(duì)于護(hù)工服務(wù)態(tài)度的評(píng)價(jià)應(yīng)該納入績(jī)效考核中，可以適當(dāng)有效的提升護(hù)工的職業(yè)素養(yǎng)而不僅僅只是提升基本的工作技能。同時(shí)，通過績(jī)效的對(duì)比，可以強(qiáng)化組織對(duì)員工的期望和要求，讓他們對(duì)工作更富有積極性。所以，建立一套行之有效的績(jī)效考核制度尤為重要。

2.公司急速的擴(kuò)張導(dǎo)致工作量的超額，卻沒有為員工提供應(yīng)對(duì)壓力的資源，沒有及時(shí)了解、回應(yīng)他們的擔(dān)憂，避免阻斷性壓力的出現(xiàn)。百匯公司擴(kuò)張性發(fā)展的同時(shí)，無形增加了員工的工作量及工作壓力，長(zhǎng)此以往會(huì)帶來不可挽回的負(fù)面影響。因此，作為管理者應(yīng)該根據(jù)工作量的不斷變化，實(shí)時(shí)調(diào)整員工的工作目標(biāo)，適當(dāng)減輕他們的工作壓力;也可以多舉行員工培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等活動(dòng)，促進(jìn)員工、病人對(duì)組織的認(rèn)同感，增強(qiáng)個(gè)體的自我效能，緩解工作緊張感。

3.公司內(nèi)部溝通的不順暢，是員工工作效率降低、工作質(zhì)量難以提升的重要因素之一。一個(gè)擁有如此規(guī)模的企業(yè)，應(yīng)該具備辦公信息化的能力，隨著現(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該調(diào)整溝通的內(nèi)容和方式，不應(yīng)仍采用傳統(tǒng)的信息采集模式，固然改變新的溝通模式存在困難，但是作為管理者應(yīng)具備這一魄力，這樣的改變可以使護(hù)工間短時(shí)間內(nèi)傳遞有用的信息，大大提高工作效率與質(zhì)量。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉超.基于雙因素理論的人力資源管理策略研究—以豐田公司為例[J]. 經(jīng)濟(jì)與管理科學(xué)， 2021，（21）：122-124

[2]吳秋明.來自公司最高層的變革阻力[J]. 管理學(xué)家（學(xué)術(shù)版）， 2013，（08）：72