翟偉峰，李萌雨，左躍榮

（1.河北師范大學(xué) 商學(xué)院，河北 石家莊050024；2.石家莊市長安區(qū)文化廣電體育和旅游局，河北 石家莊050011）

2019年，中國對外直接投資達(dá)到1 369.1億美元，蟬聯(lián)全球第二。截至2019年底，中國對外直接投資存量為2.2萬億美元，保持全球第三。中國超2.75萬家境內(nèi)投資者在全球188個國家（地區(qū)）設(shè)立對外直接投資企業(yè)4.4萬家，2019年末境外企業(yè)資產(chǎn)總額達(dá)7.2萬億美元。在“一帶一路”沿線國家設(shè)立境外企業(yè)超過1萬家，2013-2019年中國對沿線國家累計直接投資1 173.1億美元。[1]與中國企業(yè)規(guī)模巨大的對外直接投資相比，對中國企業(yè)的海外經(jīng)營策略的研究明顯不足。國內(nèi)現(xiàn)有文獻(xiàn)集中于研究外國跨國公司在中國境內(nèi)的“本土化”經(jīng)營策略，而對中國跨國公司海外的“本土化”策略的探討還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠①在現(xiàn)有文獻(xiàn)中，“本土化”策略和“本地化”策略含義是相同的。在本文中，全部使用“本土化”策略。。

因此，本文意圖通過河鋼塞爾維亞公司的案例來探討中國制造業(yè)跨國公司的海外“本土化”策略，揭示中國跨國公司與外國跨國公司在策略上的差異，并探究其背后的原因。研究發(fā)現(xiàn)，利益“本土化”策略是河鋼集團(tuán)海外經(jīng)營的最鮮明特征，有別于發(fā)達(dá)國家跨國公司的“本土化”策略。利益“本土化”策略的提出與制度因素密不可分。河鋼塞爾維亞公司的成立與我國“一帶一路”倡議密不可分，它是“一帶一路”倡議和國際產(chǎn)能合作的忠實踐行者。河鋼塞爾維亞公司的利益“本土化”策略充分體現(xiàn)了構(gòu)建人類命運共同體的理念，是踐行該理念的一個生動實例。同時，河鋼集團(tuán)國有企業(yè)的性質(zhì)決定了其在制定海外企業(yè)經(jīng)營策略時，在保證企業(yè)持續(xù)盈利的同時，兼顧當(dāng)?shù)仄髽I(yè)和職工長遠(yuǎn)利益以及當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)社會的和諧發(fā)展。

一、文獻(xiàn)評述

國內(nèi)學(xué)者對跨國并購海外“本土化”策略研究主要集中于三個方面。第一，人力資源“本土化”策略。國內(nèi)學(xué)者從動因、方式、內(nèi)容和效應(yīng)四個方面闡述了人才“本土化”策略?？鐕净诮档托匠?、融入當(dāng)?shù)厣虡I(yè)環(huán)境和提高本土員工士氣等動因采取人才“本土化”策略。[2]管理人才的“本土化”是一個長期過程，需要經(jīng)過計劃、實施和鞏固逐步實施。[3]人力資源管理“本土化”包含管理層“本土化”、本地管理層決策參與度、人事制度“本土化”和培訓(xùn)制度“本土化”。[4]跨國公司人才“本土化”策略對東道國人力資本培育、人才流動、人才吸引和人力市場具有正面效應(yīng)和負(fù)面效應(yīng)。[5]

第二，營銷“本土化”策略。跨國公司應(yīng)當(dāng)兼顧國際營銷標(biāo)準(zhǔn)化與適應(yīng)化相結(jié)合的原則，實行全球“本土化”營銷策略。[6，7]跨國公司的“本土化”營銷策略應(yīng)該注意文化差異和當(dāng)?shù)氐臓I銷倫理道德。[8，9]跨國公司通過產(chǎn)品、品牌、價格和渠道這幾個營銷關(guān)鍵因素實施“本土化”營銷策略。[10，11]在品牌管理中應(yīng)將標(biāo)準(zhǔn)化與“本土化”靈活地融合在一起。[12]

第三，管理“本土化”策略?？鐕竟芾怼氨就粱辈呗园ü芾碣Y源的“本土化”和管理方式的“本土化”。[13]跨國公司管理“本土化”采取以外方管理人員為主到以本土管理人員為主的循序漸進(jìn)過程。[14]應(yīng)當(dāng)構(gòu)建跨國公司管理“本土化”程度的量化指標(biāo)體系，從而更好地分析影響管理“本土化”程度的關(guān)鍵指標(biāo)，并依次確定合理的管理“本土化”程度。[15]

國外學(xué)者主要關(guān)注跨國公司在標(biāo)準(zhǔn)化策略與“本土化”策略之間尋求平衡。不同的跨國公司根據(jù)所有權(quán)優(yōu)勢的強(qiáng)弱決定在更大程度上采取標(biāo)準(zhǔn)化策略，以充分利用自己的所有權(quán)優(yōu)勢，還是更大程度上采取“本土化”策略，以適應(yīng)當(dāng)?shù)氐闹贫群褪袌霏h(huán)境。[16，17]標(biāo)準(zhǔn)化策略可以強(qiáng)化產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)和貫徹全球統(tǒng)一的商業(yè)策略，這往往有利于培養(yǎng)企業(yè)的長期競爭力[18]，“本土化”策略可以更好地適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M者需求，獲得更多的短期利益[19]。

從國內(nèi)已有文獻(xiàn)我們可以看到，在研究內(nèi)容上，注重跨國公司“本土化”策略的制定和實施，但是內(nèi)容較為單一，缺乏對“本土化”策略前因后果的研究，層次感不足；在研究對象上，對外國跨國公司在中國的“本土化”策略研究較多，而對中國跨國公司的海外“本土化”策略研究較少，這與中國對外直接投資大國的地位以及中國跨國公司的迅速發(fā)展的現(xiàn)實不相稱。國外的研究大多數(shù)集中于外國跨國公司“本土化”策略研究，缺乏對中國跨國公司商業(yè)策略和“本土化”策略的研究。總之，無論是國內(nèi)的研究，還是國外的研究，對中國制造業(yè)跨國公司的“本土化”策略研究還不夠深入，需要繼續(xù)研究并提出中國制造業(yè)跨國公司“本土化”策略的特點，指導(dǎo)中國制造業(yè)企業(yè)做大做強(qiáng)。

二、研究設(shè)計

（一）方法

本文采用單案例研究[20-22]。采用單案例研究是因為本文的研究對象具有典型性[23]，從河鋼集團(tuán)的案例可以發(fā)現(xiàn)中國制造業(yè)企業(yè)區(qū)別于傳統(tǒng)歐美跨國公司不同的海外經(jīng)營策略。本文選擇河鋼集團(tuán)作為研究案例，主要基于兩個原因：一是河鋼集團(tuán)近幾年來制定了詳細(xì)清晰的國際化戰(zhàn)略，確立了“全球擁有資源、全球擁有市場、全球擁有客戶”的定位，努力成為具有世界品牌影響力的跨國工業(yè)集團(tuán)。這為本文的研究提供了豐富的資料。二是河鋼集團(tuán)的國際化已經(jīng)初具規(guī)模。目前河鋼集團(tuán)直接或間接參股、控股境外公司70多家，控制運營海外資產(chǎn)超過90億美元，商業(yè)網(wǎng)絡(luò)遍及全球110多個國家和地區(qū)，成為我國國際化程度最高的鋼鐵企業(yè)。這為本文的研究提供了實踐基礎(chǔ)。

（二）資料

本文的案例研究采用多類型數(shù)據(jù)來源，既有通過訪談獲得的第一手資料，也有從其他渠道獲得的第二手資料。為獲得第一手資料，筆者多次對河鋼集團(tuán)熟悉海外業(yè)務(wù)的專業(yè)人士進(jìn)行深度訪談。訪談獲得的資料分為兩類：一是1小時40分鐘的采訪音頻資料和筆記，采用半開放式結(jié)構(gòu)的采訪形式。一部分內(nèi)容為筆者采訪前準(zhǔn)備好的問題，另一部分內(nèi)容是受訪人在采訪問題之外關(guān)于采訪主題的看法。二是河鋼集團(tuán)組織編寫的關(guān)于河鋼塞爾維亞公司成立前后的書面資料，將近14.5萬字。

為獲得第二手資料，我們從河鋼集團(tuán)官方網(wǎng)站和百度查找下載與河鋼集團(tuán)海外“本土化”相關(guān)的資料。這些資料可以分為三類：一是河鋼集團(tuán)對海外經(jīng)營戰(zhàn)略的詳細(xì)描述以及實施情況，這主要來自于河鋼集團(tuán)官方網(wǎng)站的社會責(zé)任報告和新聞報道。二是對河鋼集團(tuán)管理層的采訪報導(dǎo)，這些資料包含了河鋼集團(tuán)管理層對于企業(yè)海外本土化策略的深入見解，這主要來自于百度搜索。三是新聞媒體對河鋼集團(tuán)海外經(jīng)營狀況的新聞報道，主要對河鋼集團(tuán)海外經(jīng)營過程中發(fā)生的事件和當(dāng)事人的描述以及記者的評價，這主要來自于百度搜索。這些不同來源的資料相互印證，形成了證據(jù)三角形[23]，提高了本研究的建構(gòu)效度。

三、研究發(fā)現(xiàn)

（一）案例背景

河鋼集團(tuán)按照“全球擁有資源、全球擁有市場、全球擁有客戶”的發(fā)展定位，海外業(yè)務(wù)分布在歐洲、美洲、非洲等地區(qū)，擁有“四鋼兩礦一平臺”，包括河鋼塞爾維亞公司、河鋼馬其頓中板公司、河鋼南非DSP公司、河鋼美國克拉赫公司、河鋼南非礦業(yè)公司、澳大利亞威拉拉鐵礦、河鋼德高國際貿(mào)易控股有限公司以及22個海外服務(wù)中心。目前，河鋼集團(tuán)直接或間接參股、控股境外公司約70家，投資遍及美國、英國、澳大利亞、南非、加拿大、新加坡、瑞士、中國香港等30多個國家和地區(qū)，控制運營海外資產(chǎn)超過80億美元，海外員工超過1.2萬人。河鋼集團(tuán)遍布全球的海外業(yè)務(wù)為研究其“本土化”策略提供了豐富的實踐經(jīng)驗和資料來源。

成立于1913年的斯梅代雷沃鋼鐵廠曾經(jīng)是塞爾維亞唯一一家國有鋼鐵廠，被譽為“塞爾維亞的驕傲”。但由于國際市場競爭激烈、管理不善等原因，鋼鐵廠一度陷入困境，瀕臨倒閉。斯梅代雷沃鋼鐵廠于2003年被美鋼聯(lián)收購，但是鋼鐵廠未能持續(xù)實現(xiàn)盈利，運營管理陷入困境，2012年又被塞爾維亞政府收購。2016年河鋼集團(tuán)與塞爾維亞政府正式簽署協(xié)議，收購斯梅代雷沃鋼鐵廠，成立河鋼塞爾維亞有限公司。被收購后，鋼鐵廠短時間內(nèi)就扭轉(zhuǎn)了連續(xù)7年虧損的局面。2018年，鋼鐵廠年產(chǎn)177萬噸鋼，創(chuàng)下建廠105年來的最高記錄，當(dāng)年實現(xiàn)收入10.5億美元，一舉成為塞爾維亞第一出口創(chuàng)匯大戶，斯梅代雷沃鋼鐵廠因此獲得重生。河鋼集團(tuán)成功運營斯梅代雷沃鋼鐵廠，與河鋼集團(tuán)創(chuàng)新性的海外“本土化”策略密不可分。

（二）河鋼塞爾維亞公司的“本土化”策略

河鋼集團(tuán)在塞爾維亞公司創(chuàng)新性地提出“利益‘本土化’、用人‘本土化’、文化‘本土化’”的互利共贏發(fā)展理念。在利益“本土化”上，河鋼集團(tuán)始終以斯梅代雷沃鋼鐵廠的員工利益和企業(yè)效益為中心。提高企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)水平和經(jīng)營效率是保護(hù)員工利益和提高企業(yè)效益的基礎(chǔ)。在收購?fù)瓿珊?，河鋼塞爾維亞公司大力引進(jìn)河鋼集團(tuán)綠色制造技術(shù)，累計投入1.9億美元進(jìn)行技術(shù)改造和生產(chǎn)線提升。河鋼集團(tuán)先后派出多達(dá)11批次、近200人的技術(shù)團(tuán)隊，對鋼廠設(shè)備、技術(shù)、信息化和工藝上存在的問題進(jìn)行全面排查，投入巨大精力完善工藝，降低成本。技術(shù)改造后的塞爾維亞公司成為面向歐洲市場的高端產(chǎn)品生產(chǎn)基地。與此同時，依托河鋼德高的全球最大鋼鐵營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，解決了企業(yè)供應(yīng)鏈和銷售鏈長期脫節(jié)的問題。塞爾維亞公司利用河鋼德高公司成熟穩(wěn)健的全球營銷平臺、覆蓋全球的高端客戶，以及國際優(yōu)質(zhì)原材料資源掌控配置能力，為企業(yè)提供大宗原材料支撐和國際銷售市場保障。這些措施使塞爾維亞公司綜合競爭力實現(xiàn)了跨越式提升，走上了持續(xù)健康發(fā)展的快車道。2017年河鋼塞爾維亞公司產(chǎn)鋼148萬噸，鋼材125萬噸，實現(xiàn)營業(yè)收入7.5億美元，利潤達(dá)2億人民幣。在企業(yè)實現(xiàn)盈利之后，河鋼集團(tuán)堅持把企業(yè)收益留在當(dāng)?shù)兀饕糜诩夹g(shù)改造、規(guī)模提升和增加員工收入，促進(jìn)企業(yè)和員工共同發(fā)展。

在用人“本土化”上，起用當(dāng)?shù)貑T工擔(dān)任關(guān)鍵崗位領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，決不讓一名員工因為企業(yè)并購而失業(yè)。收購斯梅代雷沃鋼鐵廠后，河鋼集團(tuán)派遣了9名中方常駐管理人員，原有的5 000多名當(dāng)?shù)芈毠と苛粲?。日常生產(chǎn)經(jīng)營全部依靠當(dāng)?shù)貑T工，這為并購交接前后鋼廠的平穩(wěn)過渡和短期內(nèi)實現(xiàn)盈利提供了便利條件。積極培養(yǎng)當(dāng)?shù)厝瞬牛瑺幦≡谖磥磉M(jìn)一步減少外派人員。每年組織塞方員工來中國培訓(xùn)，提升職業(yè)技能，2017年以來共組織16期境內(nèi)培訓(xùn)，直接受益員工2 563人。用人“本土化”還體現(xiàn)在對塞方員工的尊重，充分聽取塞方員工意見。工會是聯(lián)結(jié)管理人員和工人的橋梁，如何處理好工會關(guān)系是河鋼塞爾維亞公司管理團(tuán)隊初期工作中的一個難點。在塞爾維亞，工會是獨立于企業(yè)之外的社會組織，工會成員超過全廠總?cè)藬?shù)的15%，就被稱為“代表性工會”，就可以代表勞方與資方就員工的工資和福利進(jìn)行談判。一個5 000多名員工的鋼廠，居然有8個自發(fā)的工會組織。2016年7月1日，中國河鋼集團(tuán)塞爾維亞公司成立后，就與該廠3家“代表性的工會”組織舉行了長達(dá)43天的談判，確立了新型的企業(yè)與工會的關(guān)系：工會廣泛聽取員工合理化意見和建議，成為經(jīng)營管理層與廣大員工的溝通的橋梁。

在文化“本地化”上，河鋼塞爾維亞公司完全按照當(dāng)?shù)胤?、法?guī)及文化習(xí)俗實施經(jīng)營和管理。所有招標(biāo)采購均面向當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，嚴(yán)格按照當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)及民俗開展經(jīng)營。在工作中，中方團(tuán)隊充分尊重當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗和文化習(xí)慣，延續(xù)企業(yè)已經(jīng)持續(xù)數(shù)十年的工作習(xí)慣。員工工作時間嚴(yán)格按照當(dāng)?shù)胤梢?guī)定執(zhí)行。雖然不允許加班，但是當(dāng)?shù)貑T工效率很高，在工作時間內(nèi)很好地完成自己的工作。雖然當(dāng)?shù)貑T工注重休假，但會提前安排好工作任務(wù)，沒有影響到企業(yè)正常運行。文化“本地化”還體現(xiàn)在尊重經(jīng)過歷史積累的企業(yè)文化。中方管理人員并沒有機(jī)械地照搬河鋼集團(tuán)的管理模式，而是充分尊重企業(yè)運營多年成熟的管理模式和管理經(jīng)驗。當(dāng)中方管理模式與塞方管理模式存在沖突時，中方管理人員始終以事實和數(shù)據(jù)為依據(jù)，與塞方進(jìn)行溝通，在一個融洽的環(huán)境中達(dá)成雙方都滿意的執(zhí)行方案。

河鋼塞爾維亞公司通過三個“本土化”策略，實現(xiàn)了企業(yè)的持續(xù)盈利，給5 000多名員工的家庭帶來了穩(wěn)定收入，帶動了當(dāng)?shù)厝说南M，整個城市的經(jīng)濟(jì)因此蓬勃發(fā)展。增加的財政收入又可以用來修建道路、投資醫(yī)療教育，實現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)社會的良性循環(huán)。

（三）理論啟示

河鋼集團(tuán)海外經(jīng)營的三個“本土化”策略，與現(xiàn)有文獻(xiàn)總結(jié)的“本土化”策略最大的區(qū)別，就是提出了利益“本土化”?，F(xiàn)有的“本土化”策略包括人力資源“本土化”策略、營銷“本土化”策略、管理“本土化”策略，這些策略關(guān)注的是企業(yè)日常經(jīng)營策略。河鋼集團(tuán)提出的利益“本地化”則觸及企業(yè)經(jīng)營的根本性問題，那就是企業(yè)經(jīng)營的最終目的是什么。歐美發(fā)達(dá)國家的跨國公司在涉及利益問題時，往往都是為了實現(xiàn)利潤最大化，并將利潤最大限度地轉(zhuǎn)移到母公司。這些公司所實行的各種“本土化”策略無非都是為企業(yè)利潤最大化服務(wù)的。而河鋼集團(tuán)提出的利益“本土化”與其他的“本土化”策略完全不同，其根本目的就是為本地的企業(yè)和職工利益服務(wù)，著眼于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和經(jīng)營的持續(xù)改善。用人“本土化”和文化“本土化”是為利益“本土化”服務(wù)的。或者說，河鋼集團(tuán)的“本土化”策略以利益“本土化”為中心，用人“本土化”和文化“本土化”是為了更好地實現(xiàn)利益“本土化”。

接下來，我們探討是什么因素致使河鋼集團(tuán)提出了利益“本土化”策略。本文基于制度理論來解釋這個問題。母國制度環(huán)境和政府背景對新興市場企業(yè)國際化進(jìn)程發(fā)揮了重要作用。[24，25]河鋼塞爾維亞公司的成立與我國實行的“一帶一路”倡議密不可分，是“一帶一路”倡議和國際產(chǎn)能合作的忠實踐行者。共建“一帶一路”內(nèi)在地融入了利益共生、情感共鳴、價值共識、責(zé)任共擔(dān)、發(fā)展共贏等基本特征，充分體現(xiàn)了構(gòu)建人類命運共同體的本質(zhì)要求。河鋼塞爾維亞公司的利益“本土化”策略充分體現(xiàn)了構(gòu)建人類命運共同體的理念，是踐行該理念的一個生動實例。

河鋼塞爾維亞公司之所以能夠在經(jīng)營過程中成功地踐行人類命運共同體理念，與其國有企業(yè)的性質(zhì)密切相關(guān)。國務(wù)院國資委《關(guān)于國有企業(yè)功能界定與分類的指導(dǎo)意見》明確提出商業(yè)類國有企業(yè)作為獨立的市場主體，經(jīng)營機(jī)制必須適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求；作為社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下的國有企業(yè)，必須自覺服務(wù)國家戰(zhàn)略，主動履行社會責(zé)任，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益與社會效益的有機(jī)統(tǒng)一。對國有企業(yè)的考核同樣兼顧經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的統(tǒng)一。因此，國有企業(yè)的性質(zhì)決定了河鋼集團(tuán)在制定海外企業(yè)經(jīng)營策略時，會考慮到企業(yè)所擔(dān)負(fù)的職責(zé)。在保證企業(yè)持續(xù)盈利的同時，兼顧當(dāng)?shù)仄髽I(yè)和職工長遠(yuǎn)利益以及當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)社會的和諧發(fā)展。

四、基于數(shù)字技術(shù)的海外“本土化”策略展望

數(shù)字技術(shù)的興起和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，已經(jīng)是勢不可擋的技術(shù)變革潮流。河鋼集團(tuán)成立了河鋼數(shù)字技術(shù)股份有限公司，并在全國中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)掛牌上市。河鋼數(shù)字致力于推動工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)與鋼鐵行業(yè)的深度融合，加快傳統(tǒng)制造的數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級。將來通過5G技術(shù)和物聯(lián)網(wǎng)，把位于不同國家和地區(qū)的企業(yè)以及內(nèi)部生產(chǎn)環(huán)節(jié)和外部供應(yīng)鏈有機(jī)聯(lián)系在一起，通過人工智能和大數(shù)據(jù)計算作出全球產(chǎn)業(yè)鏈最優(yōu)決策。

數(shù)字技術(shù)的應(yīng)用將以生產(chǎn)為中心的經(jīng)營策略，轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡慕?jīng)營策略。雖然企業(yè)一直提倡以客戶為中心，但是在數(shù)字技術(shù)應(yīng)用之前，這個目標(biāo)無法真正實現(xiàn)。只有在應(yīng)用數(shù)字技術(shù)以后，才能夠全面而及時地挖掘客戶的偏好和需求。因此，跨國公司的海外“本土化”策略必將更加注重對客戶需求的深入挖掘。

數(shù)字技術(shù)的應(yīng)用將會以大數(shù)據(jù)分析和人工智能作為關(guān)鍵輔助決策工具。而大數(shù)據(jù)分析和人工智能能夠處理數(shù)量巨大的信息，從而能夠在整個產(chǎn)業(yè)鏈上作出最優(yōu)決策。因此，跨國公司的海外“本土化”策略將會融入到企業(yè)的整體實時決策當(dāng)中。在更好地滿足需求“本土化”的同時，原材料供應(yīng)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)將會更加“全球化”。也就是說，根據(jù)“本土化”需求，在全球范圍內(nèi)優(yōu)化配置原材料和最優(yōu)的生產(chǎn)工廠，實現(xiàn)效率和效益的最大化。

五、結(jié)論

本文通過深度訪談獲得第一手資料和搜集第二手資料的基礎(chǔ)上，對河鋼塞爾維亞公司的“本土化”策略進(jìn)行了較為深入的研究，發(fā)現(xiàn)利益“本土化”的提出有別于已有的“本土化”策略，這是中國制造業(yè)跨國公司在海外經(jīng)營策略中的一個創(chuàng)新實踐。制度因素是利益“本土化”策略提出的基礎(chǔ)。我國共建“一帶一路”倡議和河鋼集團(tuán)國有企業(yè)的性質(zhì)共同決定了河鋼集團(tuán)海外經(jīng)營堅持利益“本地化”策略。最后探討了數(shù)字技術(shù)對海外“本土化”策略的影響，數(shù)字技術(shù)必然會改變現(xiàn)有的海外“本土化”策略。