易佑斌

(1. 邵陽學(xué)院 馬克思主義學(xué)院， 湖南 邵陽 422000；2. 邵陽學(xué)院 新時(shí)代新青年新思想研習(xí)中心， 湖南 邵陽 422000)

自2013年習(xí)近平總書記提出“一帶一路”合作倡議以來，我國積極發(fā)展與沿線國家的經(jīng)濟(jì)貿(mào)易伙伴關(guān)系，一直在積極探索利益共同體、命運(yùn)共同體和責(zé)任共同體建設(shè)?！耙粠б宦贰北泄采獭⒐步?、共享原則，屬于開放性、包容性的區(qū)域合作倡議，這也是區(qū)別于其他區(qū)域性經(jīng)濟(jì)倡議的重要特征?！耙粠б宦贰笔锹?lián)動(dòng)發(fā)展倡議，提供務(wù)實(shí)合作平臺(tái)，是促進(jìn)我國與沿線國家人文交流與經(jīng)濟(jì)合作的橋梁。截至2021年1月30日，我國已經(jīng)簽署了205份共建“一帶一路”合作文件[1]。

“一帶一路”倡議下，企業(yè)走跨國合作發(fā)展模式是主要趨勢。面對百年未有之大變局和中華民族偉大復(fù)興戰(zhàn)略全局，我國企業(yè)也紛紛布局海外市場，力求在合作共贏的前提下提升海外市場占有率。然而，跨國企業(yè)發(fā)展中文化沖突時(shí)有發(fā)生，這源于不同國家之間的文化差異，既表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營理念、制度體系方面，也表現(xiàn)在人力資源管理等方面。這些問題如果不能妥善解決，則跨國企業(yè)在國際商務(wù)發(fā)展道路上會(huì)失去潛在機(jī)會(huì)，從而制衡自身發(fā)展。由此可見，我國的跨國企業(yè)應(yīng)當(dāng)完善自身企業(yè)文化管理，依托“一帶一路”倡議的發(fā)展機(jī)遇，以中華優(yōu)秀傳統(tǒng)文化為基石，以融突和合為指引，構(gòu)建多元與包容的企業(yè)文化。本文的研究意義在于立足我國的跨國公司，分析跨國企業(yè)文化管理中存在的問題，并找到解決策略，從而推進(jìn)跨國企業(yè)文化體系的完善。

一、“一帶一路”倡議下跨國企業(yè)文化管理的重要性

(一)跨國企業(yè)是我國“好”文化的承載者

中華優(yōu)秀傳統(tǒng)文化，特別是其精髓和合文化，在跨國交往中倡導(dǎo)形成“各美其美、美美與共”和“義利相兼、重義輕利”的“好”文化[2]，這種“好”文化所體現(xiàn)的文化特質(zhì)，如中國古代儒家的“仁”、墨家的“兼愛”等思想，為企業(yè)管理思想的形成奠定了基礎(chǔ)[3]。在踐行“一帶一路”倡議過程中，開放包容、共贏共享也成為我國企業(yè)承載的重要思想。在我國企業(yè)“走出去”的進(jìn)程中，企業(yè)不僅要追求市場占有率、經(jīng)濟(jì)效益等，而且要成為我國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化的傳承者。企業(yè)通過有效的文化管理，在與國外企業(yè)的交流與合作中，將我國的優(yōu)秀傳統(tǒng)文化融入“一帶一路”沿線國家和地區(qū)。

(二)跨國企業(yè)文化管理是解決文化差異與沖突的有效途徑

跨國企業(yè)文化管理的過程，也是消除文化差異和沖突的過程。唯有堅(jiān)持融突而和合的原則，通過“以他平他謂之和”的方式[4]226，才能在信息智能時(shí)代為跨國企業(yè)化解文化差異與沖突。我國企業(yè)在跨國經(jīng)營的過程中，需要到一些國家和地區(qū)設(shè)立經(jīng)營點(diǎn)，并招聘國外的員工。來自不同國家的員工之間必然存在文化差異，如果企業(yè)內(nèi)部文化體系不夠完善，則可能產(chǎn)生文化沖突。這既不利于企業(yè)內(nèi)部的和諧發(fā)展，也不利于凝聚力的形成，甚至?xí)ζ髽I(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生不利影響。因此，跨國企業(yè)文化管理具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義，也關(guān)乎企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向與發(fā)展。

(三)跨國企業(yè)文化管理是完善內(nèi)部治理的重要手段

跨國企業(yè)文化管理水平的提高，有利于企業(yè)內(nèi)部治理效能的提升?？鐕髽I(yè)內(nèi)部治理過程中難免遇到文化沖突及相關(guān)問題，借助文化管理手段消除文化差異才是明智的解決方式，從而實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)文化的融合，構(gòu)建跨國企業(yè)和諧的內(nèi)部氛圍。內(nèi)部和諧了，員工自然會(huì)為企業(yè)創(chuàng)造更高的經(jīng)濟(jì)效益?？鐕髽I(yè)文化管理還具有約束功能，主要表現(xiàn)在員工思想觀念上的自我約束，從而促進(jìn)員工向好發(fā)展。良好的跨國企業(yè)文化對員工思維模式和行為模式均具有潛移默化的影響，從而讓員工更好地服務(wù)，促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使企業(yè)內(nèi)部治理更加科學(xué)有效。

(四)跨國企業(yè)文化管理是增強(qiáng)可持續(xù)發(fā)展競爭力的基本要素

跨國企業(yè)文化管理有助于企業(yè)形成良好的文化氛圍，建構(gòu)積極向上的企業(yè)內(nèi)部文化生態(tài)，使員工產(chǎn)生對企業(yè)的身份認(rèn)同，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。同時(shí)，文化管理具有激勵(lì)功能，引導(dǎo)員工堅(jiān)持正確的價(jià)值取向，進(jìn)而為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展服務(wù)。文化管理水平是決定跨國企業(yè)可持續(xù)發(fā)展競爭力的基本要素。信息智能時(shí)代企業(yè)之間的競爭與合作日趨激烈，企業(yè)是否走得更遠(yuǎn)，既與核心技術(shù)門檻的高低相關(guān)，更與文化底蘊(yùn)的深淺有關(guān)。一個(gè)文化管理水平高的企業(yè)具有更強(qiáng)的文化品牌力、文化感召力和文化影響力。

二、“一帶一路”倡議下跨國企業(yè)文化特征及管理原則

“一帶一路”倡議下，跨國企業(yè)文化特征的形成是一個(gè)相當(dāng)長的過程，也并非一成不變，而是在跨國企業(yè)的發(fā)展中不斷探索形成的。跨國企業(yè)文化管理還需要遵循一定原則，從而保證文化管理效能的提升。

(一)“一帶一路”倡議下跨國企業(yè)文化特征

“一帶一路”秉承共商、共建、共享原則，將這個(gè)原則融入跨國企業(yè)文化管理體系中，自然形成了跨國企業(yè)“交流、互鑒、共生、融合”的本質(zhì)文化特征，以及下述一般文化特征：

一是跨國企業(yè)文化從傳統(tǒng)走向多元與包容。傳統(tǒng)的企業(yè)文化已經(jīng)不能滿足跨國企業(yè)的發(fā)展需要，各國不同文化的差異與沖擊，讓跨國企業(yè)文化走向多元與包容。這主要表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部存在性別、種族、宗教、信仰等方面的多元化趨勢，跨國企業(yè)文化不再以單一、趨同的模式存在，而是更加兼容并蓄。

二是以人為本，重視人才?！耙匀藶楸尽笔侵型馄髽I(yè)都堅(jiān)持的文化理念，跨國企業(yè)文化同樣建立在這一理念基礎(chǔ)之上。在跨國企業(yè)發(fā)展中，更加強(qiáng)調(diào)人才的重要性，因?yàn)槿瞬胖饔^能動(dòng)性的發(fā)揮可以為企業(yè)帶來更大利益?！耙粠б宦贰背h下，更多人才涌向合作項(xiàng)目，跨國企業(yè)也抓住這一機(jī)遇，通過多種方式吸引并留住人才。

三是尊重、適應(yīng)是跨國企業(yè)文化的重要特點(diǎn)。跨國企業(yè)面臨復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境，并且員工行為方式的沖突普遍存在，為了消除文化差異，促進(jìn)文化融合發(fā)展，跨國企業(yè)文化形成了尊重、適應(yīng)的特點(diǎn)。這主要體現(xiàn)在跨國企業(yè)從上至下的尊重與適應(yīng)，以及員工之間，特別是來自不同國家的員工之間的尊重與適應(yīng)，這是跨國企業(yè)在發(fā)展中形成的文化特征。

(二)文化管理原則

一是傳承基因。我國企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)個(gè)人利益服從集體利益，企業(yè)利益服從國家利益，企業(yè)文化發(fā)展崇尚“中庸之道”。這是我國企業(yè)在跨國發(fā)展道路上應(yīng)當(dāng)傳承的文化基因，要避免崇洋媚外而忽視我國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化的繼承與發(fā)展?？鐕髽I(yè)應(yīng)當(dāng)在發(fā)揚(yáng)傳統(tǒng)文化的基礎(chǔ)上，構(gòu)建科學(xué)的文化理念。

二是以人為本。以人為本既是跨國企業(yè)的文化特征，也是文化管理中應(yīng)當(dāng)遵循的原則。這一方面是由于“人”這一主體在企業(yè)組織中的重要性，特別是在文化差異存在的情況下，堅(jiān)持以人為本可以更好地解決文化沖突等問題。另一方面，“人”也是跨國企業(yè)文化管理的重要主體之一，集眾人之力方可獲得預(yù)期效果。

三是開放包容，融突和合?？鐕髽I(yè)文化管理中，開放包容是重要原則，不僅企業(yè)管理層要秉持開放包容的態(tài)度，而且不同文化背景的員工之間更應(yīng)具備開放包容的態(tài)度。在此基礎(chǔ)上，跨國企業(yè)中不同文化實(shí)現(xiàn)融突和合，從而推進(jìn)企業(yè)文化的優(yōu)化。

四是創(chuàng)新發(fā)展。對于跨國企業(yè)文化管理來說，創(chuàng)新是永恒不變的原則，這是因?yàn)槠髽I(yè)文化發(fā)展需要?jiǎng)?chuàng)新，而各國不同的文化也在現(xiàn)實(shí)中不斷創(chuàng)新發(fā)展，因此企業(yè)需要用發(fā)展的眼光看待文化管理。值得注意的是，創(chuàng)新不是脫離傳統(tǒng)企業(yè)文化，而是在繼承與發(fā)揚(yáng)傳統(tǒng)的基礎(chǔ)之上進(jìn)行創(chuàng)新。

三、跨國企業(yè)文化管理中存在的問題

從目前的發(fā)展來看，跨國企業(yè)在文化管理方面還存在許多需要改進(jìn)的地方，有些問題如果不能妥善解決，則無法消除文化差異與沖突，更加無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化管理的目標(biāo)。

(一)文化管理重視度不夠

文化管理一直是跨國企業(yè)面臨的難題，一些企業(yè)甚至規(guī)避相關(guān)問題逃避責(zé)任，這樣自然會(huì)阻礙自身的國際化發(fā)展道路?？鐕髽I(yè)對文化管理重視不夠體現(xiàn)在：一是對文化管理的重要性認(rèn)識(shí)不深刻。企業(yè)“走出去”是為了提升國外市場占有率，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益的提升，同時(shí)提高自身在國際市場的競爭力。因此，一些跨國企業(yè)可能存在過度追求經(jīng)濟(jì)利益而忽視文化管理的問題，未意識(shí)到文化管理對于經(jīng)濟(jì)利益提升具有積極影響。二是跨國企業(yè)未意識(shí)到自身作為我國文化承載者的責(zé)任。這主要是從跨國企業(yè)的社會(huì)責(zé)任層面進(jìn)行思考，企業(yè)沒有意識(shí)到自身繼承及發(fā)揚(yáng)我國文化的重要責(zé)任，因此在海外經(jīng)營中也很難踐行文化使命，這樣不利于自身企業(yè)形象的樹立。

(二)文化管理“本土化”水平不高

不同國家的民族環(huán)境和文化背景不同，自然產(chǎn)生不同的文化土壤，跨國企業(yè)需要學(xué)習(xí)和適應(yīng)所在國家的文化傳統(tǒng)和文化習(xí)俗，以沖突融合的方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化管理的“本土化”。如德國“專家文化”比較盛行，在生產(chǎn)中倡導(dǎo)建立個(gè)人專業(yè)知識(shí)體系，嚴(yán)格的技術(shù)培訓(xùn)與專業(yè)化讓德國企業(yè)具備追求精益求精的品質(zhì)；日本企業(yè)發(fā)揚(yáng)高效率及精益生產(chǎn)文化，同時(shí)融入“和文化”。企業(yè)文化管理“本土化”水平的高低影響著企業(yè)經(jīng)營管理的成敗。而目前來看，如何在國際化經(jīng)營道路上，將我國的企業(yè)文化與所在國的企業(yè)文化相融合，找到文化管理的平衡點(diǎn)，提升“本土化”水平，仍然是跨國企業(yè)面臨的難題，也是未來需要不斷探索的課題。

(三)文化管理制度化不足

制度是企業(yè)規(guī)范經(jīng)營的基礎(chǔ)，也是提升員工積極性及規(guī)范其行為的重要保障，跨國企業(yè)也不例外。但是，由于存在文化差異，跨國企業(yè)文化管理始終是難題。一是文化差異增加了企業(yè)制度體系構(gòu)建難度?？鐕髽I(yè)需要在發(fā)展中在原有制度基礎(chǔ)上探索構(gòu)建更加科學(xué)合理的跨國企業(yè)制度體系，原有制度體系僅依托于我國文化特征，而實(shí)現(xiàn)跨國經(jīng)營后則需要考慮不同民族、信仰等方面的問題，需要在消除文化差異的基礎(chǔ)上構(gòu)建制度體系，因此難度較之前增加。二是偶發(fā)性文化沖突導(dǎo)致一些制度僅存在于意識(shí)層面。在制度執(zhí)行初期，跨國企業(yè)內(nèi)部偶爾會(huì)發(fā)生一些文化沖突，這導(dǎo)致一些企業(yè)為了規(guī)避沖突就不落實(shí)相關(guān)制度，使相關(guān)制度形同虛設(shè)，這樣不僅不利于形成制度約束，也不利于企業(yè)后續(xù)文化管理[5]。

(四)文化整合能力不強(qiáng)

跨國企業(yè)文化管理效能的提升，依賴文化整合能力的提升，需要借助整合實(shí)現(xiàn)文化融合，消除文化差異與障礙，從而實(shí)現(xiàn)融突和合的目標(biāo)。但從現(xiàn)實(shí)情況來看，很多跨國企業(yè)缺乏這方面的能力，體現(xiàn)在以下兩方面：一是僅僅將企業(yè)文化作為宣傳手段，未形成組織信仰與價(jià)值觀。跨國企業(yè)為了樹立良好的自身形象，往往將文化作為宣傳手段，以此提升企業(yè)影響力，并激發(fā)員工工作的積極性。這一做法本身并沒有問題，但是僅僅將文化用作宣傳而不對其進(jìn)行深層整合會(huì)產(chǎn)生不利影響，影響企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。二是企業(yè)管理者對文化整合缺乏深入認(rèn)知。有些跨國企業(yè)管理者因?yàn)樽陨碚J(rèn)知的局限，將文化整合簡單地等同于員工溝通與協(xié)作的順暢，只從表象看待問題，而對于文化整合的理解并不深入。

四、“一帶一路”倡議下跨國企業(yè)文化管理策略

“一帶一路”倡議下，跨國企業(yè)文化管理應(yīng)當(dāng)從多方面入手，針對自身存在的問題，探索科學(xué)解決策略，從而完善自身文化體系。

(一)將文化管理作為跨國企業(yè)經(jīng)營的重要環(huán)節(jié)

一是不斷提升對文化管理重要性的認(rèn)識(shí)，擴(kuò)大自身認(rèn)知范圍。特別是對于跨國企業(yè)的管理者來說，在追求經(jīng)濟(jì)利益的同時(shí)，也應(yīng)考慮到企業(yè)文化對跨國企業(yè)的重要性，要能夠適應(yīng)多元文化交融的發(fā)展環(huán)境，立足長遠(yuǎn)看待企業(yè)發(fā)展問題。二是跨國企業(yè)作為文化承載者，要踐行文化使命?？鐕髽I(yè)應(yīng)意識(shí)到自身作為文化承載者，在傳播我國傳統(tǒng)文化的同時(shí)，也應(yīng)當(dāng)吸收“一帶一路”國家的優(yōu)質(zhì)文化并為我所用，從而助推跨國企業(yè)科學(xué)發(fā)展?？鐕髽I(yè)應(yīng)當(dāng)明白單純追求經(jīng)濟(jì)利益的發(fā)展模式并不利于自身長遠(yuǎn)發(fā)展，反而會(huì)阻礙企業(yè)的國際化發(fā)展。

(二)構(gòu)建“本土化”企業(yè)文化體系

“一帶一路”秉承的原則是共商、共建、共享，因此跨國企業(yè)在文化管理過程中應(yīng)充分考慮沿線國家的文化特點(diǎn)，從而構(gòu)建科學(xué)的“本土化”企業(yè)文化體系。我國的企業(yè)“走出去”只是第一步，與“一帶一路”沿線國家的相互融合才是關(guān)鍵，尤其文化的交融是必要條件。以吉利集團(tuán)為例，為積極響應(yīng)“一帶一路”倡議，集團(tuán)一直推進(jìn)“全球型企業(yè)文化”建設(shè)，以尊重、適應(yīng)、包容與融合為核心特點(diǎn)，達(dá)成合作共贏為最終目標(biāo)。吉利集團(tuán)在多個(gè)國家的實(shí)踐和發(fā)展證明，企業(yè)應(yīng)當(dāng)依據(jù)不同國家民族的文化特點(diǎn)，構(gòu)建真正適合自身發(fā)展的文化體系。

(三)依托跨國企業(yè)文化特征構(gòu)建制度體系

對于跨國企業(yè)來說，制度屬于硬約束，文化則屬于軟約束，軟硬結(jié)合才能達(dá)到理想的管理效果。要以“交流、互鑒、共生、融合”的本質(zhì)文化作為制度體系構(gòu)建的基石，同時(shí)融入如下文化：一是制度體系建設(shè)應(yīng)當(dāng)融入開放與包容的企業(yè)文化。對于跨國企業(yè)來說，雖然制度的主要功能在于約束各個(gè)主體的行為，但是也應(yīng)當(dāng)秉承開放包容的態(tài)度，不能一味按照我國的文化特征構(gòu)建，要充分考慮不同國家員工的文化背景，構(gòu)建更加科學(xué)實(shí)用的制度體系。二是融入“以人為本”的文化，構(gòu)建科學(xué)制度體系。人是企業(yè)制度體系約束的重要主體，跨國企業(yè)應(yīng)當(dāng)從員工的角度出發(fā)，深入思考其行為特征及文化背景，在此基礎(chǔ)上才能形成有效的制度約束。同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)注意將制度落到實(shí)處，僅停留在意識(shí)層面并不能解決問題。

(四)持續(xù)提升文化整合能力，發(fā)揮文化管理優(yōu)勢

“一帶一路”倡議下，跨國企業(yè)提升文化整合能力至關(guān)重要，不僅關(guān)乎企業(yè)文化管理能力的提高，而且關(guān)乎企業(yè)在國際市場上的立足。一是在發(fā)揮企業(yè)文化宣傳功能的同時(shí)，注重文化整合效果?？鐕髽I(yè)不僅要將企業(yè)文化作為宣傳手段提升自身形象，而且要提升文化整合能力。應(yīng)當(dāng)看到不同文化在企業(yè)存在的合理性及相應(yīng)文化特點(diǎn)，在推進(jìn)文化融合的過程中實(shí)現(xiàn)跨文化管理模式，從而實(shí)現(xiàn)跨國企業(yè)提質(zhì)增效。二是跨國企業(yè)管理者要對文化整合有進(jìn)一步的認(rèn)知。文化整合不是簡單的文化吸收過程，而是通過吸收、調(diào)和，融突和合而趨于一體化的過程，拋開一體化進(jìn)程談文化整合必定是徒勞的。企業(yè)管理者只有不斷深化自身認(rèn)知，才能帶領(lǐng)企業(yè)在國際市場中獲得一席之地，才能使企業(yè)更具核心競爭力。