羅紅波 中國電信股份有限公司陜西分公司審計部

一、通信行業(yè)形勢分析

5G 時代已經來臨，通信行業(yè)面臨發(fā)展巨變。在高度飽和的市場環(huán)境下，如何在未來創(chuàng)造新的利潤增長點成為目前通信行業(yè)迫切需要思考的問題。

（一）渠道銷售費用壓降

通信運營商按照上級要求全面布局銷售費用壓降工作，作為運營商的服務商業(yè)務傭金出現(xiàn)斷崖式下降。以2018 年為基數(shù)，社會渠道費用三年壓降20%，其中渠道酬金逐年下降20%。

（二）終端銷售節(jié)奏放緩

傳統(tǒng)手機因技術升級，換機周期延長，換機頻次降低，不利于終端規(guī)?；N售。同時，通信運營商調整營銷政策，取消了對手機、寬帶光貓、機頂盒、泛智能終端等補貼，用戶入網門檻提高，接受度降低，終端銷售路徑變窄。5G 時代的來臨，伴隨著5G終端上市，5G 信號覆蓋范圍的有限性，用戶對換機保持觀望態(tài)度。

（三）業(yè)務發(fā)展面臨瓶頸

經過近十年的快速發(fā)展，傳統(tǒng)通信業(yè)務市場日趨飽和，收入增長空間較小，運營商越來越難獲得新增公眾用戶。TOC 市場發(fā)展已經觸及“天花板”，基礎業(yè)務發(fā)展增長緩慢，流量紅利消失，寬帶拉動日漸趨微，用戶規(guī)模大幅縮減。

二、渠道業(yè)務現(xiàn)狀分析

（一）內部因素分析

1.優(yōu)勢分析

現(xiàn)有作為電信運營商全渠道業(yè)務發(fā)展可依賴、可信賴的合作伙伴，熟悉電信基礎業(yè)務運營模式，有較強的業(yè)務能力。具備成熟、穩(wěn)定、規(guī)?；匿N售服務能力，包括店面精細化運營能力、服務賦能支撐能力。與電信運營商聯(lián)系緊密，耦合度高，業(yè)務合作形態(tài)多樣化，良好的客情關系促進及時獲取相關資源。

2.劣勢分析

企業(yè)性質帶來的固有思維模式，導致創(chuàng)新意識不足，市場化運營能力有待提升。渠道業(yè)務以勞動密集型輸出為主支撐電信運營商TOC 市場的業(yè)務發(fā)展，而TOB 市場的專業(yè)技術型人才缺失。渠道資源獲取及整合能力不足，不利于業(yè)務規(guī)模的拓展。

（二）外部因素分析

1.機遇分析

運營商的云轉數(shù)改，數(shù)字化轉型，迫切需要生態(tài)合作，TOB 市場將是未來市場的藍海。受疫情影響，實體渠道無法正常營業(yè)，新用戶發(fā)展速度放緩，加速了線上消費的常態(tài)化，線上線下全渠道融合運營需求迫切。新基建加速，5G，AI 也將成為新趨勢。

2.威脅分析

渠道的多樣化使用戶選擇越來越多，用戶拓展與維系的難度逐年增加。運營商渠道營銷政策的調整，對基礎業(yè)務的規(guī)模發(fā)展產生不利影響。渠道行業(yè)壁壘降低，大量優(yōu)秀的外部公司進入，渠道競爭更加激烈。

三、渠道業(yè)務發(fā)展受限因素

零售渠道轉型發(fā)展速度慢、拓店難、運營商依賴性強等都是自身發(fā)展受限的問題表現(xiàn)。

（一）渠道發(fā)展拓店難

目前，隨著經濟的發(fā)展與裂變，多種成本不斷上升，包括人工工資、店面裝修、店面租金等；另一方面運營商進行了其他渠道形象建設對零售渠道補貼變少，這些都給店面拓展帶來了不小的難度。

（二）同質化競爭強

2G、3G 時代下渠道業(yè)務發(fā)展模式慢慢向卡商方向轉型，并以手機銷售為中心，而傳統(tǒng)銷售主導模式是價格戰(zhàn)、特殊日期促銷戰(zhàn)等等，由于形式傳統(tǒng)單一，這無疑會使同質化競爭變得更加嚴重。

（三）零售渠道對運營商依賴性進一步提升

目前零售渠道由于受廠家直供、電商透明標價等原因影響，手機低進高出的時代已經不復存在，商品價格透明嚴重影響零售渠道利潤空間，因此零售渠道營銷對運營商補貼、酬金依賴性越來越強，這些成為零售營銷得以生存的重要費用組成。

（四）線上利用率不高

零售渠道店面銷售員工大多受傳統(tǒng)觀念影響，加上員工素質制約等使零售渠道工作人員較少利用互聯(lián)網。

（五）聚合發(fā)展率不高

零售渠道營銷店面本身比較分散，核心商圈渠道的聚集度不高，這也是限制其發(fā)展的重要因素。

四、渠道業(yè)務發(fā)展策略

面對通信行業(yè)嚴峻的市場環(huán)境以及激烈的市場競爭，探索渠道業(yè)務如何轉型發(fā)展成為關鍵。

（一）以數(shù)字經濟為契機，加快創(chuàng)新轉型，降本增效，共享生態(tài)合作，實現(xiàn)渠道數(shù)字化轉型

1.實體門店數(shù)字化轉型

新消費時代的來臨，促進了客戶需求的不斷升級，線上渠道購物更加便捷，發(fā)展較快，客戶體驗成為實體門店復蘇重要抓手，線上線下渠道融合消費成為趨勢，注重實體門店購物體驗與線上研究購買的新融合消費模式。門店運營以線下門店+線上商城為主要銷售服務場所，將場景、異業(yè)、流量平臺、社群作為渠道，擴展渠道邊界，不斷探索數(shù)字場景營銷、聯(lián)合異業(yè)合作、互聯(lián)網+線下、社群營銷服務的市場發(fā)展新空間。同時依托核心廳店連鎖化，與合作伙伴共享門店資源與經營收益，店員全場景銷售觸點增加，實現(xiàn)渠道觸點數(shù)量的擴展。不斷豐富產品類型，支撐業(yè)務多元化經營，打造綜合智能信息體驗消費中心連鎖化運營，智能終端全品類體驗館跨界合作模式，智慧家庭便利服務店社群營銷模式，農村市場的信息化，實現(xiàn)專業(yè)渠道的轉型升級。

2.服務支撐數(shù)字化轉型

針對勞動密集型及重復性業(yè)務，引入AI 智能設備代替部分人工進行重復受理操作，幫助擺脫繁重勞動或簡單重復性勞動，節(jié)省人力成本，并且提高工作完成的準確性與效率。首先，從體系內部開展合作，搭建AI 智能設備平臺進行部分業(yè)務操作，AI業(yè)務操作逐步成熟后，引入合作伙伴服務支撐板塊，提高工作效率，并將AI 智能平臺逐步商用化。對于被服務方可感知到服務，做精細化調整，服務前置以增加與客戶粘度，如劃小承包；對于被服務方不可感知到服務，自動化或機器人化以提高單位時間的工作效能，達到減員增效。所以，在運營商的數(shù)字化轉型之路中，給運營商賦能、增效提供必備的信息化工具、能力、服務是關鍵。

3.內部管理數(shù)字化轉型

企業(yè)的數(shù)字化轉型首先要從內部管理的數(shù)字化出發(fā)，通過數(shù)據(jù)技術提升內部的運營管理效率，以及經營和管理的精準性。積極探索大數(shù)據(jù)平臺的研發(fā)，包括渠道銷售系統(tǒng)平臺、人力資源平臺、資源管理平臺，數(shù)據(jù)分析平臺，充分利用平臺手段，最大程度發(fā)揮應用平臺的價值。利用大數(shù)據(jù)平臺處理和分析數(shù)據(jù)，即時獲取數(shù)據(jù)中有效的信息，做出正確的分析和判斷，更好的支撐渠道業(yè)務發(fā)展，提升運營管理效率。

（二）共謀合作發(fā)展新機遇，共創(chuàng)轉型升級新格局

1.門店板塊：不斷優(yōu)化渠道布局機制，提高店面運營效能

第一，服務多元化。社會渠道全面進駐主業(yè)核心營業(yè)廳，支撐電信核心廳店連鎖化運營，覆蓋、服務全面升級，借助核心廳客流大的優(yōu)勢，搭建集運營、銷售與服務一體的生態(tài)化合作廳。第二，產品多元化。整合廠商資源，豐富手機終端、泛智能終端產品體系。第三，獲客多元化，“走出去，引進來”，開展異業(yè)合作模式，會員共享，拓展渠道半徑，提高店面引流率，同時探索連片承包模式，實現(xiàn)店面連鎖化運營。第四，渠道多元化，借助運營商云改數(shù)轉的契機，開展線上線下融合發(fā)展模式，豐富線下銷售渠道路徑，加強線上平臺抖音、京東、天貓、工號的運營，構建線上精準營銷+線下配送服務，以用戶行為分析為基礎，開展線上精準營銷，提升業(yè)務成交率，提供線下配送服務，提升客戶感知。

2.服務板塊：搭建服務支撐平臺，以平臺應用價值提升服務能力

創(chuàng)新服務尋找商機，做好商務溝通，以運營商方需求為導向，全力配合開展工作，爭取到最大最合理的資源與支持。抓住業(yè)務痛點，制定相應解決辦法，強化嵌入式服務意識，提升服務感知。提高運營管理效能，多渠道協(xié)同，快速擴大團隊規(guī)模，人性化管理，支撐團隊穩(wěn)定，提升人效，最大化保障收益，加快突破系統(tǒng)應用服務研發(fā)更好支撐服務主業(yè)，建立標準化外呼平臺系統(tǒng)，引入AI 智能，對外呼、受理等場景進行智能化操作+人工復合操作，實現(xiàn)數(shù)字化轉型。

（三）聚焦集客市場，不斷優(yōu)化整合產品資源，實現(xiàn)新業(yè)務突破發(fā)展

TOC 市場基礎業(yè)務的深度協(xié)同，與運營商建立了良好的客情關系基礎，與運營商協(xié)同拓展TOB 市場，實現(xiàn)合作共贏。建立集客運營機制，提升業(yè)務引入能力，資源整合聯(lián)動賦能，鑄造政企一體化能力，推動TOB 的超常規(guī)發(fā)展，加快渠道業(yè)務的創(chuàng)新轉型。面向TOB 市場，把握5G 發(fā)展新契機，配合云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網等技術，開展5G 業(yè)務應用示范和探索，打造典型5G 應用場景，助力千行百業(yè)數(shù)字化轉型。深化5G 協(xié)同合作，共建功能互補、良性互動、協(xié)同攻關、開放共享的合作生態(tài)。

（四）深化人力資源體制機制改革，促進員工與企業(yè)共成長

建立以市場為導向的薪酬激勵機制，堅持員工之間的公平感和差異化，使員工感受到企業(yè)的發(fā)展，在為公司做貢獻的同時，也能夠分享到企業(yè)發(fā)展的紅利。為員工提供適合自己的職業(yè)發(fā)展通道，加強對核心人才的激勵，建立內部人才梯隊，以此為導向增強員工主動學習意識，創(chuàng)造員工發(fā)展的良好氛圍。打造一支符合新時期、適應新使命新任務新要求、數(shù)量充足、結構合理、素質優(yōu)良的高素質專業(yè)化年輕后備干部隊伍，為企業(yè)發(fā)展儲備骨干人才。優(yōu)化崗位動態(tài)調整機制，建立“以貢獻導向、與崗位特點適配的市場化、多元化”的人事管理制度，充分調動員工工作積極性。建立劃小業(yè)務單元承包機制，優(yōu)化人員結構，降本增效，實現(xiàn)員工成長與企業(yè)發(fā)展高度協(xié)調。

（五）優(yōu)化管理組織模式，降低成本運營，提高經營效率

大學生增加的速度，遠遠超過人口增加的速度。不是工作難找了，而是以為自己可以找到工作的人，越來越多了。導致用人成本逐年增高。從業(yè)務模式與技術來看，劃小業(yè)務單元，采用分包模式相結合。從人員情況來看，增加人員歸屬感，低位的安全感，中位的公平感，高位的目標感。面對不同級別的員工的時候，要照顧到的情緒和感覺是不一樣的。從企業(yè)文化來看，成功與否最關鍵的還在于人和文化。文化是一個漸進認可的過程，是要在一件件具體的事、一場場戰(zhàn)斗中逐步養(yǎng)成，所有成功的整合都體現(xiàn)在對增量業(yè)務的成就上，日常培訓、活動、年會等看似無意義的文化活動，關系到團隊的凝聚力與未來團隊的生命力。從業(yè)務來看，所有公司治理的一個深層次的關鍵問題是如何“把餅做大”，也就是把業(yè)務做大的問題。因為在餅做不大的情況下，去解決所謂的利益沖突問題只是舍本逐末。只有當大家的關注點都在公司成長上，才能考慮如何去分餅。從業(yè)務轉型來看，公司業(yè)務發(fā)展轉向渠道銷售業(yè)務+服務支撐業(yè)務，但是服務支撐業(yè)務人工成本支付較大，加強 IT 系統(tǒng)建設，加大 AI 應用力度，通過技術革新、平臺搭建、資源疊加和人員復用等方式，降低人工成本及勞動用工風險，實現(xiàn) IT 對生產管理的高效支撐。從人員激勵來看，打造“合伙人+職業(yè)經理”激勵模型，確保職業(yè)發(fā)展有未來；業(yè)務發(fā)展有回報；收入發(fā)展有保障；業(yè)務運營有支撐。

五、結論

通信運營商渠道業(yè)務的數(shù)字化轉型發(fā)展可進一步滿足社會發(fā)展的需要，實現(xiàn)渠道業(yè)務的高質量發(fā)展，而過程中存在一些制約發(fā)展的問題，解決對策是搶抓契機，實現(xiàn)合作共贏；優(yōu)化運營機制，強化保障支撐；加快創(chuàng)新轉型，打造生態(tài)合作，為持續(xù)推進渠道業(yè)務高質量發(fā)展保駕護航。