工行網(wǎng)點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)力提升項(xiàng)目人力資源方向課題組

輪崗，是基層支行日常工作中經(jīng)常遇到的人員配置問題，也是一種靈活度高且高效的人力資源管理方式。好的輪崗制度，對(duì)于支行而言，能夠激發(fā)員工作活力，重新組合人力資源分配以達(dá)到更高的效率；對(duì)于員工個(gè)人而言，對(duì)其職業(yè)發(fā)展有積極向上的作用。反之，則可能造成反向作用，打破現(xiàn)有平衡，加劇原有人員配置矛盾。因此，從基層支行角度，優(yōu)化輪崗制度，激勵(lì)員工的職業(yè)生涯顯得尤為重要且意義深遠(yuǎn)。

一、背景

近年來，隨著金融形勢(shì)的快速發(fā)展，金融企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已越來越激烈，市場(chǎng)對(duì)金融服務(wù)的要求也在不斷提高。在當(dāng)前金融業(yè)改革以減員增效為特征的大背景下，員工業(yè)務(wù)水平和操作技能的提升顯得尤為迫切。而就金融業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀而言，在合理范圍內(nèi)實(shí)行崗位輪換，是解決這一問題的辦法之一。

二、存在問題

（一）員工歸屬感差

怨、惰、差，是員工歸屬感差的三大表現(xiàn)。怨，來源于幸福感欠缺；惰，來源于業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)力欠缺；差，來源于集體榮譽(yù)感欠缺。

（二）客戶體驗(yàn)不佳

輪崗制度對(duì)于客戶而言，就是頻繁更換服務(wù)人員，從而導(dǎo)致：首先就是支行人員與客戶之間信任度降低，不斷需要重新建立信任關(guān)系；其次，客戶經(jīng)理（或客服經(jīng)理）頻繁更換，客戶需要重新接受不同的服務(wù)模式；再次，客戶大概率將重新評(píng)估延續(xù)合作的必要性。

（三）組織效能低下

員工歸屬感差與客戶體驗(yàn)不佳相結(jié)合，最終必然導(dǎo)致構(gòu)成支行發(fā)展藩籬，組織效能降低，形成惡行循環(huán)。

三、優(yōu)化措施

（一）疏導(dǎo)結(jié)合，重拾員工歸屬感

1.疏導(dǎo)。員工輪崗前做好心理疏導(dǎo)和充分的溝通交流，疏導(dǎo)員工并減輕其心理負(fù)擔(dān)。

2.緩沖。輪崗的員工具備一定時(shí)間的緩沖期，提前接受業(yè)務(wù)和制度的學(xué)習(xí)培訓(xùn)。

3.規(guī)劃。在支行內(nèi)部定向組織學(xué)習(xí)培訓(xùn)，為關(guān)鍵崗位培養(yǎng)B崗，業(yè)務(wù)間隙互相學(xué)習(xí)，規(guī)范化員工的職業(yè)生涯。

（二）有序銜接，提升客戶體驗(yàn)

一是因崗增值。在支行內(nèi)部定向組織學(xué)習(xí)培訓(xùn)，為關(guān)鍵崗位培養(yǎng)B崗，業(yè)務(wù)間隙互相學(xué)習(xí)，規(guī)范化員工的職業(yè)生涯。二是因人制宜。按員工性格、素質(zhì)等特點(diǎn)，選擇適合人選。三是客戶交互。在崗位輪換準(zhǔn)備階段，做好客戶提前滲透溝通，做好重點(diǎn)客戶交接。

（三）凝心聚力，提升團(tuán)隊(duì)效能

1.激發(fā)個(gè)體潛能。

（1）綜合網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部輪崗，對(duì)于青年員工從激勵(lì)、規(guī)劃職業(yè)發(fā)展出發(fā)，打造一支綜合化的客服團(tuán)隊(duì)；

（2）在關(guān)鍵崗位的選人用人方面，從性格和整體素質(zhì)上綜合考慮，用人之所長(zhǎng)，“用其長(zhǎng)，避其短”；

（3）在日常的工作中，促進(jìn)工作方法方式的創(chuàng)新，培養(yǎng)員工的工作興趣。

2.降低組織成本。

（1）網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部制定具體的客戶、工作交接規(guī)范，同時(shí)每次輪崗在小范圍內(nèi)進(jìn)行，循序漸進(jìn)，統(tǒng)籌兼顧；

（2）建立具體的輪崗“導(dǎo)師”制度，同時(shí)日常做好全員綜合的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，碎片化的學(xué)習(xí)其他崗位業(yè)務(wù)；

（3）通盤考慮輪崗的工作，輪崗計(jì)劃一年一定，無特殊情況不隨意改動(dòng)，不為了輪崗而輪崗。

“流水不腐，戶樞不蠹”，運(yùn)用好人員輪崗制度，對(duì)助力員工提升豐富職業(yè)生涯，人盡其才，打造支行可持續(xù)發(fā)展的“生態(tài)圈”，增強(qiáng)支行競(jìng)爭(zhēng)力，具有顯著正向作用。