□文/ 溫甜甜 孫 悅

（哈爾濱商業(yè)大學 黑龍江·哈爾濱）

［提要］ 當集團企業(yè)的規(guī)模超過一定的限度時，就會對傳統(tǒng)的財務管理模式形成挑戰(zhàn)，于是財務共享逐漸地在國內(nèi)發(fā)展起來，而且云計算、大數(shù)據(jù)等新I T的出現(xiàn)又將財務共享帶上一個新的高度。雖然一些企業(yè)集團已經(jīng)設立財務共享服務中心，并且得到很好的效果，但由于起步較晚，很多企業(yè)集團對財務共享方面的研究還不成熟。本文通過對協(xié)鑫集團財務共享服務中心建設的研究，向其他企業(yè)提供借鑒和參考。

一、引言

財務管理在企業(yè)的經(jīng)營活動中占有重要的地位，對企業(yè)的發(fā)展起到較大的作用，然而由于集團企業(yè)分子公司的財務部門相對獨立，而且各單位之間的財務制度無法保持一致，這樣就會導致財務信息比較分散、共享性差。財務共享服務中心是財務管理轉(zhuǎn)型的重要途徑，其優(yōu)勢已經(jīng)得到了廣泛的認可。

二、案例介紹

（一）協(xié)鑫集團簡介。協(xié)鑫（集團）控股有限公司（以下簡稱“協(xié)鑫集團”）的前身是協(xié)成電器設備成套公司，成立于1990年1月，經(jīng)過不斷地發(fā)展壯大，現(xiàn)已成為一家以新能源、清潔能源為中心的國際化能源龍頭企業(yè)。協(xié)鑫集團一直以技術(shù)創(chuàng)新為核心，來帶動制度創(chuàng)新、組織創(chuàng)新等在內(nèi)的全面創(chuàng)新，設立了70 多個研發(fā)機構(gòu)，擁有的發(fā)明專利、自主知識產(chǎn)權(quán)達3，000 余項。集團旗下有4 家上市公司，分支機構(gòu)遍布全球多個國家和地區(qū)，主要業(yè)務可劃分為能源科技、環(huán)保電力、光伏、油氣、金融這五大核心板塊。

（二）協(xié)鑫集團建立財務共享服務中心的動因

1、集團公司對分子公司的管控水平逐漸降低。隨著不斷地多元化發(fā)展，協(xié)鑫集團的產(chǎn)業(yè)范圍涵蓋了能源行業(yè)的多種業(yè)務，同時展開全球性的戰(zhàn)略規(guī)劃和布局，新設、收購或兼并了多個分公司和子公司，成為了國際化集團企業(yè)，其產(chǎn)品服務種類多，市場覆蓋范圍廣，不同區(qū)域的業(yè)務單位在處理業(yè)務時執(zhí)行的標準不統(tǒng)一、各自內(nèi)部管理方式不統(tǒng)一等問題影響了集團公司對下屬各單位的管控力度。

2、獨立的財務結(jié)構(gòu)不能滿足集團的發(fā)展需求。在傳統(tǒng)的財務管理模式下，各分子公司都要單獨設立各自的財務部門，來處理各種業(yè)務，包括最基礎的、大量的、重復性的核算業(yè)務在內(nèi)，這樣就需要設立更多的財務崗位和更多的財務人員。此外，各個財務部門之間都相互獨立，每個區(qū)域都有自身獨有的特點，而五大板塊的行業(yè)特征也存在差異，使得財務核算規(guī)范不一致，加大了集團公司對會計信息的整合難度，不能滿足集團的發(fā)展需求。

3、新商業(yè)格局及財務會計轉(zhuǎn)型下的管理需求。在新的商業(yè)格局和市場環(huán)境下，快速、多元化發(fā)展的協(xié)鑫集團就會存在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源優(yōu)化配置、運營效率提升等方面的管理需求，而財務共享服務中心則可以幫助企業(yè)實現(xiàn)這些目標。此外，F(xiàn)SSC 通過業(yè)務的集中整合，不僅可以減少重復性崗位和基礎會計核算人員的數(shù)量，而且財務人員可以集中精力專注于決策分析、戰(zhàn)略制定等管理會計領域，促進傳統(tǒng)的核算型財務會計人員實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

（三）協(xié)鑫集團財務共享服務中心會計檔案管理。協(xié)鑫集團的會計檔案需要一直或者最終存放在各個分子公司當中進行保管，于是將會計檔案劃分成兩類，一類是實質(zhì)性審核會計單證，另一類是非實質(zhì)性審核會計單證，二者分別適用不同的管理流程。

1、實質(zhì)性審核會計單證管理。實質(zhì)性審核會計單證是指對于已經(jīng)納入FSSP 的實質(zhì)性審核工作，被服務的分子公司需要將相對應的會計檔案送到FSSP，然后由FSSP 相關的工作人員將其上傳至影像系統(tǒng)，在進行業(yè)務處理的時候需要對照實物會計單證和影像附件。在會計檔案傳遞和歸檔的過程當中，雙方需要對郵遞單的相關信息加以核對，無誤后填制“單證簽收表”；為了會計單證能夠高效有序地在FSSP內(nèi)部流轉(zhuǎn)并進行相應的業(yè)務處理，專門設立了單證員崗位，其職責是完成會計單證的分揀和派發(fā)工作，填制“共享內(nèi)部簽收表”；當FSSP 完成所有的業(yè)務處理后，集中到一起來打印會計單證，并裝訂成冊，送至對應的分子公司。通過明確分工和填制簽收表單的方式，不僅可以查詢到會計單證所在的位置，還可以劃分工作人員的責任。FSSP 除了制定清晰合理的流程，使得員工可以有條不紊地展開工作之外，還針對會計單證丟失的情況建立了應急措施。

2、非實質(zhì)性審核會計單證管理。非實質(zhì)性審核會計單證是指對于沒有納入FSSP 的實質(zhì)性審核工作，其涉及到的全部會計檔案要一直存放在各個分子公司當中進行保管。在這種情況下，由分子公司相關的工作人員完成掃描工作，上傳掃描附件或者影像附件，F(xiàn)SSP 則根據(jù)上傳的附件來處理業(yè)務。

（四）協(xié)鑫集團財務共享服務中心人力資源管理

1、員工職業(yè)規(guī)劃及培養(yǎng)機制。FSSP 根據(jù)員工的性格和專長不同，主要將員工安排到兩個序列進行培養(yǎng)，一個是專業(yè)序列，一個是管理序列。性格內(nèi)向但專業(yè)能力強的員工適合走專業(yè)序列的晉升通道，從會計到主管會計再到高級會計，F(xiàn)SSP 就會對其著重展開專業(yè)技能方面的培訓，除舉辦各種專業(yè)競賽、開設各類培訓課程之外，還通過內(nèi)部輪崗，跨部門、跨板塊輪崗，或者到分子公司輪崗的方式，在寬度和深度上雙向擴大他們的業(yè)務面。雖然專業(yè)序列的員工不適合管理崗位，但是可以和同級別管理崗的員工享有同樣的薪資待遇。而性格外向且具有管理者特質(zhì)的員工則適合走管理序列的晉升通道，除了要加強專業(yè)化的培訓之外，還要進行領導管理能力的相關培訓，并通過建立內(nèi)部選拔、輪崗實習等機制，向各個分子公司、各個業(yè)務板塊的管理層輸送財務經(jīng)理、財務總監(jiān)等崗位的人才，為基層員工提供職業(yè)發(fā)展平臺。

2、薪酬評定方法。在傳統(tǒng)的薪酬構(gòu)成當中，固定工資占了絕大部分，浮動工資只占一小部分，但對于協(xié)鑫集團的財務共享服務平臺來說，財務人員的工作是可以進行量化的，因為協(xié)鑫開發(fā)了一個運營操作平臺，在該平臺的幫助下，采用了以浮動工資為主的薪酬制度。當共享平臺接到任務時，首先會將這些任務放到該平臺的公共任務池里，然后系統(tǒng)會在5 分鐘之內(nèi)自動分配給負責該類業(yè)務的財務人員，誰先完成自己任務池里的工作，就優(yōu)先分配給誰，同時記錄每個員工處理業(yè)務的種類及其數(shù)量，最后轉(zhuǎn)換為耗時，并以此作為浮動工資的依據(jù)。

（五）協(xié)鑫集團財務共享服務中心主要子系統(tǒng)介紹

1、SAP 系統(tǒng)。協(xié)鑫集團從2015年開始著手建立SAP 系統(tǒng)，并制定了三年實施兩年優(yōu)化的磐石計劃，為了能夠更加準確地抓住業(yè)務的需求和痛點，于是從業(yè)務的角度來指導SAP 系統(tǒng)的建設，并連接稅務、資金和預算等管理系統(tǒng)，不僅在供應鏈的多個節(jié)點發(fā)揮了重要作用，還可以作為一種特殊的通用語言，幫助協(xié)鑫在國際業(yè)務中與上下游進行有效地溝通。目前，磐石計劃進行到了第二階段的末尾，并開始了第三階段的規(guī)劃和籌備工作，在前期重點打造的業(yè)務管理模塊之外，后期更多地以公司治理模塊為中心來連接一些職能子系統(tǒng)。

2、影像系統(tǒng)。將實質(zhì)性審核業(yè)務納入財務共享服務平臺能夠有效地遏制串通舞弊行為的發(fā)生，提高集團的監(jiān)管能力，但是展開實質(zhì)性審核工作就會面臨著憑證影像化及其流轉(zhuǎn)、儲存等問題，而影像系統(tǒng)的單據(jù)掃描功能恰恰可以解決這些困難，將NC 系統(tǒng)中的實物與影像系統(tǒng)進行無縫對接。當業(yè)務員在NC 系統(tǒng)中填單提交后，由項目公司的部門經(jīng)理在NC 系統(tǒng)中審核，同時項目公司的業(yè)務員打印帶有識別碼的封面，并整理報銷憑證，傳遞給項目公司的票據(jù)員進行識別碼的掃描，自動上傳至影像系統(tǒng)，接下來將單據(jù)打包郵寄給FSSP 并在影像系統(tǒng)中輸入郵包號，當包裹到達FSSP 后，由單證員進行識別碼的掃描，影像系統(tǒng)會自動簽收，這樣就可以記錄寄出與簽收的單據(jù)，檢查是否有遺漏，然后通過高速掃描儀實現(xiàn)批量掃描、自動上傳至影像系統(tǒng)、自動與NC 系統(tǒng)中的單據(jù)進行匹配，最后審核人員在NC 系統(tǒng)中完成實質(zhì)性審核工作，同時生成憑證。

3、銀企直連系統(tǒng)。以前工作人員在處理資金支付業(yè)務時需要分別登陸財務系統(tǒng)和網(wǎng)上銀行，兩次錄入支付指令才能完成付款任務，再加之集團型企業(yè)的支付業(yè)務頻繁，使得支付效率較低，而銀企直連系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)財務共享服務平臺與銀行系統(tǒng)全程無縫對接，只需要登陸自己的財務系統(tǒng)，錄入一次支付指令，然后銀企直連系統(tǒng)就可以自動地將支付指令傳達至銀行系統(tǒng)完成付款，支付成功信息也會通過銀企直連系統(tǒng)自動地傳回至財務共享平臺。同樣的，對于收款業(yè)務，銀行系統(tǒng)也會通過銀企直連系統(tǒng)自動地將收款信息傳遞至共享平臺，不僅提升了資金收付款的效率，還能夠有效地降低差錯率，保證資金的安全。

4、RPA 財務機器人。FSSP 在2017年引入財務機器人，經(jīng)過不斷地優(yōu)化與完善，RPA 能夠完成越來越多的工作，比如合并報表，之前財務人員編制合并報表需要花費兩天的時間，而現(xiàn)在只需要花費半天的時間。此外，一個RPA 就可以運行100 個銀行賬戶，在員工下班以后，通過比較銀企直聯(lián)系統(tǒng)和ERP 系統(tǒng)中的相關信息，來檢查二者之間是否存在差異，并對未錄入的信息進行補錄。在報稅的過程當中，RPA 也可以發(fā)揮一定的作用，當財務人員使用掃描儀掃描增值稅發(fā)票時，RPA通過借助OCR 技術(shù)能夠快速地識別發(fā)票信息并檢驗發(fā)票的真?zhèn)?，然后自動地將識別結(jié)果記錄到表中。

（六）協(xié)鑫集團財務共享服務中心運營價值。財務共享服務平臺為協(xié)鑫集團帶來的好處不僅僅局限于降低人力成本、提高工作效率、加強集團管控、提升業(yè)務質(zhì)量等等，還作為數(shù)據(jù)中心向整個集團提供全面的數(shù)據(jù)支持，因為FSSP 將集團及各個分子公司的財務工作集中到一起進行業(yè)務處理，所以自然就成為了一個巨大的數(shù)據(jù)庫，為了能夠充分地利用這一資源，F(xiàn)SSP 建立了財經(jīng)大數(shù)據(jù)系統(tǒng)來對數(shù)據(jù)進行挖掘和提取，幫助業(yè)務部門根據(jù)數(shù)據(jù)分析做出更加科學準確的決策。

人們通常會認為財務共享服務中心只是一個將基礎財務工作進行集中核算和管理的平臺，所承擔的業(yè)務大多都是重復的、低價值的、可標準化的，但協(xié)鑫共享平臺的定位是作為戰(zhàn)略和財經(jīng)管控的支撐體系，將財經(jīng)條線中重要的管理職能銜接起來，并逐漸承擔起更多高價值的財經(jīng)管理工作。

三、啟示

（一）高層的重視及部門間的配合。因為財務共享服務中心的建設關系到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的大調(diào)整，以及財務管理模式的大轉(zhuǎn)型，而財務管理在企業(yè)的經(jīng)營管理中占有重要的地位，所以部分員工在觀念上不易接受。此外，財務共享服務中心建成之后會加強集團公司對下屬各單位的管控強度、提高數(shù)據(jù)的透明度，并且涉及人員的工作調(diào)動、權(quán)責的重新劃分，以至于觸及一些員工的利益。因此，企業(yè)的高層應起到帶頭作用，對相關事項達成一致意見，制定總體戰(zhàn)略，并加大宣傳財務共享服務中心建成之后能夠創(chuàng)造的收益，進行全公司的總動員。同時，要特別關注組織、文化沖突以及利益再分配問題，并妥善處理。財務共享服務中心的建設不僅僅涉及財務部門、管理部門，還需要業(yè)務部門、人力資源部門和信息技術(shù)部門的高度參與和配合。

（二）準確的定位有益于財務共享服務中心的發(fā)展。當企業(yè)對財務共享服務中心進行定位時，應當充分考慮企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略，以及財務共享服務中心的職能需求和未來的發(fā)展方向，即未來是做服務，還是管理，或是服務兼管理？若將其定位為下屬服務部門，那么話語權(quán)就會比較弱，并且受限于上級部門，難以實現(xiàn)橫向標準化及核算統(tǒng)一性。若定位為管理部門，就必須要有一定的資金來源，一般主要來自于所服務的客戶。此外，企業(yè)還需要依據(jù)財務共享服務中心的不同發(fā)展階段，對其定位進行調(diào)整。

（三）流程再造需適合企業(yè)的發(fā)展。流程的標準化程度決定了財務共享服務中心向客戶提供服務的質(zhì)量和效率，所以企業(yè)需要將原有的標準化流程進行改造，使其滿足財務共享服務中心的要求，在改造的過程當中，可以參考其他企業(yè)的成功經(jīng)驗，但是不能照搬，因為不同行業(yè)中的企業(yè)、甚至同一行業(yè)中不同的企業(yè)，由于環(huán)境、規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)等因素的影響，導致其流程不同。因此，企業(yè)在進行流程再造時應該多加考慮自身的特點、管理模式、發(fā)展戰(zhàn)略等各個方面，建成之后，還要不斷地根據(jù)具體情況對流程進行優(yōu)化。

（四）激發(fā)工作人員的積極性。首先，企業(yè)應當設立清晰明確的職業(yè)發(fā)展路徑，比如崗位輪換、內(nèi)部晉升、跨組織發(fā)展等等，以此讓員工感受到在未來的三到五年內(nèi)有晉升的機會。其次，應當制定一套完整的培訓機制，比如在財務共享服務中心的建立初期，主要針對流程和操作進行培訓，待穩(wěn)定運行之后，要進行持續(xù)的培訓，以提升員工的工作能力，讓他們有成就感。最后，企業(yè)還應當設置科學合理的績效管理體系，采用量化的方式按月進行考核，因為員工是按照標準化的流程和操作來進行業(yè)務處理的，難免產(chǎn)生消極情緒，但是通過頻率相對較高的考核制度，可以讓員工在短時間內(nèi)看到自己的工作成果，從而提高積極性。