□文/ 魏春海

（天津市華明永盛包裝制品有限公司 天津）

［提要］ 隨著互聯(lián)網(wǎng)、5G技術(shù)、區(qū)塊鏈、大數(shù)據(jù)、云計算、數(shù)字化等高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，我國步入“十四五”時期的新經(jīng)濟時代，企業(yè)要想在新經(jīng)濟時代下不斷轉(zhuǎn)型和發(fā)展，需要切實注重企業(yè)經(jīng)濟管理工作的開展。而在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟管理中，目標(biāo)成本管理是一項十分重要的內(nèi)容，因此需要在企業(yè)經(jīng)濟管理中充分彰顯目標(biāo)成本管理的作用，并在產(chǎn)品研發(fā)中不斷合理規(guī)劃成本，通過強化目標(biāo)成本管理，更好地適應(yīng)新經(jīng)濟時代發(fā)展的新要求。因此，本文緊密結(jié)合企業(yè)經(jīng)濟管理實踐，從目標(biāo)成本管理的內(nèi)容入手，分析目標(biāo)成本管理的價值，找出目標(biāo)成本管理的不足，并提出對策，以更好地促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟管理水平的提升，在降低成本的同時提升企業(yè)競爭力。

加強企業(yè)經(jīng)濟管理，對于促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有著十分重要的意義。而目標(biāo)成本管理作為企業(yè)經(jīng)濟管理的內(nèi)容，需要切實強化人力資源、企業(yè)產(chǎn)品、設(shè)備耗材等成本管理，并意識到目標(biāo)成本管理對于企業(yè)經(jīng)濟管理的重要性，尤其是要對存在的問題進(jìn)行梳理，針對性地加強對其的處理，從而獲取最佳經(jīng)濟效益，因此在企業(yè)經(jīng)濟管理中得到了廣泛應(yīng)用。

一、目標(biāo)成本管理的內(nèi)容分析

（一）人力資源。人力資源是支撐企業(yè)發(fā)展的核心力量，在企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中有著十分重要的因素，給企業(yè)長期經(jīng)營與發(fā)展有著直接作用。而人力資源成本在整個成本中占據(jù)的比重較大，因此目標(biāo)成本管理中需要高度重視人力資源成本的管理。其中，在人力資源成本構(gòu)成中，需要積極分析其所涉及的每個方面，比如人才培訓(xùn)和員工薪酬都是需要成本的，而且員工薪酬屬于核心構(gòu)成成本，同時隨著企業(yè)的變化，員工薪酬也會發(fā)生相應(yīng)的變化，尤其是當(dāng)企業(yè)的規(guī)模擴大和市場環(huán)境變化時，人力資源成本增加的因素會變得更多，所以需要切實強化人力資源成本的合理規(guī)劃，確保管理方案得到高效落實，全面考慮薪酬與培訓(xùn)成本，強化員工培訓(xùn)指導(dǎo)。

（二）企業(yè)產(chǎn)品。企業(yè)產(chǎn)品成本也是企業(yè)目標(biāo)成本管理的主要內(nèi)容，主要有原材料的運輸和保管等成本，且生產(chǎn)不同的產(chǎn)品時，在數(shù)量和質(zhì)量上會存在一定的差異，同時產(chǎn)品成本也會呈現(xiàn)多種差別，這就需要合理應(yīng)用目標(biāo)成本管理法，使得企業(yè)的產(chǎn)品成本得到有效管控，保證企業(yè)生產(chǎn)成本處于可控范圍之內(nèi)。

（三）設(shè)備耗材。設(shè)備與辦公耗材的投入是也一個不容忽視的問題。同時，隨著設(shè)備使用年限的增加，形成的折舊與維修費用較多，若忽視對其的科學(xué)運維，勢必導(dǎo)致企業(yè)支出增加，甚至對企業(yè)發(fā)展帶來影響。所以在日常工作中，應(yīng)切實做好設(shè)備運維，提升使用率，降低成本。

二、目標(biāo)成本管理的價值分析

（一）契合市場需求，實現(xiàn)自身可持續(xù)發(fā)展。在企業(yè)目標(biāo)成本管理工作中，往往需要積極參與市場調(diào)研工作，對市場整體需求進(jìn)行全面分析，并根據(jù)老客戶需求來分析，確保所設(shè)計的管理目標(biāo)與市場發(fā)展相符，生產(chǎn)的產(chǎn)品與市場的需求相符，在契合市場需求的同時，助力企業(yè)核心競爭力的提升。而在日常的生產(chǎn)管理實踐中，難免受到市場與消費者的影響，為不斷提升自身競爭力，尤其是在“十四五”時期的新經(jīng)濟環(huán)境下，需要繼續(xù)加強對市場與消費者需求的了解，并對企業(yè)的生產(chǎn)活動進(jìn)行合理規(guī)劃。而此時就需要采取目標(biāo)成本管理來掌握市場發(fā)展情況，掌握消費者的多元需求，這樣在服務(wù)模式和發(fā)展模式上針對性地改進(jìn)和優(yōu)化，以確保企業(yè)得到良好的運營與發(fā)展。

（二）有助于企業(yè)生產(chǎn)成本的管控。能有效地對企業(yè)運營的每個環(huán)節(jié)進(jìn)行有效管控，在細(xì)化產(chǎn)品目標(biāo)的同時還能具體到相關(guān)部門與最小的組成單位中，并與全局性企業(yè)管理活動進(jìn)行合理配合，所生產(chǎn)的各項產(chǎn)品更加契合市場的需要，并結(jié)合消費者需求對產(chǎn)品成本進(jìn)行控制，從而在企業(yè)發(fā)展中通過前期預(yù)期而科學(xué)調(diào)整與規(guī)劃企業(yè)預(yù)算，從傳統(tǒng)的事后控制成本轉(zhuǎn)移到事前預(yù)判之中，這樣在運營中更加科學(xué)地管控企業(yè)生產(chǎn)成本，并將管理細(xì)節(jié)落到實處，在生產(chǎn)經(jīng)營全過程中貫徹良好的目標(biāo)成本控制理念，以促進(jìn)生產(chǎn)成本的控制和競爭實力的提升。

（三）有助于企業(yè)應(yīng)對挑戰(zhàn)。在新的發(fā)展機遇下，企業(yè)的發(fā)展也迎來了諸多的挑戰(zhàn)，而在當(dāng)前飛速發(fā)展的進(jìn)程中，成本管理有著較大的影響，將直接對企業(yè)的發(fā)展水平與質(zhì)量水平帶來影響。通過優(yōu)化成本管理，提升產(chǎn)品質(zhì)量，加強產(chǎn)品科研投入，優(yōu)化指導(dǎo)企業(yè)成本管控，從而更好地應(yīng)對挑戰(zhàn)。

三、現(xiàn)存問題分析

（一）管理方式單一化。企業(yè)發(fā)展需要科學(xué)地設(shè)定目標(biāo)，而在目標(biāo)設(shè)定過程中，勢必需要根據(jù)企業(yè)實際而科學(xué)籌劃與整理，以便于責(zé)任得到高效落實。在企業(yè)經(jīng)濟管理工作中不斷優(yōu)化目標(biāo)成本管理。而就實踐而言，一些企業(yè)在進(jìn)行目標(biāo)成本管理時，采取單一化的管理方式，所設(shè)定的目標(biāo)難以契合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的需要，同時還會增加企業(yè)的試錯成本，尤其是在產(chǎn)品設(shè)計、市場開發(fā)等方面的目標(biāo)成本管理難以與實際需求接軌，從而給企業(yè)發(fā)展帶來制約。

（二）落后的管理模式影響管理效益。落后就要挨打，市場競爭激烈，管理模式落后，勢必對經(jīng)濟效益帶來影響。這是因為目標(biāo)成本管理需要在每個細(xì)節(jié)中落實，具有較強的嚴(yán)密性，而實際是由于控制體系不科學(xué)，在實際工作落實中忽視不同部門之間的協(xié)調(diào)，導(dǎo)致成本管理中的漏洞較多，加之成本管理方法不當(dāng)，缺乏科學(xué)的管理目標(biāo)和對策，不僅會增加管理難度，而且效益較差，對目標(biāo)成本管理的效益帶來影響。

四、“十四五”背景下企業(yè)經(jīng)濟管理如何應(yīng)用目標(biāo)成本管理的對策

回眸“十三五”，我國企業(yè)將初步邁向高質(zhì)量發(fā)展的行列，企業(yè)規(guī)模增長十分迅速，創(chuàng)新能力也在不斷提升，加上我國的營商環(huán)境在不斷優(yōu)化和完善，機制體系也在不斷發(fā)展。在“十四五”的背景下，隨著國家對企業(yè)創(chuàng)新的支持力度不斷加大，在機制體制改革上也朝著更加科學(xué)的方向發(fā)展，因此需要企業(yè)在經(jīng)濟管理中注重新形勢與新格局的審視。從諸多的不確定的未來中遵照成長的方向，積極響應(yīng)“十四五”規(guī)劃，切實加強目標(biāo)成本管理的應(yīng)用。

（一）明確目標(biāo)成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的區(qū)別與聯(lián)系。所謂目標(biāo)成本，主要是結(jié)合預(yù)計可能實現(xiàn)的銷售，將目標(biāo)利潤扣除后得到的成本，在目標(biāo)成本管理中屬于重點，而標(biāo)準(zhǔn)成本則是指應(yīng)發(fā)生成本，也是對實際成本評價的尺度，有助于企業(yè)職工明確目標(biāo)。雖然二者均屬于成本預(yù)算與控制的基礎(chǔ)，但是二者有著一定的區(qū)別。尤其是在含義和思想以及制定方法上存在差別。其中，就標(biāo)準(zhǔn)成本而言，以標(biāo)準(zhǔn)化的科學(xué)管理思想，并與成本管理進(jìn)行有機結(jié)合，從基層作業(yè)入手，會對數(shù)量與價格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行逐一規(guī)定并匯總后逐級上報，從而形成企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)成本，在制定過程中，為提升其專業(yè)性，需要發(fā)揮專業(yè)人員的優(yōu)勢，選派專業(yè)人員開展測量和計量相結(jié)合的方式，同時還要建立客觀標(biāo)準(zhǔn)。而目標(biāo)成本管理則是將目標(biāo)管理和成本管理進(jìn)行有機結(jié)合，所以整個企業(yè)經(jīng)濟管理工作的開展，應(yīng)以企業(yè)總目標(biāo)為切入點，采取逐級分解的方式，并分成具體的目標(biāo)，并且執(zhí)行人需要親自參與目標(biāo)制定的過程，并在專業(yè)人員的協(xié)助下，保證各級管理人員能帶領(lǐng)全體職工更加主動積極地參與到工作之中。所以，目標(biāo)成本管理的要點就是作為應(yīng)對危機管理和提升經(jīng)濟管理效益的重要保障。而傳統(tǒng)企業(yè)在危機管理中對目標(biāo)管理往往不重視，在日常較為寬松，一旦出現(xiàn)問題就難以解決。而壓制管理則是緊盯下級行動，采取監(jiān)視的方式限制下級。而目標(biāo)成本管理是在目標(biāo)成本確定的前提下，以目標(biāo)成本為導(dǎo)向，根據(jù)目標(biāo)成本控制的需要和企業(yè)發(fā)展的實現(xiàn)情況而進(jìn)行業(yè)績評價。所以，目標(biāo)成本管理需要有著足夠的授權(quán)，尤其是下級要有足夠的自主權(quán)，減少對其的干預(yù)，這樣才能將下級的創(chuàng)造性與主動性充分發(fā)揮出來。

（二）明確目標(biāo)管理的重點。一是設(shè)置最高層目標(biāo)。在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，根據(jù)企業(yè)實際發(fā)展需求，對“十四五”時期的企業(yè)發(fā)展總目標(biāo)進(jìn)行明確，再以此為中心，從而為資源分配提供指導(dǎo)，在激勵員工的同時還能評價經(jīng)營成果。這里的總目標(biāo)是結(jié)合企業(yè)宗旨與社會責(zé)任而確定相關(guān)指標(biāo)，并對總目標(biāo)通過逐級劃分，轉(zhuǎn)化成分目標(biāo)，分目標(biāo)再轉(zhuǎn)化成子目標(biāo)，子目標(biāo)再轉(zhuǎn)化成最底層目標(biāo)。因此，總目標(biāo)是以分析與研判為前提，所涉及范圍很廣，在擬定下級的子目標(biāo)時，應(yīng)做好總目標(biāo)的修訂。二是明確組織任務(wù)。所有的目標(biāo)都需要明確責(zé)任中心，確定責(zé)任主體，對責(zé)任和義務(wù)明確，對每個環(huán)節(jié)的主觀人員的任務(wù)與職責(zé)明確，并集中領(lǐng)導(dǎo)，注重高層次協(xié)調(diào)，為目標(biāo)成本管理任務(wù)的實施奠定基礎(chǔ)。三是在設(shè)置下屬人員目標(biāo)時，上下級一道對下下級目標(biāo)進(jìn)行研究，這就需要上級掌握下級的基本情況、思想想法、存在的困難，并給予相關(guān)指導(dǎo)。而下級則是以總目標(biāo)為指導(dǎo)，結(jié)合資源現(xiàn)狀，提出有關(guān)子目標(biāo)，結(jié)合協(xié)商討論后通過上次批準(zhǔn)，而下級目標(biāo)則是在上級批準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，需要上級目標(biāo)與之有機地結(jié)合，并在一定的努力下方能達(dá)到，做好不同部門目標(biāo)的協(xié)調(diào)，從而為企業(yè)的長期目標(biāo)與利益的實現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。四是目標(biāo)在反復(fù)循環(huán)中擬定，從最高層確定的初始目標(biāo)向下屬分派往往難以奏效。而如果從基層開始，逐一往上一級匯報，往往具有較強的消極性和盲目性。因此，需要在目標(biāo)管理中采取從上到下和從下到上的反復(fù)循環(huán)，在循環(huán)中，由上下級互相作用，而平級之間互相學(xué)習(xí)，從而更好地完善目標(biāo)。

（三）科學(xué)確定目標(biāo)成本。在確定目標(biāo)管理重點的前提下，要對目標(biāo)成本進(jìn)行科學(xué)確定，從而為目標(biāo)成本管理奠定基礎(chǔ)。這就需要在目標(biāo)成本確定中做好以下工作：首先，精心測算目標(biāo)成本。這就需要企業(yè)在經(jīng)濟管理中，目標(biāo)成本的確定需要根據(jù)預(yù)計的銷售收入和目標(biāo)利潤而確定，在對預(yù)計銷售收入確定之后，將目標(biāo)利潤減去，剩下的就是目標(biāo)成本。而目標(biāo)利潤的預(yù)測，則是在對預(yù)計銷售收入確定的基礎(chǔ)上，乘以同行類企業(yè)平均銷售利潤率，也可以在確定企業(yè)凈資產(chǎn)的基礎(chǔ)上，乘以同行類企業(yè)平均凈資產(chǎn)利潤率而得到目標(biāo)利潤，以及采用企業(yè)總資產(chǎn)乘以同行類企業(yè)平均資產(chǎn)利潤率。由此可見，企業(yè)目標(biāo)的利潤率主要取決于企業(yè)能否達(dá)到同行類企業(yè)平均報酬水平。而對目標(biāo)利潤計算時，主要是在確定上期利潤基礎(chǔ)之后，將其與利潤增長率相乘后得到。而之所以需要確定上期利潤基數(shù)，主要是未來具有的不確定性較多，同時也是對未來的延續(xù)，所以需要結(jié)合現(xiàn)有的基礎(chǔ)，對未來可能發(fā)生的變化進(jìn)行預(yù)測，通過上期利潤基數(shù)得到目標(biāo)成本，但是只是一個初步設(shè)想，并非與實際相符，還要研究其可行性。其次，目標(biāo)成本的可行性研究。這一工作是就最初測算得到目標(biāo)成本的科學(xué)性、可行性予以判斷和研究。在判斷和研究中，應(yīng)根據(jù)企業(yè)實際成本的發(fā)展趨勢，相較于同類企業(yè)的成本水平進(jìn)行對比的基礎(chǔ)上，就節(jié)約、增產(chǎn)的潛力進(jìn)行分析，預(yù)計某個時期的企業(yè)成本總水平，再與目標(biāo)成本水平進(jìn)行對比。例如，A 企業(yè)下屬的子公司生產(chǎn)某款產(chǎn)品的原材料，原材料的市場價格是1，600 元/份，其中稅金是每份217 元，管理費用是每份52 元，那么目標(biāo)成本的最高限價就是1600-217-52=1331（元/份），而按照市場價格來預(yù)估內(nèi)部價格時，該產(chǎn)品材料的成本為1，380 元每份，那么每份材料就需要虧損49 元。此時要么是停止生產(chǎn)這款產(chǎn)品，要么是降低成本，且低于1，331 元/份。雖然該企業(yè)的下屬子公司采取提升成材率與降低能耗的方式而降低每份的成本有10 元，發(fā)現(xiàn)同樣沒有實現(xiàn)目標(biāo)成本，因此通過研究發(fā)現(xiàn)，那么就需要與該款產(chǎn)品生產(chǎn)相關(guān)的前序部分將成本降低，通過分析后，材料供應(yīng)商每份可以下降7 元，但是仍沒有達(dá)標(biāo)。此時，如沒有辦法降低目標(biāo)成本，就需要停產(chǎn)，后續(xù)通過多次議價和改進(jìn)工藝，每份材料的成本可以下降36 元，此時經(jīng)過測算與落實，確保這款產(chǎn)品的材料成本下降到1，331 元以下，那么才能繼續(xù)生產(chǎn)而達(dá)到不虧損的目的。最后，進(jìn)行精心測算后，根據(jù)預(yù)計目標(biāo)成本的可行性進(jìn)行進(jìn)一步處理。若具有較強的可行性，就需要對目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行繼續(xù)分解，同時下達(dá)到相關(guān)責(zé)任主體。若不能達(dá)到目標(biāo)成本，則可以放棄生產(chǎn)，或者是進(jìn)行限量生產(chǎn)。

（四）科學(xué)分解目標(biāo)成本，確保目標(biāo)成本管理水平得到提升。目標(biāo)成本分解是在可行性的前提下進(jìn)行。也就是設(shè)定的目標(biāo)成本經(jīng)過了可行性研究之后，采取從上到下的方式，根據(jù)組織結(jié)構(gòu)逐級進(jìn)行分解，并具體落實到責(zé)任中心。但是，這個過程不可能一次性完成，因此這個過程要進(jìn)行不斷的修訂和完善，具有較強的循環(huán)性，甚至有時還需變更最初確定的目標(biāo)，才能不斷提升經(jīng)濟管理水平。一是分解依據(jù)為管理層次時，結(jié)合目標(biāo)成本，從總公司開始，到子公司，再下發(fā)到車間，車間下發(fā)到班組，班組明確到個人，按照這樣的順序，對材料、人工、費用進(jìn)行分解；二是根據(jù)管理職能來分解時，主要是把目標(biāo)成本處于同一個管理層次時，根據(jù)職能部門進(jìn)行分解；三是在分解產(chǎn)品結(jié)構(gòu)時，一般有零部成本，還有總裝成本組合而言，再往各責(zé)任中心進(jìn)行分派；四是從生產(chǎn)過程分解產(chǎn)品時，就是通過產(chǎn)品設(shè)計為出發(fā)點，切實做好材料采購環(huán)節(jié)的控制，在生產(chǎn)制造中降低成本，在產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)提升利潤，并對每個環(huán)節(jié)確定相應(yīng)的目標(biāo)成本；五是根據(jù)成本的經(jīng)濟內(nèi)容來分解時，主要是將產(chǎn)品成本分為固定與變動成本。其中，固定成本分解成具體項目，同時年度目標(biāo)需要繼續(xù)細(xì)分到一個季度、一個月，再細(xì)分到一周、一天。變動成本有材料和人工與有關(guān)變動費用。分解后的目標(biāo)成本要根據(jù)自身職責(zé)，切實落實目標(biāo)成本管理責(zé)任，以不斷提升成本管理水平。

五、結(jié)語

綜上所述，在實際目標(biāo)成本管理中，需要切實加強對現(xiàn)狀的分析，并結(jié)合自身對目標(biāo)成本管理對策進(jìn)行優(yōu)化和完善，以達(dá)到促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟管理水平提升的目的，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。