楊煜萍 中國大地財產(chǎn)保險股份有限公司

運營模式從產(chǎn)品導(dǎo)向遞進到渠道導(dǎo)向，再升級到客戶導(dǎo)向，早已成為財險行業(yè)的共識。車險綜合改革把財險公司提升服務(wù)能力的問題推到了前臺，客觀上倒逼著保險主體必須把向客戶導(dǎo)向提速轉(zhuǎn)型列上議事日程。為此，必須正確認識客戶導(dǎo)向的核心內(nèi)容，必須找準客戶導(dǎo)向轉(zhuǎn)型的切入點，必須把握好轉(zhuǎn)型工作重心。

一、樹立正確的客戶導(dǎo)向思維

實踐決定認識，認識反作用于實踐。只有正確認識客戶導(dǎo)向的核心內(nèi)涵，才能選準轉(zhuǎn)型路徑、抓準轉(zhuǎn)型重點。

（一）保險公司的定位必然發(fā)生重心轉(zhuǎn)移

財險行業(yè)的發(fā)展進程，可以分為三個階段。第一個階段，市場尚未充分發(fā)育，保險公司定位為風(fēng)險管理專業(yè)機構(gòu)，側(cè)重于風(fēng)險管理技術(shù)，這是產(chǎn)品導(dǎo)向階段的顯著表現(xiàn)。第二個階段，市場競爭加劇，產(chǎn)品同質(zhì)化明顯、局面相對混亂，保險公司定位為保險產(chǎn)品銷售機構(gòu)，基于4P（產(chǎn)品、價格、渠道、促銷）理論進行渠道清分，強調(diào)銷售隊伍專業(yè)化、產(chǎn)品管理中臺化，由此走入渠道導(dǎo)向階段。這體現(xiàn)出了向市場、向客戶靠近的姿態(tài)，但其基礎(chǔ)與核心依然立足于保險公司自身。第三個階段，市場供求失衡，競爭態(tài)勢走向差異化、專業(yè)化，保險公司真正把客戶裝在心中、捧在手里，成為客戶保險需求解決方案提供者。這是客戶導(dǎo)向的階段。

三個階段體現(xiàn)出的三個導(dǎo)向，都沒有離開產(chǎn)品、渠道、客戶這三大基本要素，因此，它們之間不是相互排斥的，也無優(yōu)劣之分，只是在不同的市場發(fā)展階段，三大要素的權(quán)重不同。

可以想見，“使市場在資源配置中起決定性作用”的論斷在保險行業(yè)將加速落實，市場因素中的客戶因素將更加凸顯。同時，行業(yè)內(nèi)對“唯有客戶，而不是其他相關(guān)方，給企業(yè)帶來收入和利潤”的認同度將明顯提高。在這一背景下，保險公司的經(jīng)營基點必然從內(nèi)部和自身轉(zhuǎn)向外部的客戶，因此，客戶導(dǎo)向不僅是趨勢，而且會很快成為主流模式。

同時要認識到，同一市場發(fā)展階段下的不同財險公司，三大要素的側(cè)重也會根據(jù)自身條件等因素而有差異，并不存在固定的“用料配方”。

（二）準確把握客戶導(dǎo)向思維的核心內(nèi)涵

什么是客戶導(dǎo)向？顧名思義，是以滿足客戶需求為經(jīng)營出發(fā)點，一切活動持續(xù)且一貫地圍繞客戶展開的模式。這其中需要把握以下幾個關(guān)鍵點：

第一，客戶需求是企業(yè)的唯一指引?？蛻魧?dǎo)向模式下，企業(yè)把滿足客戶需求作為目標和目的，市場增速、保費規(guī)模、承保利潤只是附生品。

客戶需求包括產(chǎn)品、服務(wù)、價值等方面的需求。產(chǎn)品需求主要體現(xiàn)在保障范圍和價格水平。服務(wù)需求貫穿購買保險的前中后各個時段，包括服務(wù)內(nèi)容、響應(yīng)時效、貼心體驗等。價值需求即能為客戶解決哪些問題，包括對產(chǎn)品基本價值和產(chǎn)品附加價值的訴求。

在滿足客戶需求時，保險公司既要考慮監(jiān)管要求，也要根據(jù)自身的能力、條件，選定本公司的目標客群，尋找該客群需求的最大公約數(shù)（既不是單個客戶的需求，也不是客群的所有需求，而是重點需求和主要需求）。此外，在不同事項、不同時段，可以在以客戶服務(wù)為導(dǎo)向或者以實現(xiàn)客戶價值為導(dǎo)向之間做出合適的選擇。

第二，客戶導(dǎo)向約束企業(yè)一切活動?？蛻魧?dǎo)向是企業(yè)的整體方向，企業(yè)內(nèi)的任何活動都要遵循此原則和方針。無論直接接觸客戶的銷售、理賠、客服部門，還是間接接觸甚至似乎不接觸客戶的產(chǎn)品、風(fēng)控、行政、人事、財務(wù)部門，都要根據(jù)客戶導(dǎo)向明確各自的工作方向和工作重心。比如，品宣定位為吸引客戶的手段，重心不再是對員工的內(nèi)宣；人事部門調(diào)整人員選、育、用、留策略和標準，為客戶導(dǎo)向的落地實施提供人力資源支持。

第三，圍繞客戶需求的活動是持續(xù)的、一貫的。選擇了客戶導(dǎo)向，就要真正地、整體地、徹底地做出轉(zhuǎn)型，不會是臨時性的，也不會是針對某個具體客戶的服務(wù)行為。日常要對所有活動的客戶導(dǎo)向性及其偏離度做好監(jiān)控評估，發(fā)現(xiàn)問題及時糾偏。如果在具體事項上發(fā)生價值觀沖突，比如規(guī)模與客戶滿意度的矛盾，則需取舍有度，以客戶導(dǎo)向為最高標準作決策，堅守住客戶導(dǎo)向的方向。

（三）抓住樹立客戶導(dǎo)向思維的關(guān)鍵

近年來，財險公司一直在探索運營模式的轉(zhuǎn)型。從實際情況看，部分公司分設(shè)個人客戶中心和團體客戶中心、設(shè)立客戶服務(wù)部等，被認為已經(jīng)進入客戶導(dǎo)向的發(fā)展階段。對照客戶導(dǎo)向的內(nèi)涵，可以說，這是客戶導(dǎo)向的初級探索，有了客戶導(dǎo)向的影子，但還遠未觸及客戶導(dǎo)向的靈魂。財險公司客戶導(dǎo)向轉(zhuǎn)型之路任重道遠。

第一，中心論，從以領(lǐng)導(dǎo)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行摹，F(xiàn)行的企業(yè)組織架構(gòu)，無論是職能制、矩陣制還是事業(yè)部制，都是以經(jīng)營監(jiān)督、風(fēng)險防控、事項決策為主要脈絡(luò)，領(lǐng)導(dǎo)層被置于頂部，成為指揮中心、決策中心、控制中心，而客戶沒有成為架構(gòu)圖的組成部分，未能體現(xiàn)出“客戶決定企業(yè)生存”的理念。要向客戶導(dǎo)向轉(zhuǎn)型，務(wù)必對客戶需求有準確、前瞻的關(guān)注，以客戶為圓心、以與客戶接觸程度為半徑，重建架構(gòu)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須退居其后，作為客戶服務(wù)行為的支持者，成為客戶關(guān)系控制的環(huán)節(jié)。

第二，績效觀，從以“成己”為目的轉(zhuǎn)換到“成人而達己”。保險公司要市場地位、要賺取利潤，無可厚非，只是在不同導(dǎo)向運營模式下有不同的路徑選擇。產(chǎn)品導(dǎo)向下希望通過控制風(fēng)險獲得利潤，渠道導(dǎo)向下希望通過渠道產(chǎn)能壯大規(guī)模，這無疑都是以直接的手段從客戶身上攫取價值，而在解決“為客戶提供了什么”的問題上則顯得單薄和無力。要向客戶導(dǎo)向轉(zhuǎn)型，必須轉(zhuǎn)變績效觀。一是不把企業(yè)自身業(yè)績放在首要位置?？蛻艏{入績效體系，把賺取合理利潤、維系企業(yè)長期生存作為底線。二是改變實現(xiàn)路徑。懂得“后其身而身先，外其身而身存”的道理，這種改變不僅是境界提升，更需要勇氣和決心。

第三，主導(dǎo)力，從風(fēng)險控制主導(dǎo)轉(zhuǎn)向客戶需求主導(dǎo)。從實踐情況看，即便是渠道導(dǎo)向模式下，產(chǎn)品風(fēng)控仍然是許多財險公司的主要動力源。這是基于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營風(fēng)險的考量。而客戶關(guān)注的是自身需求是否得到滿足，并不關(guān)心風(fēng)險控制。要向客戶導(dǎo)向轉(zhuǎn)型，保險公司必須以客戶需求、客戶體驗替換風(fēng)險控制，將其作為與市場接觸的最前沿，作為企業(yè)生存的主導(dǎo)因素，作為經(jīng)營中首要的考量因素。而風(fēng)險防控工作，則融于客戶服務(wù)之中，而且融入的方式方法不會影響到客戶體驗。

第四，流程化，從以職能工作流轉(zhuǎn)換為客戶需求響應(yīng)流?，F(xiàn)在的管理體系是分工制的結(jié)果，劃分職能、設(shè)置職位、制定流程，為的是管理順暢、經(jīng)營有序。而從客戶的角度看，這樣的管理體系環(huán)節(jié)多、協(xié)同點多、反射弧和響應(yīng)線過長，這與客戶導(dǎo)向要求相去甚遠。要向客戶導(dǎo)向轉(zhuǎn)型，保險公司的內(nèi)部流程必須聚焦在如何響應(yīng)客戶需求上，快速而有效的響應(yīng)是流程優(yōu)化的唯一方向，是評估流程的唯一標準。

二、客戶導(dǎo)向模式下組織設(shè)計的路徑和重點

客戶導(dǎo)向模式創(chuàng)新是對整個運營模式的一次系統(tǒng)性、整體性重構(gòu)，至少要從軟、硬兩個方面切入。硬切入是可見的，比如組織架構(gòu)變革。軟切入是只可感知的，比如文化重塑。在目前的實踐探索中，軟、硬兩個方面都存在短板，導(dǎo)致企業(yè)沒能做到對客戶需求的快速響應(yīng)。

組織架構(gòu)，是企業(yè)組織資源、搭建流程、開展業(yè)務(wù)的基本因素。目前，大多數(shù)企業(yè)采用的是職能型、金字塔型組織結(jié)構(gòu)。在這種架構(gòu)下，整個組織以控制、監(jiān)督為重，焦點在上司和領(lǐng)導(dǎo)。從客戶導(dǎo)向思維的角度看，其中弊端甚多，比如，缺乏對客戶需求的關(guān)注和洞察；流程分割，客戶需求響應(yīng)涉及多部門協(xié)調(diào)，影響速度；資源重復(fù)投入，效率不高；等等。因此，要讓客戶導(dǎo)向思維真正落地，必須變革組織架構(gòu)。

（一）組織設(shè)計路徑的探討

第一，立足自身條件，輔以外部借鑒。事物發(fā)展是內(nèi)因和外因共同作用的結(jié)果，外因是重要條件，內(nèi)因是決定性因素?？梢越梃b其他行業(yè)和企業(yè)關(guān)于客戶導(dǎo)向的做法和經(jīng)驗，而立足自身解決問題則更為關(guān)鍵，很重要的是從自己的實際情況出發(fā)考慮問題。比如，在新的競爭態(tài)勢下，成本是企業(yè)生存的關(guān)鍵因素。所以，在組織架構(gòu)設(shè)計時必須有利于控制和減小成本，而不能增加成本。此外，客觀地講，大多數(shù)財險公司缺少足夠數(shù)量和足夠能力的人員，因此，聚攏人力資源、融合使用，也是組織架構(gòu)設(shè)計需要關(guān)切的維度，否則，架構(gòu)的落地和運轉(zhuǎn)效果會大打折扣。

第二，以自下而上為主軸，輔以自上而下。組織架構(gòu)設(shè)計由總部和總部人員主導(dǎo)，一般做法是先設(shè)計總部架構(gòu)，然后自上而下地分解職能歸置于下轄機構(gòu)加以承接?？蛻魧?dǎo)向模式的立足點是解決客戶需求，而客戶需求的接觸和解決首先來自于一線。因此，在模式創(chuàng)新中，有必要首先設(shè)計出一線人員在客戶接觸、銜接、需求滿足等方面的職責(zé)，組合成基層部門的職能、基層崗位的職責(zé)，然后逐層向上設(shè)計，設(shè)置出每個層級的客服職責(zé)。比如，基層一線的職責(zé)重點是解決具體客戶訴求，上級機構(gòu)（比如總部和省級分公司）的職責(zé)重點是客戶關(guān)系管理和客戶訴求解決的支持機制。對于基層一線解決不好的客戶訴求，提至上級機構(gòu)擔綱（比如高端客戶或重點客戶）。與之配套的，崗位的規(guī)劃、崗位職責(zé)的設(shè)置也以此作為考量標準。

第三，以滿足客戶需求為主要工作流，輔以風(fēng)險管理流程。部門和崗位的設(shè)置，只是搭出了一個骨架，更為關(guān)鍵的是構(gòu)建神經(jīng)系統(tǒng)和血管系統(tǒng)，傳遞大腦信息讓身體作出反應(yīng)，輸送養(yǎng)分維持運作。這就是工作流程。客戶導(dǎo)向模式下的工作流程，一定是聚焦于如何滿足客戶需求的。從客戶需求的挖掘、接觸，到響應(yīng)、反饋，必須短（工作流要短）、平（響應(yīng)弧要扁平）、快（響應(yīng)要快）、順（流程順暢）。這“短平快順”的目標，不僅是操作和微觀角度的，比如針對某具體客戶的具體需求；也同樣是管理和宏觀角度的，比如針對向下授權(quán)、產(chǎn)品開發(fā)等事項。對于必要且合理的風(fēng)控要求，同樣要基于客戶需求的滿足，再設(shè)置合理的風(fēng)控環(huán)節(jié)，而不是簡單地以風(fēng)控為理由去打破客戶導(dǎo)向。要認識到，監(jiān)管要求的目標之一是保護消費者權(quán)益，這與企業(yè)經(jīng)營的客戶導(dǎo)向有著相同的底層邏輯。

第四，以客群分層為基礎(chǔ)。客戶導(dǎo)向模式必須考慮客群差異性，針對不同客群的需求提供不同的解決方案。目前，行業(yè)內(nèi)習(xí)慣把客群分為個人客戶和團體客戶，這種二分法不足以把客戶清分清楚。財險公司面對的客戶主要有兩類，一為中間類客群，包括傳統(tǒng)的經(jīng)紀、代理公司渠道機構(gòu)，也包括新興的互聯(lián)網(wǎng)合作平臺；二為終端類客群，即通過線下直銷、電話銷售、自營互聯(lián)網(wǎng)平臺、個人代理人等方式直接接觸作為投保人的機構(gòu)或個人?；诖耍梢钥紤]把客群分為兩類三種，即終端類客群（個人客戶、機構(gòu)客戶）和中間類客群（渠道客戶）。其中，渠道只是銷售工具，不作為清分客群的維度。

在清分客群時，需要注意兩點。第一，選定本公司目標市場，比如是所有客群還是某小眾客群。而且，在一個大客群組成的目標市場中，要進一步選定更為細化的目標市場。這樣才能讓客群需求更具象化，可聚焦、可實施，進而體現(xiàn)差異化經(jīng)營和錯位競爭。第二，大多數(shù)財險公司的主要客群是車險客群，所以可以考慮把個人客戶確定為車險個人客戶，而直接接觸到的運輸公司則視為機構(gòu)客戶。

第五，職能不必上下對接。客戶需求會從客戶端穿透進企業(yè)內(nèi)部達到不同的層級。要到哪個層級，首先由客戶的需求來決定，輔以最大最有效的保障和必要的風(fēng)控等因素。為實現(xiàn)客戶導(dǎo)向“短平快順”的目標，非必要的情況下，決策點不宜過高過深。因此，客戶需求的對接和響應(yīng)職責(zé)，不必上下對應(yīng)，而應(yīng)盡量接近一線、接近基層。上級機構(gòu)則以提供支持為主。

（二）組織設(shè)計重點的選擇

第一，銷售人員服務(wù)化轉(zhuǎn)型。在此基礎(chǔ)上，建立虛擬化的一線服務(wù)中心，由機構(gòu)副總經(jīng)理（一線服務(wù)）領(lǐng)導(dǎo)。

與客戶接觸的一線人員，對獲客、促活、留存、付費、傳播等工作至為關(guān)鍵。這樣的一線人員，已然不是銷售經(jīng)理的定位，而轉(zhuǎn)型為真正的保險管家，其職責(zé)擴展到客戶運營的全域。為此，首先要重新打造保險管家的知識能力體系，具備可信賴的專業(yè)技能，做到全流程掌握（往前多看一步、往后多想一步）、全業(yè)務(wù)熟悉（在全流程中知道用什么方式去驅(qū)動和推動工作）。其次要賦予服務(wù)權(quán)限，適度授權(quán)。在管理框架和規(guī)則內(nèi)，配置適當?shù)膱髢r、客戶服務(wù)、查勘理賠、費用支配權(quán)限，實現(xiàn)對客戶需求的快速響應(yīng)。

此外，保險管家一般不歸于任何條線部門，可開拓所有客戶，按客戶屬性對接內(nèi)部支持；可單獨為車險存續(xù)個人客戶設(shè)置保險管家及其團隊，強化存續(xù)客戶的服務(wù)；電話直銷人員、個人代理人視同于保險管家；機構(gòu)客戶、渠道客戶的保險管家可以在運營層面，而并非一定要在一線服務(wù)中心。

第二，以客戶為維度建立運營部門。在此基礎(chǔ)上，建立虛擬化的運營中心，由機構(gòu)副總經(jīng)理（運營）領(lǐng)導(dǎo)。

運營部門根據(jù)客戶屬性分類組織協(xié)調(diào)或直接開展客戶需求的響應(yīng)工作，只管指揮作戰(zhàn)，不管后勤。一是支持本條線客戶的保險管家的工作。二是直接開展超基層服務(wù)權(quán)限的保險管家服務(wù)工作。比如，機構(gòu)客戶和渠道客戶，可以作出劃分，分別由一線服務(wù)管家和運營部門提供服務(wù)。三是在運營預(yù)算之下，組織實施客戶運營、活動運營、數(shù)據(jù)運營。四是在管理框架和規(guī)則內(nèi)，按照權(quán)限提供報價等服務(wù)。

為保證人財物、責(zé)權(quán)利相對應(yīng)，需賦予適當?shù)臉I(yè)務(wù)審核（而非審批）權(quán)限、客戶運營費用使用、銷售費用配置等權(quán)限。客戶運營部門負責(zé)人和機構(gòu)副總經(jīng)理（運營）有拜訪客戶之責(zé)。

第三，建立客戶服務(wù)綜合平臺。作為虛擬化的市場中心，是一線服務(wù)中心和運營中心的后勤保障基地，由機構(gòu)副總經(jīng)理（市場）領(lǐng)導(dǎo)。

重點在四個平臺：一是市場策劃平臺。把企劃職能拆分為經(jīng)營企劃職能和市場企劃職能，后者作為市場策劃平臺的重要職能，統(tǒng)籌和規(guī)劃運營平臺各部門的發(fā)展計劃。此外，在人力資源管理預(yù)算之下，實施人員招聘、培訓(xùn)、激勵考核的具體工作。此外，開展內(nèi)容運營，實施品牌規(guī)劃和推廣，達到吸引客戶和促成新業(yè)務(wù)的作用。二是產(chǎn)品供給平臺，也即業(yè)務(wù)風(fēng)控平臺。負責(zé)搭建業(yè)務(wù)風(fēng)控體系，對口管理對保險管家和運營部門的業(yè)務(wù)審核授權(quán)，審批超權(quán)限業(yè)務(wù)，檢查運營部門業(yè)務(wù)風(fēng)控執(zhí)行情況等?？紤]到業(yè)務(wù)的不同特性，可分為車險和非車險兩大板塊，并落實監(jiān)管對農(nóng)險、健康險等業(yè)務(wù)專業(yè)經(jīng)營的要求。三是理賠服務(wù)平臺。融合使用基層理賠服務(wù)人員，可設(shè)置全產(chǎn)品線的理賠服務(wù)部門。四是客戶服務(wù)平臺。通過電話座席和線上平臺等方式，接受和組織處理客戶咨詢、報案、投訴等，此外，根據(jù)運營部門需求，提供全司層面的線上服務(wù)平臺和服務(wù)資源，并交由運營部門使用。

第四，建立精簡高效的后線服務(wù)平臺。作為整個公司的行政中心，由機構(gòu)主管領(lǐng)導(dǎo)。

該平臺的主要職能劃分如下：一是與經(jīng)營需要直接相關(guān)的，比如財務(wù)部門承接經(jīng)營企劃與財務(wù)管理職能，人力資源部門承接人力資源通盤管理職能。值得注意的是，在工作方式上，抓統(tǒng)籌，不抓細分；抓結(jié)果監(jiān)測和綜合協(xié)調(diào)，不抓具體實施。二是與監(jiān)管等要求相關(guān)的，比如風(fēng)控部門、黨建部門等。

行政中心的事務(wù)比較龐雜，同時也具有很強的專業(yè)性。為平衡好工作效率和工作成本，一是務(wù)必采用線上化、智能化的手段，操作趨于簡便，減少程序化工作，重在調(diào)配資源；二是人員宜精不宜多，必要時借助外部第三方開展工作；三是充分授權(quán)，既有靈活性，更有專業(yè)性和體系化，機構(gòu)主管不宜用行政命令過度參與甚至替代。

三、客戶導(dǎo)向轉(zhuǎn)型的主要保障措施

要實現(xiàn)客戶導(dǎo)向模式轉(zhuǎn)型，組織設(shè)計只是水面之上的冰山，更主要的工作、更大的挑戰(zhàn)在水面之下，它若有若無甚至無形無影，但作用卻至為關(guān)鍵。這是轉(zhuǎn)型所必須的配套和保障。

（一）流程重構(gòu)的保障

架構(gòu)設(shè)計只是骨架，流程是血脈，輸送養(yǎng)分，保證身體機理的運轉(zhuǎn)。客戶導(dǎo)向下的流程與渠道導(dǎo)向、產(chǎn)品導(dǎo)向有明顯不同，它是滿足和實現(xiàn)客戶價值的活動連接，是以客戶需求為輸入、以完成客戶需求為輸出的整個端到端的實現(xiàn)過程。一旦這個立足點站住了，客戶服務(wù)的流程搞透了，職能和職責(zé)也就清楚了，組織設(shè)計也很自然地浮出水面。

在流程重構(gòu)中，必須抓住客戶需求的全鏈條和內(nèi)部反應(yīng)縱深程度。客戶需求全鏈條是從購買前的客戶吸引、客戶觸達喚醒其需求，到購買中的快速專業(yè)的響應(yīng)其需求，再到購買后的各項服務(wù)發(fā)展其需求。對其中的各環(huán)節(jié)進行細化和深化，提供精準化的服務(wù)。內(nèi)部反應(yīng)縱深程度，描述的是內(nèi)部對客戶需求需要觸達到哪個層級。這顯然一有上下協(xié)調(diào)和分工，二不宜過深，所以需要授權(quán)，實現(xiàn)快速穿越整個公司，以便保證良好的客戶體驗。

為實現(xiàn)這個流程，信息系統(tǒng)的配套改造是必然的。

（二）績效管理的保障

績效管理是指揮棒，是把客戶導(dǎo)向貫徹到底的有效抓手。在客戶導(dǎo)向下，加之國家對高質(zhì)量發(fā)展的要求，對機構(gòu)和部門的績效管理，需加大盈利性指標的權(quán)重，增加服務(wù)性指標。在個人績效管理中，加入服務(wù)類指標。比如，對于保險管家，可重新設(shè)定績效目標，不僅有銷售類指標，有質(zhì)量類指標，還要有服務(wù)類指標。與之配套的，建立“服務(wù)職級基薪+銷售量現(xiàn)時提成+邊際利潤回溯提成+服務(wù)水平考核提成”的收入體系，打造個人與企業(yè)的命運共同體。

（三）人力資源管理的保障

一是轉(zhuǎn)變?nèi)藛T選拔標準。企業(yè)重心在前端，包括一線服務(wù)中心和運營中心，所以須配置精兵強將。同時，選拔具有風(fēng)控意識的人員進駐產(chǎn)品供給平臺。二是人員能力轉(zhuǎn)型。需要加快機構(gòu)和人員的運營能力建設(shè)，保險管家則需要開展綜合培訓(xùn)，提升服務(wù)能力。三是授權(quán)可以前置，檢查監(jiān)督同時強化，風(fēng)控務(wù)必從嚴。所以，所有人員的風(fēng)控意識和能力都需要加強。

（四）文化再造的保障

文化是無形的手，相較于職責(zé)、流程等，對工作推動有著更為切實、實際的作用?？蛻魧?dǎo)向模式轉(zhuǎn)型，離不開文化再造。一是各級高管的以上率下。其意識、言談舉止是否符合客戶導(dǎo)向，至為關(guān)鍵。在具體事務(wù)中，多種導(dǎo)向相沖突時的處置方式，是客戶導(dǎo)向是否真正落地的試金石。各級高管務(wù)必忘記自己的行政管理特征，做客戶導(dǎo)向的支持者、維護者、發(fā)展者。二是產(chǎn)品供給部門的客戶導(dǎo)向意識。把合理價格、優(yōu)質(zhì)服務(wù)放在首位，把獲得合理利潤作為第二標準。而同時，在風(fēng)控問題上一定要堅定和不打折扣，可建立業(yè)務(wù)風(fēng)控審核機制，賦予一票否決權(quán)。三是市場中心和行政中心的內(nèi)部客戶導(dǎo)向思維。這兩個中心是支持服務(wù)類部門，而非管理部門，其工作內(nèi)容來自于一線服務(wù)中心和運營中心的需求，而不是相反。

不破不立，大破大立。在市場格局即將發(fā)生重大變化之時，客戶導(dǎo)向模式轉(zhuǎn)型勢在必行。哪家企業(yè)先轉(zhuǎn)型，哪家企業(yè)就占據(jù)了先機，有先發(fā)優(yōu)勢，可彎道超車。

破舊局易，建新局難。這種轉(zhuǎn)型具有全面性、整體性、前瞻性的特點，不是修補式、改善式的。所以，創(chuàng)新會伴隨著不確定性。為降低風(fēng)險，可選擇個別機構(gòu)開展全面轉(zhuǎn)型試點，在實踐驗證中優(yōu)化、細化總體設(shè)計；也可考慮把試點工作分為若干專題，分別選取機構(gòu)進行嘗試和探索。