陳 璇

(湖北省煙草公司仙桃市公司，湖北 仙桃 433000)

0 引言

2016年，德勤財務機器人橫空出世，這是人工智能在財務領(lǐng)域應用的標志性事件，也是財務智能化發(fā)展的重要里程碑。隨著“大智移云物區(qū)”技術(shù)的快速發(fā)展，不同的新技術(shù)層出不窮，比如智能決策系統(tǒng)、RPA、財務云等。財務新技術(shù)的出現(xiàn)將淘汰現(xiàn)有的財務管理模式和思維方式，大數(shù)據(jù)應用、財務智慧化將成為新的發(fā)展方向。

為適應數(shù)字化技術(shù)變革，煙草行業(yè)財務實踐領(lǐng)域加緊探索創(chuàng)新。但煙草工業(yè)企業(yè)與商業(yè)企業(yè)，因其組織規(guī)模和業(yè)務模式不同，選擇的方向也有所不同。工業(yè)企業(yè)更加注重業(yè)財深度融合，積極應用數(shù)字化、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，提高生產(chǎn)成本管理、資產(chǎn)管理、預算管理水平。商業(yè)企業(yè)則將重點放在財務共享服務中心建設上，優(yōu)化組織架構(gòu)、統(tǒng)一標準流程，將市縣級公司“兩煙”業(yè)務集中處理，提高財務集中化、規(guī)范化水平。

1 煙草商業(yè)企業(yè)建設財務共享服務中心的必要性

(1)基于內(nèi)部管理需求。煙草商業(yè)企業(yè)主營業(yè)務是卷煙批發(fā)和煙葉產(chǎn)銷，一般以市級單位為核算主體，省級財務部門僅承擔管理職責。煙草商業(yè)企業(yè)具有業(yè)務簡單、重復度高、層級多、人員多等特征，財務共享服務中心的建設可以有效揚長避短。首先，財務共享服務中心可以將基礎單位中重復性和規(guī)律性的業(yè)務進行整合和再造，削減重復性指令和非增值業(yè)務，強化上級部門管控能力；其次，財務共享服務中心將用機器取代手工，實現(xiàn)自動填單、自動稽核、自動核算、智能報表，數(shù)據(jù)信息流失少、口徑統(tǒng)一、準確率高；最后系統(tǒng)建設會對業(yè)務事項的開支標準、附件要求、核算規(guī)則進行統(tǒng)一，可以有效杜絕標準超支、審核不嚴、核算隨意等規(guī)范性問題。

(2)基于外部技術(shù)壓力。以IT為特征的數(shù)字經(jīng)濟1.0，已經(jīng)發(fā)展到以DT為特征的數(shù)字經(jīng)濟2.0。從IT時代到DT時代，數(shù)據(jù)成為推動發(fā)展的強勁動力，傳統(tǒng)財務的數(shù)據(jù)收集和數(shù)據(jù)挖掘能力遠遠不能適應新的經(jīng)濟模式，全面共享、高效融合、深度協(xié)同、精細管理、力求智能的智能財務是大勢所趨。但是智能財務的建設不能一蹴而就，財務共享中心的搭建是走出智能財務的第一步也是關(guān)鍵一步，為打造智慧財務夯實基礎。

2 財務共享服務中心建設中存在困境

(1)解決管理者思維轉(zhuǎn)變的難點。財務共享服務中心的建設和運行不只是簡單的集中辦公和軟件升級，它是一項系統(tǒng)工程，是一種管理理念的變革。一方面不同于傳統(tǒng)管理模式，共享中心以標準化作業(yè)流程開展工作，取消千人千面的“各地特色”，從某種程度上會削弱下屬企業(yè)管理者的靈活性。另一方面財務共享服務中心的未來是打造數(shù)據(jù)共享中心，必然要求各類業(yè)務數(shù)據(jù)對接到財務系統(tǒng)，基于數(shù)據(jù)治理需求，還需要細化數(shù)據(jù)顆粒度，優(yōu)化數(shù)據(jù)抓取，提供數(shù)據(jù)接口，上線前期會大量增加業(yè)務人員工作量，難免遭遇抱怨，這也從一定程度上考驗管理者的決心。

(2)解決財務人員后顧之憂的難點。智能財務時代來臨，把會計人員從重復性核算工作中解放出來，轉(zhuǎn)型是必由之路。從理論上講，解決方案是“核算型財務轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略型財務、業(yè)務型財務”“從業(yè)務中來，到業(yè)務中去”，但煙草行業(yè)財務人員應該如何轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型到什么具體崗位，職業(yè)發(fā)展通道是否暢通，并沒有具體可行方案和深入研究。另外，煙草行業(yè)財務人員普遍年齡較大，專業(yè)基礎薄弱，且接觸外界新技術(shù)的機會較少，戰(zhàn)略眼光有待提高，如何勝任新的崗位，是面臨的又一難題。

(3)解決人力資源規(guī)劃的難點。財務共享服務中心的建設要求人員和業(yè)務集中。但作為國有企業(yè)，人員編制有著嚴格控制，把大量財務人員集中起來辦公，是難以解決的現(xiàn)實問題。行業(yè)部分商業(yè)企業(yè)采用“1+N”的方式來解決人員問題，即一個財務共享中心和N個財務共享分中心，分中心的員工依然在屬地工作，編制問題迎刃而解，但會帶來新的問題。一是管理權(quán)與人事權(quán)的割裂，分中心員工的管理權(quán)在共享財務中心，人事任免權(quán)在屬地，可能存在財務共享人員在屬地邊緣化，職業(yè)晉升受阻的問題；二是分中心員工在屬地工作，必然要服從屬地管理要求，如何保證共享財務與業(yè)務財務職責不混同，如何保證共享人員不受打擾高效搶單并及時完成任務是又一難點。

(4)解決數(shù)據(jù)治理的難點。數(shù)據(jù)治理是基于數(shù)據(jù)中臺建設需求而實施的一項工作。財務共享服務運行中會產(chǎn)生大量數(shù)據(jù)，利用數(shù)字技術(shù)，對數(shù)據(jù)進行采集和挖掘，然后通過算法和模型進行加工和運用，可以充分發(fā)揮數(shù)據(jù)價值，帶動財務共享中心向數(shù)字中心的轉(zhuǎn)型。目前，煙草企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中沉淀了大量數(shù)據(jù)，多年的信息化建設中也采集了豐富的數(shù)據(jù)，但是數(shù)據(jù)資源的整合和應用依然困難重重。一是信息系統(tǒng)相互割裂，數(shù)據(jù)口徑和標準各不相同，系統(tǒng)對接存在困難，數(shù)據(jù)規(guī)則尚未建立；二是數(shù)據(jù)治理需要數(shù)據(jù)管理方面專業(yè)知識，而財務人員未接受過系統(tǒng)培訓，勝任崗位存在困難；三是當前企業(yè)數(shù)據(jù)治理通常由信息部門發(fā)起并推行，財務部門是否能夠越俎代庖的問題。

3 路徑與措施

財務共享服務中心建設是一項系統(tǒng)性工程，不能要求一蹴而就，應該按照“小步快走、分步實施”的策略，逐步建設、逐步完善。“1+N”的建設模式是目前實施難度最小，最易于接受的方案，甚至為了方案落地，實務中還有很多企業(yè)采取“1+N+X”的模式，即在分中心下面設置衛(wèi)星中心，過渡階段這樣的設置是最可行的。但出于共享服務中心的本質(zhì)，終究要走向?qū)崿F(xiàn)“一個財務共享服務中心”，才能徹底理清職責界限，解決各種錯位問題，真正發(fā)揮共享作用。應將財務共享服務中心從財務部門中剝離出來，作為一個獨立機構(gòu)運作，建立完整的制度體系、運營體系，為后一步智能財務以及數(shù)據(jù)中心轉(zhuǎn)型夯實基礎。

(1)加強宣傳，做好頂層設計。財務共享服務中心的建設涉及組織架構(gòu)、人力資源、信息系統(tǒng)、業(yè)務流程等多方面變革，統(tǒng)一思想和科學規(guī)劃至關(guān)重要。一是要自上而下進行宣傳，轉(zhuǎn)變觀念，統(tǒng)一思想，深刻理解這項工作的重要意義和必要性；二是廣泛參與，從地市級公司抽調(diào)員工組建工作專班，專班負責前期資料收集、系統(tǒng)搭建實施以及后期培訓，加深對財務共享服務中心認同感；三是統(tǒng)籌考慮地市級財務管理靈活性，財務共享中心的建設不能轉(zhuǎn)移或取代屬地財務的主體責任和職責權(quán)限，屬地財務仍應擁有一定的資源配置決策權(quán)利。

(2)完善方案，解決顧慮之憂。站在為財務人員考慮的角度設計人力資源方案。一是完善配套人資資源管理方案和制度，制訂財務共享服務中心人員激勵制度、管理制度、考核制度、培訓制度等，為共享中心員工建立獨立的職業(yè)發(fā)展路徑和晉升通道，免除后顧之憂；二是明確共享財務與業(yè)務財務的職責界限，明確兩者的服務范圍、服務目錄及服務內(nèi)容，避免發(fā)生職責混同或推諉的情況；三是大力開展財務人員培訓，為員工提供持續(xù)學習平臺，鼓勵財務人員參加職業(yè)后續(xù)考試，不斷增強專業(yè)知識儲備，提升崗位勝任能力，為轉(zhuǎn)型打好基礎。財務人員轉(zhuǎn)型，除了業(yè)財融合和戰(zhàn)略財務，還有一條路徑，可以預見未來的10～15年將是數(shù)據(jù)大爆發(fā)的時代，而財務作為企業(yè)天然的數(shù)據(jù)中心，可以單獨拿出部分人員成立數(shù)據(jù)部門，將財務與數(shù)據(jù)緊密結(jié)合，把財務的小數(shù)據(jù)推向大數(shù)據(jù)，把小會計變成大會計，用數(shù)據(jù)技術(shù)來改變財務的未來和企業(yè)管理的未來。

(3)全員參與，建設普惠化財務云。數(shù)據(jù)資源存在于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，數(shù)據(jù)中臺的建設也不是某個部門能夠獨立完成的工作，需要所有相關(guān)部門緊密配合、協(xié)同參與。一是高度重視數(shù)據(jù)工作，特別是管理層要站立更高的高度，支持這項工作，不能把數(shù)據(jù)治理和數(shù)據(jù)中臺建設看做一個技術(shù)實施方案，而要作為一種戰(zhàn)略來部署。二是培養(yǎng)全員數(shù)據(jù)意識，注重加強相關(guān)知識培訓，強化數(shù)據(jù)意識與日常工作的結(jié)合。三是增強數(shù)據(jù)的應用導向，向著打造普惠化財務云的方向努力，讓業(yè)務部門不依賴于財務部門建立的分析模型，而由自己根據(jù)需求編輯分析模型，做數(shù)據(jù)的提供方，而不是被動接收方。

(4)轉(zhuǎn)變思路，實現(xiàn)應用導向。煙草商業(yè)企業(yè)建設財務共享服務中心不能簡單照搬照抄，應該突出應用導向，才能真正發(fā)揮作用。一是注重內(nèi)控。企業(yè)財務轉(zhuǎn)型通常目標是提高效率或降低成本，但是對于煙草行業(yè)來說內(nèi)控應該放在更為突出的位置，所以建設過程中，應加強規(guī)則稽核機器人的應用，高度重視風險控制，風險預警等規(guī)則嵌入，提高防控水平。二是注重數(shù)據(jù)口徑。煙草財務部門對上對外報送報表的工作量很大，建設過程中，應自動生成決算、統(tǒng)計、稅務報表等面向國家監(jiān)管機構(gòu)和上級部門的標準數(shù)據(jù)，減低財務人員工作量。三是服務。煙草財務的定位是服務，所以共享中心的建設要考慮業(yè)務人員業(yè)務量，提高業(yè)務前端智能化水平，盡量讓業(yè)務人員少花時間在瑣碎的財務工作上，同時還要考慮如何幫助業(yè)務人員做好外部服務，打破財務職能邊界，讓財務工作創(chuàng)造更多價值。

4 結(jié)語

目前煙草商業(yè)企業(yè)財務共享服務中心建設尚處在起步摸索階段，實踐中遇到的每一個問題，都值得我們深入研究思考，這也是企業(yè)信息化、數(shù)字化進程的必經(jīng)之路。相信，在不久的將來，煙草財務也將開啟智能化新篇章，探索建立符合高質(zhì)量發(fā)展要求的財務管理新框架，為行業(yè)持續(xù)健康穩(wěn)定發(fā)展貢獻財務力量。