劉長勝

（廣東中航特種玻璃技術(shù)有限公司，廣東 惠州 516083）

一、全面預(yù)算管理概述

全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部控制的一種方法，是兼具控制、激勵、評價等功能為一體的綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機制。全面預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營、資本以及財務(wù)等方面的總體計劃。它是針對企業(yè)的所有部門進行制定和推廣的，體現(xiàn)在以下三個方面：

1.基礎(chǔ)環(huán)境全員參與

全面預(yù)算管理工作是企業(yè)為完成制定的長期戰(zhàn)略目標，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益而開展的一個完整體系的工作，要求企業(yè)內(nèi)全部門、全體人員參與，共同進行預(yù)算編制和實施。

2.業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)，都要納入到全面預(yù)算管理工作中，使全面預(yù)算滲透在企業(yè)的各個方面。

3.管理流程全程跟蹤

全面預(yù)算是企業(yè)實行內(nèi)部控制的一種主要方法，包括業(yè)務(wù)、資本、財務(wù)等方面的預(yù)算和預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、調(diào)整、監(jiān)督、考評等一系列環(huán)節(jié)。這些業(yè)務(wù)預(yù)算和預(yù)算各個環(huán)節(jié)都要根據(jù)企業(yè)的實際生產(chǎn)經(jīng)營活動數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)進行跟蹤分析、對比。

二、企業(yè)實施全面預(yù)算管理遇到的困境

1.對全面預(yù)算管理缺乏科學(xué)的認識和管理

（1）對全面預(yù)算管理組織機構(gòu)設(shè)置不合理

在企業(yè)中，主要認為全面預(yù)算管理是財務(wù)部門負責的事情，沒有專門預(yù)算組織管理機構(gòu)，或只將成本費用消耗等同于全面預(yù)算管理，使全面預(yù)算管理的重要性得不到體現(xiàn)。在實際工作中，一般由財務(wù)部門根據(jù)以前年度的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進行加減，只是一種數(shù)字游戲，往往財務(wù)部門想推動此項工作發(fā)揮作用，但得不到相關(guān)部門的理解和支持。不能將預(yù)算管理貫穿于企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營過程，造成全面預(yù)算管理存在誤差，降低了企業(yè)全面預(yù)算的可行性。

（2）對全面預(yù)算管理工作重視程度不夠

全面預(yù)算是一項在企業(yè)中處于核心地位、涉及整個企業(yè)層面的管理工作，一般需要企業(yè)各層次、各部門所有人員共同參與完成。必須有專門的人員和部門進行全面預(yù)算的編制、指標控制、過程跟蹤，結(jié)果考核。但很多企業(yè)對這一部分投入的人力、物力較少，造成預(yù)算管理缺乏組織體系保障，企業(yè)各部門參與度不夠、預(yù)算內(nèi)容不全面，導(dǎo)致預(yù)算編制時敷衍了事，預(yù)算執(zhí)行過程失控，使全面預(yù)算在企業(yè)管理過程中出現(xiàn)預(yù)算編制的結(jié)果與實際情況相差很大，全面預(yù)算管理工作沒有起到應(yīng)有的作用，降低了全面預(yù)算的準確性，影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益。

2.企業(yè)整體目標和企業(yè)各部門的業(yè)務(wù)預(yù)算銜接不緊

在預(yù)算目標的制定過程中，企業(yè)的整體預(yù)算目標和企業(yè)各部門的業(yè)務(wù)預(yù)算由于層次的不同，相互之間會產(chǎn)生矛盾，出現(xiàn)局部不服從總體的現(xiàn)象，各部門往往從只考慮自身的利益，制定易于自身完成的目標；而企業(yè)高層從企業(yè)整體出發(fā)，會給各部門下達更高的目標。雙方所處的角色不一樣，造成以討價還價、互相推諉來確定最終目標。

3.預(yù)算編制中沒有跟企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行銜接，只注重短期目標

企業(yè)由于總經(jīng)理等高管人員的任期問題，各任總經(jīng)理只關(guān)心自己任上的完成目標情況，在制定預(yù)算時也只考慮自己任上這幾年的任務(wù)完成難易程度，關(guān)注的是短期利益目標的實現(xiàn)，不能有效整合企業(yè)內(nèi)、外部資源，不愿對企業(yè)發(fā)展做好長遠規(guī)劃，使企業(yè)不能長期穩(wěn)定發(fā)展。

4.預(yù)算考核指標體系設(shè)計中存在的問題

（1）考核主體不清晰

在考核過程中很多人分不清自身所處的位置，影響考核的進行。各責任部門和責任人不能明確其所對應(yīng)的考核主體，在實行逐級負責制企業(yè)中各層次的部門沒有分清各自級別和所對應(yīng)的考核部門，出現(xiàn)考核對象因多重管理引起工作上相互推諉、激化矛盾。

（2）考核內(nèi)容不明晰，關(guān)聯(lián)度不夠

考核指標設(shè)置過于簡單，不能充分體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理意圖，還會造成各責任部門或責任人只關(guān)心本身利益，不惜給企業(yè)帶來的整體風(fēng)險。比如，對業(yè)務(wù)部門不能只考核發(fā)貨和銷售收入指標，還應(yīng)考核應(yīng)收賬款回款、簽署訂單的毛利率水平。

（3）預(yù)算考評效果差

很多企業(yè)在預(yù)算制定過程中，只是按照舊有的經(jīng)驗數(shù)據(jù)進行編制，如遇突發(fā)情況很難找出應(yīng)急方法?；蚴瞧髽I(yè)雖有全面預(yù)算管理，但全面預(yù)算管理技術(shù)手段陳舊，沒有結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展前景和實際情況制定預(yù)算，只是模仿同類企業(yè)的預(yù)算方案制定全面預(yù)算管理方案，在預(yù)算管理過程中只重視編制過程，對執(zhí)行過程進行考核時具有一定的隨意性，缺乏真實性，不能做到實時控制。

（4）企業(yè)文化與全面預(yù)算的結(jié)合問題

企業(yè)文化是企業(yè)的精神向?qū)?，具有自身特色的企業(yè)文化可以有效地促進企業(yè)的發(fā)展。我國很多企業(yè)在構(gòu)建企業(yè)文化時還存在一定的問題，從而導(dǎo)致企業(yè)未能形成完善的價值理念，在一定程度上限制了全面預(yù)算管理工作實施。

三、完善企業(yè)全面預(yù)算管理的對策

1.樹立培養(yǎng)全面預(yù)算管理理念，將全面預(yù)算管理工作認真落實

第一，企業(yè)管理層應(yīng)充分認識到通過實行全面預(yù)算管理，可以整合企業(yè)內(nèi)外部各種資源，理順生產(chǎn)經(jīng)營過程，節(jié)約企業(yè)運營成本，保障企業(yè)長期健康穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)管理層通過學(xué)習(xí)全面預(yù)算管理方面的會計理論知識來提高自身的認識，再將學(xué)習(xí)到的理論傳遞給企業(yè)其他人員，以提高全員對全面預(yù)算管理的認識，這是保證全面預(yù)算工作得到順利開展的前提。

第二，通過提高員工對全面預(yù)算知識的學(xué)習(xí)，使員工正確認識理解全面預(yù)算管理，樹立全面預(yù)算管理的理念，發(fā)揮全員參與全面預(yù)算管理的作用。企業(yè)可以定期開展培訓(xùn)工作，不斷提高員工的技能，使員工充分認識到全面預(yù)算在企業(yè)管理和提高企業(yè)經(jīng)濟效益中的重要作用，把員工由被動接受全面預(yù)算觀念到主動參與到企業(yè)全面預(yù)算管理中，發(fā)揮全面預(yù)算管理的積極作用。

2.建立健全全面預(yù)算管理體系

第一，建立健全全面預(yù)算管理體系是保障全面預(yù)算管理工作順利進行的基礎(chǔ)。其中，公司股東大會屬于公司最高權(quán)力機構(gòu)，應(yīng)負責全面預(yù)算審批工作。在股東大會下設(shè)置預(yù)算管理專門機構(gòu)對預(yù)算管理過程中的具體方法和途徑進行有效的控制與管理，為相關(guān)決策者提供依據(jù)，同時將預(yù)算指標分解到各責任部門和負責人，做到責任落實。全面預(yù)算管理機構(gòu)在進行全面預(yù)算管理工作時應(yīng)重點放在對各項經(jīng)營活動的管理和控制上，把外部市場變化情況和企業(yè)實際生產(chǎn)經(jīng)營情況相結(jié)合，制定科學(xué)合理的企業(yè)發(fā)展目標并推廣執(zhí)行。在執(zhí)行過程中應(yīng)不斷完善反饋機制，防止由于信息閉塞為企業(yè)帶來經(jīng)濟損失。

第二，結(jié)合企業(yè)實際情況建立有效的預(yù)算管理信息系統(tǒng)，提高企業(yè)的信息化水平，為全面預(yù)算管理工作服務(wù)，方便部門之間、員工之間的交流和溝通。企業(yè)應(yīng)選擇適合自身需要的預(yù)算管理軟件，提高預(yù)算管理的準確性、及時性、有效性。

第三，預(yù)算管理實現(xiàn)的短期目標是服務(wù)于企業(yè)發(fā)展的長期戰(zhàn)略的，工作中要將各項指標進行細化，提升預(yù)算管理的可操作性，避免出現(xiàn)企業(yè)片面追求短期目標，忽視長遠規(guī)劃。企業(yè)應(yīng)把長期健康發(fā)展作為企業(yè)發(fā)展的長期目標，為此，企業(yè)在制定和實行全面預(yù)算管理時應(yīng)與之相適應(yīng)，做到長短結(jié)合、長短適宜，避免出現(xiàn)企業(yè)財力、物力及人力資源的浪費情況，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營造成負面影響，限制企業(yè)未來發(fā)展。

3.預(yù)算管理手段注意原則性和靈活性相結(jié)合

企業(yè)為了長期健康發(fā)展，必須注重企業(yè)戰(zhàn)略長期目標和企業(yè)預(yù)算短期目標相結(jié)合，才能爭取到更大的市場份額，規(guī)避市場風(fēng)險。長期目標作為企業(yè)的戰(zhàn)略目標，在沒有遇到可以改變企業(yè)現(xiàn)狀的重大事項情況下不能輕易改變，應(yīng)保持原則性；全面預(yù)算管理作為企業(yè)管理的短期目標是需要企業(yè)依據(jù)長期目標和企業(yè)現(xiàn)階段實際情況進行制定和執(zhí)行的，如果企業(yè)短期遇到新事項需要對預(yù)算目標進行修改，則要及時進行修訂，以便企業(yè)更能依形勢的改變而做出相應(yīng)的策略變化，減少企業(yè)的損失，更好地完成企業(yè)預(yù)算目標，也為企業(yè)完成長期目標打好基礎(chǔ)。

4.健全預(yù)算考核管理制度，按期進行考核

每年年終都需要對預(yù)算完成情況做出分析和評價，完成結(jié)果主要分為達成預(yù)算目標、未完成預(yù)算目標、超額完成預(yù)算目標等幾種情況。對以上情況分析時要注意完成目標過程的實質(zhì)情況，并不是完成得越多越好，而是要分清楚的是年初指標是否制定的合適，為完成預(yù)算指標是否刻意壓低了指標，為完成短期目標是否犧牲了企業(yè)一些有利的其他資源等。另外，對企業(yè)各責任部門和責任人、員工進行相應(yīng)的績效考核，對不同層次的員工和責任部門應(yīng)設(shè)置不同的考評激勵方案，一般對高級管理人員考核是要結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績完成情況做出全面評價。明確工作中的優(yōu)點并發(fā)揚光大，找出工作中的不足之處，促使他們更加努力的工作，對工作表現(xiàn)不好的員工進行相應(yīng)懲處并改正錯誤。企業(yè)應(yīng)設(shè)置合理的評價標準，還需要考慮當年有否對預(yù)算進行過調(diào)整，不管指標的高低都應(yīng)將實際與預(yù)算的差異情況進行扣減。通過將激勵機制引入現(xiàn)有的考核體系，從而有效調(diào)動員工的積極性。

5.構(gòu)建具有自身特色的企業(yè)文化，與全面預(yù)算管理互相促進

企業(yè)文化體現(xiàn)了企業(yè)在發(fā)展過程中的文化累積成果，同時凸顯了企業(yè)的價值觀念。企業(yè)在構(gòu)建企業(yè)文化時應(yīng)考慮企業(yè)現(xiàn)行的制度體系，將二者融入到一起，良好的企業(yè)文化對企業(yè)全面預(yù)算管理工作有一定的支撐作用。