姚運(yùn)帥

（株洲時(shí)代新材料科技股份有限公司，湖南 株洲 412000）

隨著“一帶一路”倡議的深入推進(jìn)，國(guó)際化研發(fā)已成為企業(yè)通往國(guó)際化發(fā)展的重要內(nèi)容和趨勢(shì)之一，越來越多的中國(guó)企業(yè)擁有了自己的海外研發(fā)組織。位于湖南東部株洲市的ZS公司隸屬于中國(guó)中車集團(tuán)，是所在行業(yè)的翹楚，近年來該公司不斷推進(jìn)國(guó)際化業(yè)務(wù)，如何統(tǒng)籌策劃國(guó)內(nèi)外研發(fā)組織布局，更好地發(fā)揮各研發(fā)組織的能力和優(yōu)勢(shì)成了該公司的一大難題，本文將在國(guó)際化研發(fā)視角下探討ZS公司研發(fā)組織的管理模式。

一、相關(guān)研究進(jìn)展

1.跨國(guó)企業(yè)研發(fā)組織的類型

對(duì)于跨國(guó)公司的研發(fā)組織形式的研究中，Gassmann和Zedtwitz根據(jù)研發(fā)組織之間的研發(fā)活動(dòng)分散和合作程度，將國(guó)際化研發(fā)組織分為五種類型[1]：即母國(guó)集中型、地域集中型、多中心分散型、軸心型和一體化網(wǎng)絡(luò)型，其演化成熟度依次提升。不同形式的跨國(guó)公司的研發(fā)組織類型各不相同，與其所處行業(yè)、發(fā)展階段、已有基礎(chǔ)等密不可分，也是企業(yè)有意選擇的結(jié)果。

2.我國(guó)跨國(guó)企業(yè)國(guó)際化研發(fā)活動(dòng)的特點(diǎn)

我國(guó)跨國(guó)企業(yè)的研發(fā)總體呈現(xiàn)出“技術(shù)開發(fā)型”動(dòng)機(jī)高于“技術(shù)探索型”的特點(diǎn)，前者的投資數(shù)量為后者的2倍以上[2]。一則我國(guó)跨國(guó)企業(yè)國(guó)際化程度越來越高，開拓海外市場(chǎng)的需求越來越旺盛；二則通過產(chǎn)品改進(jìn)后進(jìn)入海外新市場(chǎng)，能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)開拓局面。

3.我國(guó)跨國(guó)企業(yè)國(guó)際化研發(fā)管理的主要難點(diǎn)

目前，我國(guó)跨國(guó)企業(yè)國(guó)際化研發(fā)管理存在諸多難點(diǎn)，主要有兩個(gè)[3]：一是我國(guó)企業(yè)海外研發(fā)組織模式層次較低，主要以技術(shù)信息跟蹤和產(chǎn)品市場(chǎng)化開發(fā)為主，難以發(fā)揮科技創(chuàng)新的作用；二是跨國(guó)并購(gòu)后的研發(fā)本土化問題。近幾年，我國(guó)企業(yè)在海外設(shè)立或并購(gòu)了一些研發(fā)機(jī)構(gòu)，但十分缺乏本土化管理經(jīng)驗(yàn)，這是我國(guó)企業(yè)高質(zhì)量地開展并購(gòu)（尤其是研發(fā)并購(gòu)）必須跨越的障礙。

二、ZS公司國(guó)際化研發(fā)組織管理存在的問題

ZS公司目前擁有3家國(guó)內(nèi)研發(fā)機(jī)構(gòu)及7家海外研發(fā)機(jī)構(gòu)，所有海外研發(fā)機(jī)構(gòu)全部來自并購(gòu)。ZS公司致力于擴(kuò)大在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的技術(shù)實(shí)力，通過不斷收購(gòu)，ZS公司的海外員工超過50%，海外收入超過25%，成為一家國(guó)際化程度較高的跨國(guó)企業(yè)。但如何持續(xù)完善科技創(chuàng)新體系，構(gòu)建協(xié)同高效的國(guó)際化研發(fā)平臺(tái)，吸引和培養(yǎng)國(guó)際化科技人才等，是擺在公司技術(shù)管理者面前的難題?？偟膩碚f，ZS公司的國(guó)際化研發(fā)管理主要存在以下三個(gè)問題：

1.國(guó)內(nèi)外研發(fā)組織之間缺乏統(tǒng)籌和協(xié)同

ZS公司的海外研發(fā)組織源自其所收購(gòu)公司，而未從公司整體業(yè)務(wù)發(fā)展的角度對(duì)其進(jìn)行規(guī)劃，各個(gè)機(jī)構(gòu)的組建、運(yùn)營(yíng)、調(diào)整和關(guān)閉都由本單位控制，缺乏統(tǒng)籌。這些研發(fā)機(jī)構(gòu)在研發(fā)模式、流程、方法、工具等方面存在極大的差異。較先進(jìn)的單位已實(shí)施了IPD體系，但大多數(shù)機(jī)構(gòu)的管理相對(duì)原始、粗糙，這導(dǎo)致了各單位在業(yè)務(wù)配合以及資源共享方面，無(wú)法形成合力。

2.科技知識(shí)吸收、共享與交流不暢

各研發(fā)組織缺乏統(tǒng)一的科技知識(shí)管理平臺(tái)，科技知識(shí)絕大多數(shù)聚集在本單位內(nèi)部，知識(shí)的吸收、共享與交流不暢。低下的科技知識(shí)管理能力將導(dǎo)致研發(fā)組織各自為戰(zhàn)，最終延誤科技戰(zhàn)略的落地。

3.優(yōu)秀科技人才吸引與使用困難

ZS公司總部及核心研發(fā)組織都位于湖南省東部偏北的株洲市，屬于中部三線城市，該地理位置對(duì)于全球頂尖研發(fā)人才的吸引，不具備明顯優(yōu)勢(shì)，優(yōu)秀研發(fā)人才的招聘與留用困難，長(zhǎng)此以往，將嚴(yán)重?fù)p害ZS公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力和后續(xù)發(fā)展動(dòng)力。

三、國(guó)際化研發(fā)背景下ZS公司研發(fā)組織管理模式構(gòu)建思路與建議

ZS公司面臨的上述問題，單獨(dú)從組織建設(shè)或研發(fā)流程優(yōu)化等方面是無(wú)法全面解決的，本文提出“國(guó)際化研發(fā)O3M模式”，從研發(fā)組織管理、研發(fā)體系框架模型、研發(fā)方法論和研發(fā)人才四個(gè)方面構(gòu)建系統(tǒng)化的研發(fā)組織管理模式框架結(jié)構(gòu)，并分別給出實(shí)施建議，下面進(jìn)行詳細(xì)探討。

1.國(guó)際化研發(fā)O3M模式

跨國(guó)企業(yè)能否從國(guó)際化研發(fā)中受益需要考慮一系列問題，如國(guó)際化研發(fā)的組織管理、研發(fā)管理流程、體系、人才管理等，這些方面的管理將決定國(guó)際化研發(fā)如何提升企業(yè)績(jī)效。

本文提出國(guó)際化研發(fā)O3M模式，包含研發(fā)組織管理（Organization ManagementofR&D），研發(fā)管理模型（MoldofR&D Management），研發(fā)方法論（MethodologyofR&D）和研發(fā)人才（ManpowerofR&D）等四個(gè)部分，是以國(guó)際化研發(fā)組織理論、產(chǎn)品周期優(yōu)化理論等為依據(jù)，從組織、體系、方法論和人才四個(gè)角度出發(fā)，構(gòu)建的一個(gè)高度兼容已有研發(fā)組織和研發(fā)體系的框架結(jié)構(gòu)，盡可能少地變革現(xiàn)存的組織和體系，便于各研發(fā)機(jī)構(gòu)順利對(duì)接，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一。

2.頂層設(shè)計(jì)研發(fā)組織

為了提高各研發(fā)組織的合作效率，減少地域的制約；方便技術(shù)吸收和分享，形成內(nèi)部知識(shí)流動(dòng)；便于高端人才引進(jìn)，從頂層設(shè)計(jì)的角度提出了多軸心三級(jí)研發(fā)組織形式，即：（1）Level-1研發(fā)軸心：以各領(lǐng)域領(lǐng)先機(jī)構(gòu)作為L(zhǎng)evel-1級(jí)的研發(fā)軸心，側(cè)重于核心基礎(chǔ)技術(shù)研究及前瞻性技術(shù)研究；（2）Level-2研發(fā)分中心/創(chuàng)新中心：在相關(guān)產(chǎn)業(yè)聚集地設(shè)立研發(fā)分中心，技術(shù)活躍地設(shè)立創(chuàng)新中心等作為L(zhǎng)evel-2級(jí)的研發(fā)組織，注重產(chǎn)品及技術(shù)的研究和創(chuàng)新開發(fā)；（3）Level-3開發(fā)部/市場(chǎng)情報(bào)點(diǎn)：在生產(chǎn)基地設(shè)立開發(fā)部，重點(diǎn)市場(chǎng)設(shè)立情報(bào)點(diǎn)等作為L(zhǎng)evel-3級(jí)的研發(fā)組織，側(cè)重產(chǎn)品改良及滿足客戶定制需求。

最終形成多軸心三級(jí)研發(fā)組織形式，從而滿足ZS公司國(guó)際化研發(fā)戰(zhàn)略的頂層設(shè)計(jì)要求。

3.研發(fā)管理模型

研發(fā)管理模型是O3M模式的核心，本模型從獲得研發(fā)活動(dòng)的成功這個(gè)角度，定義了研發(fā)成功的六個(gè)關(guān)鍵要素[4]，即階段決策評(píng)審、核心團(tuán)隊(duì)、結(jié)構(gòu)化并行開發(fā)流程、產(chǎn)品戰(zhàn)略管理、技術(shù)開發(fā)管理和組織支持管理，圍繞這六個(gè)要素，各研發(fā)組織可開發(fā)自身的管理要求和程序。這六個(gè)要素統(tǒng)一了相應(yīng)的術(shù)語(yǔ)、定義及管理目的和原則，各研發(fā)機(jī)構(gòu)可輕易地參照本模型建立或改進(jìn)內(nèi)部研發(fā)管理流程。在符合本模型的前提下，任何團(tuán)隊(duì)都能很輕易地理解和適應(yīng)其他機(jī)構(gòu)的研發(fā)活動(dòng)和流程要求，從而促進(jìn)研發(fā)業(yè)務(wù)的協(xié)同開展。

4.研發(fā)方法論

研發(fā)方法論是O3M模式支柱，所有關(guān)于如何進(jìn)行科技創(chuàng)新的技術(shù)、工具、方法都?xì)w納于研發(fā)方法論中，無(wú)論是抽象技術(shù)還是具體技術(shù)。例如，三維建模仿真技術(shù)、設(shè)計(jì)指南、材料數(shù)據(jù)庫(kù)、設(shè)計(jì)優(yōu)化方法、信息系統(tǒng)平臺(tái)、工藝經(jīng)驗(yàn)總結(jié)或技巧等，這些都能幫助研發(fā)人員更好、更快地進(jìn)行科技創(chuàng)新，也是ZS公司技術(shù)領(lǐng)先的核心競(jìng)爭(zhēng)力。通過統(tǒng)一管理整個(gè)研發(fā)方法論，促使各個(gè)研發(fā)機(jī)構(gòu)知識(shí)、數(shù)據(jù)等的共享，不斷拉近各個(gè)研發(fā)機(jī)構(gòu)研發(fā)水平，從而提升整個(gè)公司的研發(fā)實(shí)力。

5.研發(fā)人才

研發(fā)人才是O3M模式的基礎(chǔ)。國(guó)際化研發(fā)需要國(guó)際化的科技人才，一則各研發(fā)機(jī)構(gòu)需要吸收全球各個(gè)地域最頂尖的研究人員；二則為了實(shí)現(xiàn)各研發(fā)機(jī)構(gòu)的配合，也同樣要求內(nèi)部的研發(fā)人員具有國(guó)際化視野，能夠參與跨地域的創(chuàng)新合作。

因此國(guó)際化研發(fā)人才并非僅僅是人力資源的問題，還涉及研發(fā)機(jī)構(gòu)地理布局和長(zhǎng)期發(fā)展，通過對(duì)研發(fā)人員國(guó)際化的策劃和布局，逐步建成一支高素質(zhì)的具有國(guó)際化視野的科研人才隊(duì)伍。為此提出四點(diǎn)建議：（1）建立全球化研發(fā)人才選聘機(jī)制。不但要考慮其科研水平和業(yè)務(wù)能力，更要考察其合作能力、項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)等綜合素質(zhì)；（2）建立以頂尖人才為中心的研究隊(duì)伍。圍繞頂尖人才組建研究隊(duì)伍，充分發(fā)揮其科研能力，靈活地解決地理、發(fā)展平臺(tái)等問題；（3）差異化培訓(xùn)與分享機(jī)制。為全球化人才提供差異化的培訓(xùn)、發(fā)展和深造機(jī)會(huì)，創(chuàng)造內(nèi)部知識(shí)自由分享機(jī)制；（4）多維度評(píng)價(jià)和激勵(lì)。堅(jiān)持多層次多維度考評(píng)導(dǎo)向，靈活地運(yùn)用多種激勵(lì)形式，滿足不同人員的激勵(lì)需求。

四、結(jié)語(yǔ)

國(guó)際化研發(fā)是實(shí)現(xiàn)ZS公司科研創(chuàng)新戰(zhàn)略的必然形式，也是ZS公司業(yè)務(wù)國(guó)際化戰(zhàn)略的必然結(jié)果。通過頂層布局全球研發(fā)組織形式，搭建國(guó)際化研發(fā)O3M模式，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化研發(fā)業(yè)務(wù)模型統(tǒng)一，為ZS公司管理全球研發(fā)活動(dòng)，提升現(xiàn)有研發(fā)業(yè)務(wù)效率和效益提供了理論模型，也為后續(xù)業(yè)務(wù)改善指明了方向。