張恒東

(武漢化工區(qū)城市建設(shè)發(fā)展有限公司，湖北 武漢 430080)

一、平衡計(jì)分卡在績效評價(jià)中的作用

在平衡計(jì)分卡作用下，可淋漓盡致地展現(xiàn)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法的具體實(shí)踐效果，幫助企業(yè)結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)、中期目標(biāo)、長期目標(biāo)等，確保各階段目標(biāo)的平衡程度顯著提升，從而有效平衡企業(yè)經(jīng)營業(yè)績與管理業(yè)績。在應(yīng)用平衡計(jì)分卡過程中，可真切地展現(xiàn)企業(yè)綜合經(jīng)營實(shí)況，令企業(yè)業(yè)績評價(jià)更完善、更平衡。平衡計(jì)分卡方式在沖破財(cái)務(wù)這個(gè)唯一的衡量指標(biāo)工具情況下，在其應(yīng)用之際，也推動(dòng)了企業(yè)其他各方面發(fā)展的平衡程度。

1.可提升企業(yè)整體管理效率

平衡計(jì)分卡關(guān)注的各項(xiàng)內(nèi)容，均屬于企業(yè)發(fā)展過程中的重要內(nèi)容。目前，參照平衡計(jì)分卡提供的管理報(bào)告，便可以將各種關(guān)聯(lián)性不大的要素有機(jī)整合在一起，為企業(yè)管理者帶來有效的參考意見，縮短管理時(shí)間，全面提升企業(yè)管理整體效率，為企業(yè)日后順利發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)。

2.可避免企業(yè)管理機(jī)能失調(diào)

縱觀企業(yè)文化體系，便可發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)精神是其中的重要內(nèi)容。然而，在應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)，在具體的應(yīng)用狀況下，對所有要素進(jìn)行高效整合，便可促進(jìn)企業(yè)管理者充分明確各個(gè)部門的主要職責(zé)，從而在企業(yè)整體發(fā)展過程中充分調(diào)動(dòng)各職能部門的作用，全面改進(jìn)企業(yè)管理人員工作意識、管理意識。需要注意的是，在這個(gè)過程中，需要企業(yè)管理者在制定企業(yè)決策時(shí)，時(shí)刻關(guān)注企業(yè)整體態(tài)勢，更好地選擇符合企業(yè)未來發(fā)展的可行方案。

3.可提升企業(yè)管理激勵(lì)作用

在傳統(tǒng)業(yè)績評價(jià)體系下，格外關(guān)注企業(yè)管理者對企業(yè)職工的要求，在規(guī)定員工個(gè)人行為基礎(chǔ)上，評價(jià)員工行動(dòng)過程、行動(dòng)結(jié)果，整個(gè)控制系統(tǒng)更側(cè)重關(guān)注企業(yè)員工行為考核結(jié)果。然而，在應(yīng)用平衡計(jì)分卡后，則更重視目標(biāo)管理的作用，鼓勵(lì)企業(yè)所有員工在工作的閑余時(shí)間自主學(xué)習(xí)，并加強(qiáng)員工職業(yè)培訓(xùn)。這一管理系統(tǒng)，比較強(qiáng)調(diào)激勵(lì)與創(chuàng)新。在企業(yè)具體管理之際，企業(yè)管理人員并不一定要比企業(yè)中層人員、下層人員更了解企業(yè)具體業(yè)務(wù)狀況、運(yùn)營狀況，但在平衡計(jì)分卡推動(dòng)下，企業(yè)管理者便可充分認(rèn)知到規(guī)定下屬行為方式并非是一種絕對科學(xué)的手段。當(dāng)前企業(yè)業(yè)績評價(jià)體系大多都由財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)兼任與監(jiān)督。不可否認(rèn)，由于專業(yè)領(lǐng)域存在差異，財(cái)務(wù)專業(yè)人員并未深刻意識到企業(yè)經(jīng)營管理與企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新等層面的問題，從而無法真切評價(jià)企業(yè)整體經(jīng)營狀況與業(yè)績合理度等。

二、我國企業(yè)在績效管理中存在的諸多問題

1.忽視企業(yè)非財(cái)務(wù)指標(biāo)作用

伴隨我國國民經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，在新經(jīng)濟(jì)形勢下，信息的多元性、不穩(wěn)定性導(dǎo)致了市場變幻莫測，企業(yè)與企業(yè)間的競爭變得越來越激烈。目前，企業(yè)和企業(yè)間的競爭，不只是業(yè)績上的競爭，更體現(xiàn)在人才競爭、技術(shù)競爭及創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)想法的競爭等。如今，在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中，影響企業(yè)發(fā)展的最大動(dòng)力，早已不是企業(yè)利潤，而是企業(yè)中所涵蓋的人才資源、技術(shù)資源等。目前，盡管大多企業(yè)都依據(jù)自身狀況選擇財(cái)務(wù)報(bào)表，但在制作財(cái)務(wù)報(bào)表及處理財(cái)務(wù)問題時(shí)依舊會(huì)存在一些問題，從而導(dǎo)致僅依靠財(cái)務(wù)報(bào)表中的信息并不能真正獲取可靠的數(shù)據(jù)，給企業(yè)未來發(fā)展帶來嚴(yán)重阻礙。

2.過度關(guān)注短期效益

在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中，如果依舊沿用傳統(tǒng)的績效管理方式，則會(huì)導(dǎo)致企業(yè)嚴(yán)重忽視未來的持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)。在運(yùn)用傳統(tǒng)績效評價(jià)體系下，企業(yè)更注重短期盈利，關(guān)于企業(yè)未來發(fā)展前景的考慮少之又少。正是這種傳統(tǒng)的績效管理方式，致使企業(yè)中的大多管理者認(rèn)為只要短期利益達(dá)到目標(biāo)即可，并不會(huì)為企業(yè)的未來發(fā)展帶來有益幫助。再者，即使企業(yè)考慮了長期發(fā)展戰(zhàn)略，但并不愿意舍棄眼前利益，從而致使企業(yè)喪失長期發(fā)展目標(biāo)、穩(wěn)定發(fā)展目標(biāo)，僅能在短期內(nèi)得以運(yùn)行，在未來發(fā)展的過程中勢必會(huì)走下坡路，最終喪失長久發(fā)展的活力。

3.重結(jié)果評價(jià)輕過程評價(jià)

生活在信息迅速發(fā)展的時(shí)代，現(xiàn)代企業(yè)面臨的市場環(huán)境可謂是瞬息萬變。如果缺乏對市場的了解，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展與市場變化嚴(yán)重脫節(jié)。為此，在企業(yè)績效評價(jià)管理中，應(yīng)及時(shí)收集市場信息。只有這樣，才能結(jié)合企業(yè)具體狀況擬定未來發(fā)展計(jì)劃。然而，在傳統(tǒng)的績效管理模式下，關(guān)于企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)只有在年末階段才能得以收集。這樣一來，就嚴(yán)重降低了企業(yè)績效管理的時(shí)效性、實(shí)用性。在部分企業(yè)管理者眼中，只要結(jié)果一樣，可以適當(dāng)忽略時(shí)效性，從而為企業(yè)未來發(fā)展制造了重重阻礙。

4.理念落后及積極性不高

應(yīng)用平衡計(jì)分卡管理企業(yè)績效，實(shí)際上是對企業(yè)績效評價(jià)方法的一種創(chuàng)新，這種創(chuàng)新手段不僅是在績效評價(jià)手段上加以創(chuàng)新，還需要企業(yè)從上至下所有人轉(zhuǎn)變管理理念，以此提高績效評價(jià)水準(zhǔn)?，F(xiàn)階段，我國大多企業(yè)在應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)都缺少廣闊的空間以及與時(shí)俱進(jìn)的觀念。作為企業(yè)管理層，普遍存在管理思想滯后的現(xiàn)象，導(dǎo)致企業(yè)管理制度有待完善。其中，大多企業(yè)還在為創(chuàng)建現(xiàn)代化企業(yè)制度而不懈努力。現(xiàn)有的管理制度及治理結(jié)構(gòu)都相對匱乏，與平衡計(jì)分卡的應(yīng)用要求不相符。此外，企業(yè)管理者缺少戰(zhàn)略性眼光，過度重視短期業(yè)績，從而忽視企業(yè)未來發(fā)展過程中的系統(tǒng)性業(yè)績、制度化業(yè)績，致使長期戰(zhàn)略目標(biāo)演變成了平衡計(jì)分卡運(yùn)用時(shí)的障礙。平衡計(jì)分卡是企業(yè)管理理念的重大革變，直接關(guān)乎企業(yè)中的每一個(gè)人，上到管理者下到基層員工。然而，由于平衡計(jì)分卡在我國現(xiàn)代化企業(yè)中的應(yīng)用時(shí)間并不長，導(dǎo)致大多管理者并不重視平衡計(jì)分卡，沒有真正理解平衡計(jì)分卡的精髓與靈魂，在現(xiàn)實(shí)應(yīng)用中往往都止步于形式，偶爾生搬硬套，偶爾被動(dòng)參與，企業(yè)整體員工的參與度并不高漲，導(dǎo)致平衡計(jì)分卡在企業(yè)中的推行受到嚴(yán)重阻撓。

三、應(yīng)用平衡計(jì)分卡增強(qiáng)績效管理的對策分析

1.構(gòu)建科學(xué)評價(jià)指標(biāo)體系，結(jié)合其他關(guān)鍵指標(biāo)

在企業(yè)運(yùn)營與發(fā)展中使用平衡計(jì)分卡加強(qiáng)績效關(guān)聯(lián)時(shí)，需要?jiǎng)?chuàng)建一套極其完備且科學(xué)的業(yè)績評價(jià)體系。其中，關(guān)于業(yè)績評價(jià)指標(biāo)的選擇，要被列上整套流程的重中之重，格外關(guān)注關(guān)鍵指標(biāo)的選擇。一般來講，關(guān)鍵指標(biāo)會(huì)指向組織成功要點(diǎn)，為發(fā)揮指標(biāo)本身責(zé)任成果起到導(dǎo)向作用，直接關(guān)乎平衡計(jì)分卡應(yīng)用效果的成功與否。在選擇關(guān)鍵指標(biāo)時(shí)，需要深入分析該指標(biāo)與現(xiàn)實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)的因果關(guān)系，注重該指標(biāo)與其他指標(biāo)間的驅(qū)動(dòng)聯(lián)系，并適當(dāng)優(yōu)化財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)比例，以避免某類指標(biāo)過多、某類指標(biāo)過少，還要注重完善指標(biāo)分解層次的適當(dāng)屬性。值得注意的一點(diǎn)，在企業(yè)創(chuàng)建評價(jià)指標(biāo)體系時(shí)，需要結(jié)合企業(yè)實(shí)際狀況選擇指標(biāo)，切記不要將其他企業(yè)的現(xiàn)有指標(biāo)體系生搬硬套地拿過來應(yīng)用。

在運(yùn)用平衡計(jì)分卡之際，最理想的狀態(tài)就是在企業(yè)業(yè)績評價(jià)過程中，萬萬不可過度依賴財(cái)務(wù)評價(jià)，而忽視其他評價(jià)方式。相比傳統(tǒng)績效管理模式，當(dāng)企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)，可以兼顧其他各種評價(jià)體系。在應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)，可以幫助企業(yè)高效衡量企業(yè)業(yè)績，并且對企業(yè)發(fā)展中的其他目標(biāo)值、指標(biāo)值加以分析，助力企業(yè)全面分析在現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)及運(yùn)行中的業(yè)績，從而確保企業(yè)管理者更加透徹了解企業(yè)目標(biāo)及未來發(fā)展趨勢，以此為基礎(chǔ)調(diào)節(jié)企業(yè)業(yè)績目標(biāo)及長期發(fā)展戰(zhàn)略。所以，在運(yùn)用平衡計(jì)分卡時(shí)，一定要注重策略，關(guān)于業(yè)績分析的方法，常用的有以下幾點(diǎn)。第一，作業(yè)成本法。用這種方式，可以確保企業(yè)管理者全面了解企業(yè)經(jīng)營中所需的成本。第二，增加經(jīng)濟(jì)執(zhí)法。在這種方法作用下，可確保企業(yè)管理者全面衡量企業(yè)股東自身利潤，展現(xiàn)企業(yè)股東利益。第三，商務(wù)智能系統(tǒng)法。在企業(yè)實(shí)施業(yè)績考核之際，可以通過這種方式分析相關(guān)系統(tǒng)功能，從而完成假設(shè)檢驗(yàn)，對一些事項(xiàng)進(jìn)行預(yù)測與分析。當(dāng)然了，在具體操作過程中，還可以應(yīng)用BPM系統(tǒng)儀表盤功能、建模功能等有效跟蹤企業(yè)項(xiàng)目、分析企業(yè)項(xiàng)目，對企業(yè)項(xiàng)目中的各項(xiàng)指標(biāo)“了如指掌”。由于平衡計(jì)分卡可以兼顧企業(yè)其他多項(xiàng)指標(biāo)，在操作實(shí)踐中，可以通過不同的管理視角關(guān)注企業(yè)各項(xiàng)短期項(xiàng)目發(fā)展態(tài)勢。另外，相關(guān)人員還要圍繞企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況擬定企業(yè)長期發(fā)展路線，以此確保企業(yè)所有項(xiàng)目都能圍繞未來發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展，最終為企業(yè)創(chuàng)造更多經(jīng)濟(jì)效益。

2.有效規(guī)避企業(yè)短期行為，圍繞戰(zhàn)略不斷改進(jìn)

在傳統(tǒng)企業(yè)績效管理時(shí)，關(guān)于企業(yè)業(yè)績考核往往都依靠企業(yè)財(cái)務(wù)評價(jià)指標(biāo)。然而，企業(yè)財(cái)務(wù)評價(jià)指標(biāo)所依賴的數(shù)據(jù)大多都是傳統(tǒng)數(shù)據(jù)信息，與現(xiàn)代市場毫無關(guān)聯(lián)，應(yīng)用過往的方式無法準(zhǔn)確評價(jià)企業(yè)未來發(fā)展?jié)摿?，?yán)重導(dǎo)致企業(yè)在制定目標(biāo)時(shí)，僅僅只能完成短期目標(biāo)。但不可否認(rèn)，運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行企業(yè)績效管理時(shí)，由于平衡計(jì)分卡所應(yīng)用的與企業(yè)其他指標(biāo)有所關(guān)聯(lián)，在應(yīng)用這種方式后，可以幫助企業(yè)迅速找到成功因素，并累積豐富經(jīng)驗(yàn)，為企業(yè)未來發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)，助力企業(yè)管理者利用這一因素合理規(guī)劃企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)，并擬定一個(gè)切實(shí)可行的發(fā)展計(jì)劃，從而確保企業(yè)在運(yùn)營之中不會(huì)脫離現(xiàn)實(shí)目標(biāo)及現(xiàn)實(shí)狀況，令所有發(fā)展目標(biāo)更有可行性。一般來說，在提到企業(yè)戰(zhàn)略問題時(shí)，人們常常會(huì)聯(lián)想到企業(yè)戰(zhàn)略的長遠(yuǎn)性、全局性，將所有精力都集中于企業(yè)總體目標(biāo)之上。這在一定程度上，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)員工個(gè)人發(fā)展軌跡相背離，不利于企業(yè)員工規(guī)劃個(gè)人職業(yè)生涯。所以，巧妙運(yùn)用平衡計(jì)分卡可謂是勢在必行。在其作用下，可促進(jìn)員工學(xué)習(xí)指標(biāo)、成長指標(biāo)有所獨(dú)立，將員工個(gè)人發(fā)展利益與公司戰(zhàn)略目標(biāo)高效統(tǒng)一，真正展現(xiàn)員工內(nèi)因驅(qū)動(dòng)作用。在運(yùn)用平衡計(jì)分卡加強(qiáng)績效管理時(shí)，可以通過相互關(guān)聯(lián)的關(guān)系分解企業(yè)長期目標(biāo)，將其分解成一個(gè)個(gè)更易實(shí)現(xiàn)的小目標(biāo)，并將這些目標(biāo)加以重組，以便能盡快實(shí)現(xiàn)小目標(biāo)，帶動(dòng)企業(yè)整體發(fā)展大目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡實(shí)施績效評價(jià)時(shí)，往往都以企業(yè)自身戰(zhàn)略為核心導(dǎo)向，這就要求企業(yè)管理者在創(chuàng)建平衡計(jì)分卡時(shí)，要不斷參與企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃。所有參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的員工，都要深入思考企業(yè)發(fā)展前景及未來目標(biāo)，從管理層到各基礎(chǔ)部門，都要經(jīng)過反復(fù)開會(huì)與探討，以便能夠達(dá)成管理共識。在企業(yè)未來發(fā)展時(shí)，目標(biāo)管理是極其關(guān)鍵的一個(gè)步驟，它是平衡計(jì)分卡績效管理在企業(yè)應(yīng)用過程中的重要環(huán)節(jié)，也是能指導(dǎo)各項(xiàng)目標(biāo)相互聯(lián)系，并確保所有績效評價(jià)獲取高價(jià)值結(jié)果的有效手段，應(yīng)得到相關(guān)部門及領(lǐng)導(dǎo)者的高度重視。

3.整合績效管理以及戰(zhàn)略，改變重結(jié)果輕過程

平衡計(jì)分卡不只是企業(yè)績效管理的有效方式，在實(shí)際操作中，其自身也提出了具體的指標(biāo)體系與框架體系，應(yīng)這種方式推進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)管理活動(dòng)，極易達(dá)到理想的管理效果。但不可否認(rèn)，無論是選擇哪一種指標(biāo)，在應(yīng)用平衡計(jì)分卡過程中，都要進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)管。與此同時(shí)，還要注重串聯(lián)企業(yè)各部門自身績效與企業(yè)整體績效，以確保所有管理工作不會(huì)出現(xiàn)“斷層”現(xiàn)象。由此一來，便能令企業(yè)各部門工作方向與目標(biāo)有機(jī)整合。如今，平衡計(jì)分卡方式是現(xiàn)代管理者在企業(yè)管理時(shí)常常應(yīng)用的績效衡量方式，為了真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理過程中各指標(biāo)互相平衡的目標(biāo)，還需要企業(yè)相關(guān)管理者圍繞企業(yè)自身狀況分析指標(biāo)、決定指標(biāo)。只有在實(shí)踐中不斷探索，才能總結(jié)出更符合自身企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡管理績效的方式，以便能真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)期管理效果。運(yùn)用平衡計(jì)分卡管理企業(yè)績效，評價(jià)指標(biāo)更靈活，可選擇的方式以及能收獲到的結(jié)果更為多元。需要注意的是，企業(yè)需要定期檢查平衡計(jì)分卡績效管理系統(tǒng)，并不斷完善該系統(tǒng)。一個(gè)完備的平衡計(jì)分卡績效管理系統(tǒng)，絕不是朝夕之間就能建成的，而需要不斷修訂。在首次創(chuàng)建該系統(tǒng)后，隨即就要針對非財(cái)務(wù)指標(biāo)加以量化與考核，明晰各指標(biāo)間的關(guān)系等。通過創(chuàng)建各部門檢討會(huì)、年戰(zhàn)略檢討會(huì)、季戰(zhàn)略檢討會(huì)等，分別檢討各階段的績效指標(biāo)達(dá)成狀況以及戰(zhàn)略變動(dòng)狀況，從而及時(shí)發(fā)現(xiàn)各項(xiàng)指標(biāo)存在的異常狀況，為下一步優(yōu)化平衡計(jì)分卡績效指標(biāo)做好鋪墊。

4.明確企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略，加強(qiáng)企業(yè)員工培訓(xùn)

構(gòu)建平衡計(jì)分卡體系，需要以企業(yè)整體戰(zhàn)略為依據(jù)。換言之，平衡計(jì)分卡評價(jià)體系的創(chuàng)建，需要經(jīng)過企業(yè)統(tǒng)馭，才能真正促使企業(yè)達(dá)到使命與愿景，從而將企業(yè)的整體戰(zhàn)略逐層分解，轉(zhuǎn)化成可以輔助企業(yè)未來發(fā)展的整體目標(biāo)，進(jìn)而統(tǒng)一各企業(yè)級部門、組織之間的關(guān)系。平衡計(jì)分卡評價(jià)體系的創(chuàng)建由上而下，由管理層制定戰(zhàn)略目標(biāo)。然后，要將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化到績效評價(jià)體系。為此，能否得到管理層支持，是平衡計(jì)分卡順利落實(shí)的關(guān)鍵條件。企業(yè)管理層要在思想上高度重視，堅(jiān)定變革決心，確保企業(yè)全員參與，真正發(fā)揚(yáng)民主，從而切實(shí)減少變革阻力。與此同時(shí)，由于平衡計(jì)分卡在我國展開與使用的時(shí)間并不長，在很多企業(yè)發(fā)展中，它依舊屬于一種新鮮事物。當(dāng)企業(yè)推行平衡計(jì)分卡績效管理模式時(shí)，一定要加大力度予以宣傳，以確保企業(yè)所有員工都能意識到這種方法的實(shí)用性、科學(xué)性，促使員工真正認(rèn)知平衡計(jì)分卡原理與使用方式，從而轉(zhuǎn)變既有管理思想，將員工工作業(yè)績與平衡計(jì)分卡優(yōu)勢緊密相連，從根本上減輕企業(yè)績效評價(jià)管理負(fù)擔(dān)。此外，一定要針對所有員工進(jìn)行評價(jià)，令其真正掌握與學(xué)習(xí)平衡計(jì)分卡“題中之義”。關(guān)于平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度，其中的學(xué)習(xí)維度主要倡導(dǎo)投入足夠多的精力參與學(xué)習(xí)，以此確保企業(yè)整體業(yè)績不斷上升。這就意味著，企業(yè)人力資源部門要對部門負(fù)責(zé)人及其他管理人員逐層輔導(dǎo)，并為各層次人員提供咨詢服務(wù)、教學(xué)服務(wù)。另外，平衡計(jì)分卡的高效應(yīng)用要與企業(yè)現(xiàn)有的激勵(lì)機(jī)制加以整合。企業(yè)應(yīng)創(chuàng)建高效的激勵(lì)機(jī)制、績效考評機(jī)制，將平衡計(jì)分卡的實(shí)施結(jié)果與企業(yè)獎(jiǎng)懲制度有效整合，確保員工薪酬與員工績效能真正掛鉤，從而令企業(yè)激勵(lì)機(jī)制與市場相接軌，全面調(diào)動(dòng)企業(yè)員工積極性、創(chuàng)造性，促使其為自身企業(yè)奉獻(xiàn)更多力量。

四、結(jié)語

綜上所述，面臨日益加劇的市場競爭環(huán)境，傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)績評價(jià)方式有待改進(jìn)。平衡計(jì)分卡是一種新型管理理念，將其與績效評價(jià)方法相互掛鉤，可在實(shí)踐中凸顯強(qiáng)大優(yōu)勢，為企業(yè)高效運(yùn)用平衡計(jì)分卡奠定良好基礎(chǔ)。然而，有一點(diǎn)需要注意，平衡計(jì)分卡并不適用于所有企業(yè)的現(xiàn)有模式。企業(yè)在應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)，萬萬不可生搬硬套，要充分掌握其精髓，并結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)與現(xiàn)實(shí)狀況，秉持“因地制宜”等原則，不斷修正企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，以便真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)最大化理財(cái)目標(biāo)。