潘佳琦

（黑龍江大學(xué) 工商管理學(xué)院，黑龍江 哈爾濱 150080）

我國面臨著經(jīng)濟(jì)與社會(huì)轉(zhuǎn)型的雙重挑戰(zhàn)，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中保持著行業(yè)地位與競爭優(yōu)勢，僅依靠領(lǐng)導(dǎo)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。員工是與顧客、客戶緊密聯(lián)系的人，能清晰地洞察用戶的需求變化，及時(shí)掌握市場的動(dòng)向，往往掌握著第一手信息，為企業(yè)搶占發(fā)展先機(jī)提供了基礎(chǔ)。員工提出企業(yè)發(fā)展中遇到的瓶頸，為企業(yè)發(fā)展提出的建議，本是有益于企業(yè)發(fā)展的。但是，很多員工因害怕未被管理者采納而丟了面子，或者害怕管理者認(rèn)為這是在挑戰(zhàn)他的管理權(quán)威，遷怒自己，本著多一事不如少一事的原則，往往在組織中保持沉默或者附和領(lǐng)導(dǎo)的建議，這將會(huì)讓企業(yè)失去寶貴的信息。

一、相關(guān)理論的介紹

家長式領(lǐng)導(dǎo)分為三個(gè)維度，即仁慈領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，德行領(lǐng)導(dǎo)。仁慈領(lǐng)導(dǎo)即領(lǐng)導(dǎo)不僅對下屬在工作中表現(xiàn)出真誠的關(guān)懷，甚至關(guān)心員工的家庭成員，如看望員工的父母，關(guān)心員工的生活，員工得到了精神上和物質(zhì)上的關(guān)懷。根據(jù)社會(huì)交換理論即交換雙方的付出是等價(jià)的，只有付出小于等于成本時(shí)，交換才能成立，仁慈式領(lǐng)導(dǎo)對員工的“施恩”，讓員工心存感激，中國人最不喜歡“欠人情”，在“滴水之恩涌泉相報(bào)”的傳統(tǒng)觀念影響下，員工會(huì)在領(lǐng)導(dǎo)面前積極地表現(xiàn)自己的能力，讓領(lǐng)導(dǎo)看到自己對領(lǐng)導(dǎo)的忠心，積極主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)組織中的問題，及時(shí)地反饋給領(lǐng)導(dǎo)，做出更多的建言行為。仁慈的領(lǐng)導(dǎo)行為也會(huì)給員工更多的心里安全感，因?yàn)檫@類領(lǐng)導(dǎo)允許員工犯錯(cuò)，所以員工才勇于試錯(cuò)；權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)其權(quán)力是神圣不可侵犯的，其命令是絕對正確的，員工只要老實(shí)服從即可。上級表現(xiàn)出來的權(quán)威能力越多，員工越認(rèn)為說出自己的建議是對權(quán)威的挑戰(zhàn)，越容易保持沉默[1]，因?yàn)榫退闾岢鲆庖娨矔?huì)讓領(lǐng)導(dǎo)大概率不會(huì)采納，還會(huì)給領(lǐng)導(dǎo)留下“犯上”的印象，本著事不關(guān)己高高掛起的原則，員工更多地保持著沉默；德行領(lǐng)導(dǎo)即領(lǐng)導(dǎo)以身作則，表現(xiàn)出更高的個(gè)人操守和修養(yǎng)，用人格魅力贏得下屬的佩服、跟隨。根據(jù)社會(huì)效仿行為，當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)一個(gè)行為能被效仿并且所做出的行為得到的結(jié)果是自己所向往的，那么人們就會(huì)積極效仿。當(dāng)?shù)滦蓄I(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)出更多的個(gè)人魅力時(shí)，員工也會(huì)想要向其看齊，想吸引領(lǐng)導(dǎo)更多的關(guān)注于自己，所以就會(huì)主動(dòng)地建言獻(xiàn)策，減少沉默，不愿當(dāng)“透明人”被組織邊緣化，建言行為則是最好地在組織中刷存在感的行為，所以，德行領(lǐng)導(dǎo)會(huì)促進(jìn)員工建言行為的發(fā)生。

中國是高權(quán)力距離的人情社會(huì)，權(quán)力距離即人們對“獨(dú)權(quán)”的接受程度，與西方社會(huì)中的人人平等不同，中國社會(huì)一直強(qiáng)調(diào)“父為子綱”“夫?yàn)槠蘧V”的人倫，就算你是親兄弟，到了公司職位不同，那么地位也會(huì)不同，不同權(quán)力距離感知的員工對待建言行為的態(tài)度不同，高權(quán)力距離導(dǎo)向的員工認(rèn)同自己與領(lǐng)導(dǎo)的差距，并會(huì)維持在權(quán)力格局中的附屬地位，他們對溝通主體間的差距也會(huì)更加敏感，會(huì)更多地隱藏自己的觀點(diǎn)，附和或支持領(lǐng)導(dǎo)的觀點(diǎn)，更多地表現(xiàn)為支持領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威而不是提出質(zhì)疑或挑戰(zhàn)。建言行為對于高權(quán)力距離的員工來說就是打破傳統(tǒng)觀念，挑戰(zhàn)自我，這與他們的價(jià)值觀與角色定位都不符。對于低權(quán)力距離的員工來說，他會(huì)忽略組織中的身份懸殊與等級差異，相對的也就更多地提出自己的意見，表達(dá)自己的想法，進(jìn)行員工更多的建言行為。

心理安全感是員工的一種心理知覺，讓員工感受到強(qiáng)烈的心里安全感，員工會(huì)更具有組織認(rèn)同感與歸屬感，員工更容易將自己認(rèn)為是企業(yè)的一分子，這樣對待員工，其就會(huì)從心里希望企業(yè)發(fā)展越來越好，從而勇于提出合理化建議。面對企業(yè)發(fā)展中遇到的困難，員工也具有更強(qiáng)烈的責(zé)任心，勇于幫助企業(yè)共渡難關(guān)，趨向于與企業(yè)“同甘苦，共患難”。員工的心里安全感該如何培養(yǎng)？需要領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的轉(zhuǎn)變，領(lǐng)導(dǎo)對于員工的建言行為多一點(diǎn)包容，做到積極的反饋，對于員工提出的問題，做到對事不對人，不遷怒，不苛責(zé)員工，給員工強(qiáng)烈的信心，給其強(qiáng)烈的心里安全感，對于員工的建言行為至關(guān)重要[2]。

無論是什么企業(yè)存在著正式組織和非正式組織，無論是正式組織還是非正式組織都存在領(lǐng)導(dǎo)，所以研究領(lǐng)導(dǎo)行為對企業(yè)來說至關(guān)重要，家長式領(lǐng)導(dǎo)是從中國傳統(tǒng)文化中孕育出來的領(lǐng)導(dǎo)方式，研究其所帶來的影響對于我國組織的發(fā)展具有重要的意義。研究表明，建言行為有利于組織創(chuàng)新，組織的創(chuàng)新是企業(yè)長盛不衰的“絕招”。員工不積極地建言，附和或盲目的贊同領(lǐng)導(dǎo)的所有決定，領(lǐng)導(dǎo)者唯我獨(dú)大，不積極地廣開言路，表面上是虛假繁榮，叫好聲一片，實(shí)際上卻是死氣沉沉，導(dǎo)致組織的沉默。美國安然公司一夜破產(chǎn)，其領(lǐng)導(dǎo)者在接受采訪時(shí)說道，“員工已經(jīng)早早就意識到了企業(yè)的財(cái)務(wù)問題，每天惶惶不可終日卻沒有人能站出來，指出問題提出建議”?？梢娧芯繂T工的建言行為是非常必要的。

二、管理啟示

第一，領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變管理風(fēng)格，更多地表現(xiàn)出仁慈與德行方面。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)與員工的接觸相較于組織與員工的接觸而言更加的外顯，員工往往將領(lǐng)導(dǎo)對自己的態(tài)度看成是組織對自己的態(tài)度，員工往往將組織擬人化，領(lǐng)導(dǎo)儼然就是組織的發(fā)言人，本研究發(fā)現(xiàn)家長式領(lǐng)導(dǎo)中的仁慈方面與德行方面對員工的建言行為表現(xiàn)出積極的推動(dòng)作用，所以領(lǐng)導(dǎo)者在組織發(fā)展中要支持、關(guān)心員工，對員工表現(xiàn)出更多的理解與包容，領(lǐng)導(dǎo)要有更多的包容心，允許員工發(fā)表自己的看法，允許員工“犯錯(cuò)”，這樣員工才愿意試錯(cuò)，面對員工提出的建議，少一點(diǎn)苛責(zé)，多一點(diǎn)對員工的關(guān)懷與鼓勵(lì)，為員工提供積極健康的組織氛圍，消除員工對于提出建議后的后顧之憂，在這種環(huán)境下員工自然愿意表達(dá)出自己的想法[3]。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)更加地約束自己，以身作則，表現(xiàn)出更多的人格魅力即展現(xiàn)出自己更多的德行方面，讓員工更愿意與領(lǐng)導(dǎo)親近，主動(dòng)跟隨領(lǐng)導(dǎo)，更多地表現(xiàn)出建言等組織公民行為。

第二，鼓勵(lì)員工發(fā)言，營造出積極的組織氛圍。企業(yè)可以定期舉辦員工大會(huì)，鼓勵(lì)員工分享近期發(fā)現(xiàn)的新問題以及對于企業(yè)發(fā)展的新建議，對每一位發(fā)言的員工都給予肯定與鼓勵(lì)，推動(dòng)員工的建言行為，形成“敢說就獎(jiǎng)”的組織氛圍，形成精神上和物質(zhì)上雙重的獎(jiǎng)勵(lì)，以此推動(dòng)建言行為的發(fā)生；通過設(shè)置企業(yè)信箱，員工可以匿名將自己發(fā)現(xiàn)的問題寫出來放在信箱里，這樣解決了員工的后顧之憂即害怕提出建議后得罪人，建議沒有被當(dāng)眾采納，失了自己的面子也損害了別人的面子，這種并非面對面的提出建議也減少了員工建言后的心理壓力；鼓勵(lì)在非正式場合的建言行為就像頭腦風(fēng)暴活動(dòng)，員工可以在小組討論中暢所欲言，這也不失為一種可行的方法。員工具有效仿性，當(dāng)組織中的建言氛圍濃厚形成“能說就獎(jiǎng)”的氛圍后，員工也會(huì)抱著試一試的想法提出建議。這種濃厚輕松的建言氛圍會(huì)讓員工有一種心理安全感，員工對于企業(yè)的心理安全感，會(huì)讓員工產(chǎn)生更多的組織公平感，從而表現(xiàn)出更多的有利于組織發(fā)展的行為，減少建言之后的顧慮，進(jìn)一步活躍建言氛圍。

第三，構(gòu)建合理的建言體系。提高組織中員工的建言水平不僅需要領(lǐng)導(dǎo)與員工在精神上的努力與轉(zhuǎn)變也需要在組織中構(gòu)建系統(tǒng)的建言體系加以輔助提高。擴(kuò)寬下屬建言的通道。例如，每個(gè)部門的主管定期在部門內(nèi)部召開大會(huì)，再統(tǒng)一召開主管大會(huì)，各位主管匯報(bào)自己所搜集到的建議；增加匿名信箱的數(shù)量與保密性；以問卷調(diào)查的形式定期對員工進(jìn)行調(diào)查；建立企業(yè)專屬的心理咨詢室，減輕員工的心理壓力，在心理溝通過程中組織也會(huì)了解到不一樣的員工心聲[4]。研究表明，員工不愿意建言的一部分原因是覺得領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)采納，自己人微言輕，自己發(fā)現(xiàn)的小想法，提出的小建議，領(lǐng)導(dǎo)可能在一開始就發(fā)現(xiàn)了，自己此時(shí)再提出就是“關(guān)公面前耍大刀”自不量力。所以，應(yīng)完善建言的反饋系統(tǒng)，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)做到無論員工提出的建議是否“成熟”，均應(yīng)給予肯定，重視員工提出的建議，認(rèn)真地給予反饋，讓員工感覺到自己被重視。