首鋼房地產(chǎn)開發(fā)有限公司

北京首鋼房地產(chǎn)開發(fā)有限公司（以下簡稱“首鋼地產(chǎn)”）成立于1998年11月，是首鋼集團所屬國有全資房地產(chǎn)開發(fā)公司。具有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)一級資質(zhì)，通過ISO9001質(zhì)量體系認證，是中國房地產(chǎn)協(xié)會理事單位。目前，首鋼地產(chǎn)已經(jīng)運作和正在運作的項目，遍布北京、河北、重慶、四川、貴州、安徽、福建等全國多個省市。產(chǎn)品包括普通住宅、高檔別墅、寫字樓、星級酒店、公寓、商業(yè)地產(chǎn)等。市場知名度、信譽度和美譽度持續(xù)攀升，累計獲得房地產(chǎn)業(yè)界近百個獎項。首鋼地產(chǎn)已經(jīng)形成集房地產(chǎn)開發(fā)、資產(chǎn)經(jīng)營為一體的現(xiàn)代化房地產(chǎn)投資開發(fā)集團。目前，已形成以董事會為核心管理層的高效化管理團隊；擁有33家下屬公司，其中全資及分公司18家，合資公司15家，另有6家代管單位。

“十三五”期間，首鋼地產(chǎn)企業(yè)愿景：努力將首鋼地產(chǎn)打造成為具有品牌影響力的領(lǐng)先房地產(chǎn)企業(yè)。戰(zhàn)略目標：進入全國房地產(chǎn)企業(yè)百強。為實現(xiàn)首鋼地產(chǎn)戰(zhàn)略目標，經(jīng)過深入調(diào)研，在建立成本、營銷、產(chǎn)品、運營“四個中心”的管控模式，打造總部集中管控平臺的基礎(chǔ)上對組織管控體系、關(guān)鍵制度流程、計劃運營體系、績效管理體系方面進行深入研究優(yōu)化，達到管控清晰，權(quán)責明確，流程順暢，運營高效的效果。

一、管理創(chuàng)新體系構(gòu)建與實施的背景

（一）房地產(chǎn)市場政策環(huán)境：規(guī)模尚在，調(diào)控加劇

2018年調(diào)控政策由緊到松，中央定調(diào)三階段變化：3月全國“兩會”重申“房住不炒”，7月底政治局會議“堅決遏制房價上漲”，8月住建部要求“穩(wěn)地價、穩(wěn)房價、穩(wěn)預(yù)期”。年底中央經(jīng)濟工作會議繼續(xù)堅持“房住不炒”的定位，因城施策、分類指導(dǎo)，夯實城市政府主體責任。政策指揮權(quán)將由中央轉(zhuǎn)向地方政府，各城市可以根據(jù)市場實際情況，針對性地調(diào)整未來政策走向。地方政策層面兩階段變化：前三季度堅持調(diào)控目標不動搖、力度不放松，涉及四限政策持續(xù)高壓，整治市場秩序，上調(diào)房貸利率等；四季度調(diào)控政策略有松動的跡象，廣州、武漢、南寧等部分城市局部放松限價，多城市下調(diào)房貸利率上浮比例，菏澤更是打響2018年放松調(diào)控第一槍。不過，房住不炒、因城施策的政策主基調(diào)未變，三四線城市去庫存仍是主旋律。

從居民杠桿率、城鎮(zhèn)化程度、出生率以及政策導(dǎo)向等重要維度來看，地產(chǎn)行業(yè)增量基本見頂（2019年一季度已經(jīng)出現(xiàn)了明顯的同比下滑）。但十萬億級的規(guī)模總量依舊可觀，中長期仍可保持。

（二）房地產(chǎn)市場融資環(huán)境：融資收緊，謹慎拿地

2018年3月，全國“兩會”重申“堅持房住不炒”，奠定了2018年的政策調(diào)控基調(diào)，而后各地調(diào)控升級政策陸續(xù)出臺。7月31日，政治局會議再次明確堅持房地產(chǎn)調(diào)控不會放松的政策方向，同時表明堅定做好去杠桿工作 。在此背景下，2018年伊始，房企融資環(huán)境繼續(xù)保持2016年以來的收緊態(tài)勢。年初相關(guān)部門就進一步出臺政策，加強對信托貸款、銀行貸款以及委托貸款的融資限制，同時增強了對于房地產(chǎn)企業(yè)并購貸款合規(guī)性的審核力度。此外，對于房企境內(nèi)公司債券的發(fā)行也加強了限制，中止或終止發(fā)行的案例也時有發(fā)生。在境內(nèi)融資持續(xù)收緊的情況下，不少企業(yè)就將重心轉(zhuǎn)向境外融資。

融資收緊了，房企在土拍市場上就變得更加謹慎了。7月單月，全國成交土地建設(shè)用地面積15729.19萬平方米，同比下降15.04%，但環(huán)比上漲7.37%；成交土地宗數(shù)為4770宗，同比下降14.50%，但環(huán)比上漲9.1%。土拍市場雖然較上個月有所回暖，但各房企依然保持謹慎拿地觀點，比起年初的攻城略地，下半年房企的拿地步伐將維持在低速水平。

在融資遇冷情形下，無論是為了加快回籠資金的步伐，還是為了達成年初定下的銷售目標，在土地市場上收縮戰(zhàn)線，銷售上加速推盤去化，無疑都將成為大部分房企的必然選擇。

（三）房地產(chǎn)行業(yè)管理趨勢

自2018年下半年，萬科、綠城等多家房企內(nèi)部“巨變”，部分房企經(jīng)歷減員“陣痛”。萬科總裁祝九勝在2018年年度股東大會支出萬科五個方面工作重點：一是基于戰(zhàn)略明確發(fā)展方向，聚焦主航道，鞏固提升基本盤，開發(fā)業(yè)務(wù)仍然是萬科基本盤；二是基于市場積極銷售，做好投融資工作；三是基于客戶，打造客戶愿意買單的好產(chǎn)品，好服務(wù)；四是基于安全，守住安全、質(zhì)量與價值觀底線；五是基于事業(yè)合伙人機制，完成組織重建，實現(xiàn)事人匹配。今年萬科的銷售動作和拿地動作較為積極，2019年上半年合約銷售額不降反升，并且領(lǐng)先恒大522億元，而去年上半年萬科僅比恒大多4.8億元。萬科在1-8月累計拿地1260億元，占據(jù)拿地榜首，8月單月拿地超120億元。萬科的逆勢增長與它的組織管理動作密不可分。

明方向、優(yōu)架構(gòu)、強團隊已成為標桿房企應(yīng)對嚴峻的市場形勢的標準動作。

（四）房地產(chǎn)公司自我剖析

首鋼地產(chǎn)處于成長期向規(guī)范期過渡階段，近兩年首鋼地產(chǎn)人均銷售收入、人均銷售面積提升明顯，人均凈利潤波動較大，首鋼地產(chǎn)人均效能未來仍有較大提升空間；項目開發(fā)周期較長，項目開發(fā)運營能力亟待提升；盈利、營運、償債、成長四個維度與標桿及行業(yè)對比，除個別指標外，其余各項指標均與行業(yè)平均及標桿水平有一定差距，需加強管理體系標準化、運營平臺建設(shè)及關(guān)鍵能力提升。

二、管控模式優(yōu)化特點

（一）管控模式優(yōu)化的特點

1.加強政策市場研判，防控項目開發(fā)風(fēng)險。增強對房地產(chǎn)行業(yè)的政策變動及市場變動敏感性分析，合理預(yù)判，結(jié)合企業(yè)自身優(yōu)勢及情況，適當調(diào)整項目收益要求，控制項目開發(fā)周期，預(yù)防風(fēng)險。

2.降低公司房地產(chǎn)成本。成本控制是對企業(yè)房地產(chǎn)進行有效管理的重要手段，通過對房地產(chǎn)成本各個組成部分的有效分析和評價，尋求降低成本費用的方法并得以實施。適合的管控模式可以從直接費用上降低管理成本、外部交易成本（如進行戰(zhàn)略采購或集中采購，可以直接降低各分子公司對供應(yīng)商的搜尋、談判、履約成本）、機會成本（因公司內(nèi)部人員摩擦和協(xié)調(diào)時間過長導(dǎo)致資金利息增加、投資決策滯后等）、委托代理成本，避免重復(fù)和無效配置。

3.支撐大運營管理，保障企業(yè)價值鏈?！按筮\營”是以財務(wù)經(jīng)營為導(dǎo)向，以現(xiàn)金流和利潤為核心，以計劃管理為主線，以貨值管理為基礎(chǔ)，實現(xiàn)全項目、全周期和全專業(yè)的高效統(tǒng)籌經(jīng)營。價值鏈是企業(yè)核心能力的體現(xiàn)，房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈實際涵蓋從資金、土地、設(shè)計、工程建設(shè)到物業(yè)管理的全過程。作為資金密集型行業(yè)，對大量資金和資源實施有效的管理，在價值鏈前段控制投資策劃和土地獲取，在價值鏈中端為產(chǎn)品研發(fā)和成本控制階段，重點管控質(zhì)量、時效和動態(tài)成本控制，價值鏈后段對營銷管理、售后客服和物業(yè)管理進行管控。

三、管控模式優(yōu)化的內(nèi)涵及主要做法

（一）管控模式優(yōu)化的內(nèi)涵

企業(yè)在不同的生命周期，其組織管控模式呈現(xiàn)出規(guī)律化的演變特征，并且多數(shù)情況下這些特征與企業(yè)的項目數(shù)量有著緊密聯(lián)系。一般而言，企業(yè)基本都會經(jīng)歷“同城單項目-同城多項目-跨區(qū)域多項目發(fā)展-全國發(fā)展階段”四個階段，而對應(yīng)項目數(shù)量的企業(yè)組織管控，正體現(xiàn)出明顯的“松散職能型-倒金字塔-平衡矩陣式-正金字塔”變化特點。

所謂管控模式是指集團公司或公司總部對下屬業(yè)務(wù)及經(jīng)營單位基于集分權(quán)程度不同而采取的管控策略。它具體體現(xiàn)在：通過管控部門的設(shè)置、管控流程的設(shè)置以及集團文化的傳播來影響下屬經(jīng)營單位的戰(zhàn)略、營銷、財務(wù)、經(jīng)營運作等方面的內(nèi)容。

企業(yè)發(fā)展初期，往往項目數(shù)量不多，以同城單個或少數(shù)幾個項目的操作為主，以總部控制資源，全力應(yīng)付項目的開發(fā)及運作是企業(yè)管理項目的主要手段。面臨同城多項目或向異地區(qū)域擴張，將面臨經(jīng)驗攤薄效應(yīng)、效率與風(fēng)險的平衡問題，集團總部平臺建設(shè)滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展、人力資源發(fā)展，但是仍會堅持以“集權(quán)”思路進行項目的操作，項目上的權(quán)力收到一定程度的制約和限制。當企業(yè)規(guī)模越做越大，為匹配快速增長的項目數(shù)量及龐大的項目團隊，集團總部需要匹配更多的管理資源，如匹配不及時，會爆發(fā)人工成本上升、管理鏈條過長、管理幅度過寬、運作效率低下等問題，企業(yè)會向職能團隊、項目進行更多的分權(quán)和授權(quán)，項目上會有更多的自主權(quán)，此時管控模式由“弱操作管控”向“戰(zhàn)略+財務(wù)管控”的趨勢轉(zhuǎn)變。首鋼地產(chǎn)針對總部組織管控模式優(yōu)化主要分為五個階段進行開展：

第一階段-診斷及組織優(yōu)化方案；

第二階段-組織管控體系設(shè)計；

第三階段-關(guān)鍵制度流程體系；

第四階段-計劃運營體系設(shè)計；

第五階段-績效管理體系設(shè)計。

（二）深入調(diào)研，分析現(xiàn)狀，梳理問題

首鋼地產(chǎn)結(jié)合戰(zhàn)略目標-“打造具有品牌影響力的領(lǐng)先房地產(chǎn)企業(yè)，成為首鋼集團向城市綜合服務(wù)商轉(zhuǎn)型的支柱”，對目前已進入?yún)^(qū)域、核心產(chǎn)品、人力資源、核心能力進行分析；2018年初進行了為期4周的深入開放式訪談，訪談覆蓋首鋼地產(chǎn)總部和項目公司中高層管理人員共97人，5個項目公司（新北分公司、首通建投、重慶公司、成都公司、貴陽公司）。

目前首鋼地產(chǎn)現(xiàn)狀在經(jīng)營能力方面從盈利、營運、償債、成長四個維度與標桿及行業(yè)對比，除個別指標外，其余各項指標均與行業(yè)平均及標桿水平有一定差距；開發(fā)運營能力方面項目開發(fā)周期較長，項目運營能力亟待提升；管理能力方面首鋼地產(chǎn)整體管理水平接近本類型企業(yè)平均值，但與行業(yè)標桿仍有差距；人均效能方面近兩年首鋼地產(chǎn)人均銷售收入、人均銷售面積提升明顯，人均凈利潤波動較大，總體來看，首鋼地產(chǎn)人均效能未來仍有較大提升空間。

當前首鋼地產(chǎn)處于成長期向規(guī)范期過渡階段，需加強管理體系標準化、運營平臺建設(shè)及關(guān)鍵能力提升。

在組織管控上，首鋼地產(chǎn)總部屬于操作型管控模式，對北京本地和異地采取不同的管控深度。北京本地項目屬于職能制管理，異地項目屬于關(guān)鍵點操作型。在總部管控模式問題上，總部和分子公司定位不夠清晰，各部門協(xié)調(diào)難度較大。首鋼地產(chǎn)當前處于市場化運作起步階段，現(xiàn)階段總部需采取關(guān)鍵點操作型管控方式，待標準化體系相對完善后逐步轉(zhuǎn)為關(guān)鍵點決策型。

在總部組織架構(gòu)方面，總部職能設(shè)置相對完善，覆蓋房地產(chǎn)開發(fā)全價值鏈，但與企業(yè)當前發(fā)展階段和總部管控模式的匹配度需要進一步提升?？偛柯毮芊止ぽ^細，部門數(shù)量較多，橫向和縱向溝通協(xié)調(diào)難度增加，部分職能交叉，職能劃分不合理。

在計劃運營上，公司經(jīng)營計劃及項目開發(fā)計劃體系已經(jīng)初步建立，各項目計劃管理能力需要快速提升，重點解決各專業(yè)計劃的交圈和協(xié)同；項目關(guān)鍵決策會議體系缺失，大部分項目決策事項需要上經(jīng)理辦公會，決策效率受到影響；關(guān)鍵成果的意識比較薄弱，缺乏成果體系的系統(tǒng)性策劃，對項目運作深度要求支撐有限；公司內(nèi)部信息報送機制不完善，橫向和縱向的信息傳遞均存在重復(fù)報送，口徑不一致等問題。

首鋼地產(chǎn)需健全制度流程體系的完整性，目前制度流程、業(yè)務(wù)流程數(shù)量較少，表單模板需進一步完善，主要圍繞流程圖示、流程概述、職責規(guī)劃、工作程序、表單模板進行優(yōu)化。

在績效管理方面，績效考核體系的科學(xué)性需要進一步加強，應(yīng)根據(jù)總部對各下屬公司的管控定位，合理設(shè)計總部部門及各下屬公司的考核體系，盡量做到責權(quán)利對等；績效考核指標體系制定的合理需要加強，需加強總部部門績效考核指標與項目掛鉤深度，各項目考核指標設(shè)定建議與項目管控定位相匹配；績效考核結(jié)果應(yīng)用效果不理想，激勵效果不明顯，應(yīng)加強績效考核的正激勵導(dǎo)向性，建議對超額完成考核任務(wù)的情況設(shè)定正激勵系數(shù)，獎罰分明。

（三）制定組織管控優(yōu)化方案

1.明確定位

首先明確總部和項目定位，總部要做專、做強，支撐“三大平臺”的搭建，“三大平臺”指集約化資源整合平臺、關(guān)鍵點操作及決策支撐平臺、規(guī)范化運營管理平臺，其中集約化資源整合平臺是將土地資源、資金資源、人力資源、供應(yīng)商資源及戰(zhàn)略采購、公共關(guān)系資源、信息化資源進行整合并根據(jù)項目情況進行合理的資源分配；關(guān)鍵點操作及決策支撐平臺是制定拓展、設(shè)計、采購、營銷、成本、工程、客服、品牌的管理標準，對項目開發(fā)全周期中的關(guān)鍵事項進行操作和評審，對各專業(yè)決策提供支持；規(guī)范化運營管理平臺業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管理是對項目運營目標下達，項目總體開發(fā)計劃評審、項目運營信息監(jiān)控、項目運營目標考核、項目評估、經(jīng)驗共享。

2.總部做到“三強”

基于未來要強做總部的要求，總部要做到“三強”-強標準、強能力、強抓手。強標準要梳理總部標準體系地圖，明確已有且完善、已有需完善、未有的標準體系，完善標準體系，根據(jù)重要性、急迫性兩個維度，制定首鋼地產(chǎn)總部標準體系完善工作排期表，定期對已有標準體系內(nèi)容回顧；強能力要充實成熟人才，明確工作要求，總部現(xiàn)有人員能上能下，同時以內(nèi)部調(diào)配為主、外部引進為輔的方式，重點向總部開發(fā)管理線充實成熟人才，重運營導(dǎo)向，以打造運營體系為切入點，做強開發(fā)運營職能，進一步帶動開發(fā)管理線能力提升，強化標桿管理，總部各專業(yè)部門定期總結(jié)并收集、整理一線優(yōu)秀案例，通過內(nèi)外部培訓(xùn)渠道積極予以推廣，作為部門年度重點工作推進；強抓手要對權(quán)責界面梳理，明晰權(quán)責，明確總部管控幅度、深度、力度，績效管理體系優(yōu)化，保障組織發(fā)展的驅(qū)力，激勵管理體系優(yōu)化，激發(fā)各級組織活力。

3.制定計劃

根據(jù)梳理診斷的結(jié)果，制定為期8個月工作計劃，主要針對組織管控體系、計劃運營體系、績效管理體系、制度流程體系。

在組織管控方面上，明確總部和項目的定位，總部做專、做強，項目做實、做快。重點加強總部能力建設(shè)，通過專業(yè)能力培育，打造總部強管控，重點打造集約化資源整合、關(guān)鍵點操作及決策支持、規(guī)范化運營管理三大平臺，優(yōu)化了組織體系，首鋼地產(chǎn)總部部門從21個優(yōu)化為17個，并形成《組織管理手冊》《組織權(quán)責手冊》作為支撐。

構(gòu)建以項目計劃節(jié)點推動為主線、以經(jīng)營導(dǎo)向的運營管理體系PDCA循環(huán)，通過計劃運營管控抓經(jīng)營，建立了全景計劃模板，規(guī)劃了13個項目關(guān)鍵會議，建立了關(guān)鍵成果、信息管理等企業(yè)管理體系。組織召開了首鋼地產(chǎn)計劃運營研討會議，分析在手開發(fā)項目情況，依據(jù)縮短項目開發(fā)周期，加快項目周轉(zhuǎn)，促進各專業(yè)高效協(xié)同的管理要求，對項目開發(fā)全過程進行分組推盤演練、交流探討、總結(jié)發(fā)言，進一步明確了總部與分子公司、各專業(yè)、工作之間的邏輯關(guān)系及工作界面的劃分，優(yōu)化項目關(guān)鍵路徑，明確了開發(fā)過程中各關(guān)鍵線路中關(guān)鍵事項的工期標準要求，明確各計劃節(jié)點對應(yīng)的輸出成果、責任部門及衡量標準，建立關(guān)鍵會議體系及標準，提升決策質(zhì)量和決策效率，建立信息報送體系，解決信息重復(fù)報送，口徑不一致等問題，及時為公司領(lǐng)導(dǎo)層提供決策支持，將計劃運營管理與績效管理相結(jié)合，保障計劃運營體系的有效落地。

在績效體系方面，以“戰(zhàn)略導(dǎo)向、客觀公正、開放溝通、分級管理”的指導(dǎo)原則，借鑒了行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的績效管理經(jīng)驗，設(shè)計了以KPI、PPI、BPI三者相結(jié)合的復(fù)合型考核模式，并且基于不同的績效管理對象采取了不同的績效管理辦法，設(shè)立了組織績效和個人績效兩類考核方式，同時借鑒行業(yè)標桿企業(yè)的實踐，建立了KPI指標庫。以項目開發(fā)為主線，明確了從項目拿地開始到項目結(jié)束全過程中關(guān)鍵節(jié)點輸出成果和成果標準。

4.落地總結(jié)，成果宣貫，優(yōu)化落實

2018年，在公司黨委的領(lǐng)導(dǎo)下，在公司領(lǐng)導(dǎo)的支持下，在總部各部門、分子公司的積極配合下，首鋼地產(chǎn)全面完成了管理體系優(yōu)化建設(shè)工作。在會上向首鋼地產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)班子、中層管理人員、分子公司領(lǐng)導(dǎo)班子及中層管理人員進行匯報宣貫。為保障后續(xù)工作的有序開展，進一步提升管理效能，于2019年初召開首鋼地產(chǎn)管理體系落地實施方案啟動會，會議要求：高度重視、加強組織領(lǐng)導(dǎo)；做好培訓(xùn)、宣貫工作；落實考核管理，加強監(jiān)督保障；通過信息化平臺固化審批流程；加強溝通、注重活動實效。

特制定相應(yīng)實施方案，成立成果落地領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，由戰(zhàn)略運營部牽頭組織，分為五個工作階段：學(xué)習(xí)宣講、體系自查、督促檢查、優(yōu)化改進、總結(jié)提高。

四、總部組織管控模式優(yōu)化實施的效果

2018年11月完成管理體系優(yōu)化建設(shè)工作，首鋼地產(chǎn)總部和各分子公司全面推廣落地執(zhí)行。經(jīng)過一年的落地執(zhí)行，對公司的經(jīng)營結(jié)果達成和管理標準化推進起到了主要作用。

（一）經(jīng)營結(jié)果：逆勢增長，開發(fā)提效

2019年各項核心經(jīng)營指標均高于2018年同期，包括銷售回款、收入、利潤等指標。

1.開發(fā)效率提升顯著

管理體系搭建（2018年3月）前，拿地到首次開盤平均周期為29-33個月。

管理體系搭建后，開發(fā)周期與先進企業(yè)全面對標，差距在明顯縮小。當前項目均按照新的運營管理標準進行管控，拿地到開工控制在8個月內(nèi)，拿地到預(yù)售形象進度控制在12個月。

2017年新開工面積96萬平方米，2018年新開工面積121萬平方米，2019年半年已完成新開工面積127萬平方米，半年已趕超2018年全年數(shù)據(jù)，在面積指標上也說明項目開發(fā)效率的大幅提升。

2.銷售回款逆勢增長

在整個房地產(chǎn)市場下行的大背景下，現(xiàn)金流成為企業(yè)的生命線。通過2018年建立“四個中心”后，首鋼地產(chǎn)2018年銷售回款68億元，較2017年63億元銷售回款同比增長8%，2019年1-8月實際累計回款58.8億元，2018年1-8月實際累計回款46.9億元。

2019年1-8月，TOP100規(guī)模房企的累計業(yè)績同比增速在4%左右，在整體市場穩(wěn)步增長的趨勢下，首鋼地產(chǎn)2019年銷售回款實現(xiàn)了逆勢增長，同比增速為25.4%，在十三五規(guī)劃后段2019、2020年首鋼地產(chǎn)會不斷對管控模式進行探索創(chuàng)新，以保持回款、收入、利潤指標增速，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

（二）管理規(guī)范化：體系設(shè)計完善，落地效果較好

1.設(shè)計層面：橫向和縱向全覆蓋

基于首鋼地產(chǎn)十三五戰(zhàn)略規(guī)劃要求，圍繞金字塔模型和開發(fā)價值鏈模型全面開展管理體系優(yōu)化升級工作，實現(xiàn)橫向和縱向全覆蓋。橫向覆蓋各專業(yè)條線，縱向覆蓋組織、流程、運營、績效各模塊。

2.執(zhí)行層面：落地執(zhí)行效果優(yōu)于行業(yè)平均水平

2019年7月由戰(zhàn)略運營部組織開展體系執(zhí)行情況檢查工作，重點檢查總部各部門/分子公司是否按照體系文件要求開展工作、體系文件在信息化系統(tǒng)中的固化情況、信息化系統(tǒng)中流程文件調(diào)用的正確率等，出具體系文件執(zhí)行情況檢查報告，評估范圍覆蓋全組織、全專業(yè)、全流程，涉及總部及7家分子公司，訪談人數(shù)超過100人，審核文件超過1000個。

首鋼地產(chǎn)管理體系整體評估得分為73.8分，略高于行業(yè)平均水平（管理體系初次審核行業(yè)均分為70分左右）。首鋼地產(chǎn)已建立管理體系執(zhí)行的意識，對管理體系文件非常重視，熟悉流程文件和表單模板，在日常工作中能主動執(zhí)行流程并根據(jù)工作需要不斷優(yōu)化。

3.組織層面：定位清晰，權(quán)責明確

首鋼地產(chǎn)總部定位為三大平臺，集約化資源整合平臺，關(guān)鍵點操作及決策支持平臺和規(guī)范化運營管理平臺。各分子公司為產(chǎn)品實現(xiàn)平臺。權(quán)責清晰是提升項目決策效率的關(guān)鍵，梳理審批事項650項，涵蓋了一二級開發(fā)業(yè)務(wù)，17個專業(yè)。審批流均已落入信息化系統(tǒng)，助力管理體系落地效果提升。管理體系中期評估，各分子公司均有積極反饋，各項工作主責部門明確，權(quán)責清晰。

4.操作層面：標準統(tǒng)一，高效協(xié)同

新增及優(yōu)化制度流程文件共計179個，表單模板509個。從“系統(tǒng)性、專業(yè)性和落地性”進行全面優(yōu)化升級。制度流程文件體系的建立，為各項工作開展提供統(tǒng)一標準，接口清晰，高效協(xié)同。執(zhí)行層面存在的主要問題是表單模板使用率有待提高?？偛考案鞣肿庸具\營部門定期組織管理體系文件審核工作，監(jiān)督管理體系的落地執(zhí)行，對發(fā)現(xiàn)的問題集中研討并統(tǒng)一修訂管理體系文件。

5.支撐層面：獎罰分明，激勵有效

建立與項目開發(fā)計劃強關(guān)聯(lián)的績效考核體系。市場化型分子公司執(zhí)行績效薪酬與銷售回款和利潤關(guān)聯(lián)機制，保現(xiàn)金流的同時關(guān)注利潤。通過考核導(dǎo)向，加強總部管理部門與各分子公司的協(xié)同。一二級節(jié)點均與總部條線主管部門掛鉤，根據(jù)責任不同，劃分考核比重。除績效激勵外，建立了職位職級管理和員工職業(yè)發(fā)展通道管理機制，為員工的成長提供空間。首鋼地產(chǎn)職位按照管理類、技術(shù)類、業(yè)務(wù)類共三類進行區(qū)分。管理序列分為7個層級，技術(shù)序列和業(yè)務(wù)序列分為5個層級。通過對職位價值評估，分別界定不同職位序列之間的職級對應(yīng)，形成職業(yè)發(fā)展通道。除管理序列職位員工外，為技術(shù)序列、業(yè)務(wù)序列員工建立特定的專業(yè)發(fā)展通道，使員工能夠通過自身提升，在所從事的專業(yè)內(nèi)成長，從而取得相應(yīng)的發(fā)展，即所謂的員工雙重職業(yè)發(fā)展通道。

（此項目榮獲第二十一屆首鋼管理創(chuàng)新成果一等獎。主創(chuàng)人：吳 林 韓俊峰 張 煥 趙蘭子 沈萌萌喻 昀 于 洋 謝 達 邵 晨 夏文禹 吳國良王曉梅）